第六章-房地產(chǎn)開發(fā)組織與管理2

第六章房地產(chǎn)開發(fā)組織與管理學(xué)習(xí)目標(biāo)1．房地產(chǎn)項(xiàng)目管理組織模式及工程管理模式；2．房地產(chǎn)投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制的概念和方法；3．房地產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和方法；4．房地產(chǎn)竣工驗(yàn)收條件和程序。第一節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理概述

第二節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施管理

第三節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目合同體系

第四節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收第三節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目合同體系

建設(shè)項(xiàng)目合同是指項(xiàng)目開發(fā)主體與勘察、設(shè)計(jì)、施工、材料供應(yīng)等單位，為完成一定的工程任務(wù)而簽訂的一種經(jīng)濟(jì)合同，其內(nèi)容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。一、房地產(chǎn)合同概述《中華人民共和國合同法》規(guī)定：“合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議?！狈康禺a(chǎn)合同就是開發(fā)商和利益相關(guān)人簽訂的以完成項(xiàng)目開發(fā)活動(dòng)為目的的協(xié)議，是合同各方遵循的最高規(guī)則。（一）房地產(chǎn)合同概念房地產(chǎn)合同是指房地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營涉及到的所有合同中，當(dāng)事人雙方就合同內(nèi)容相關(guān)事宜設(shè)立、變更、終止權(quán)利義務(wù)關(guān)系而達(dá)成的協(xié)議（二）房地產(chǎn)合同的類型房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營過程中涉及到的合同主要包括：

國有土地使用權(quán)出讓合同、國有土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓合同、集體土地征用補(bǔ)償合同

城市房屋拆遷安置補(bǔ)償合同

房地產(chǎn)工程咨詢合同

借款合同

建設(shè)監(jiān)理委托合同、建設(shè)物資采購合同、建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)合同、建設(shè)工程施工合同

商品房買賣合同、房屋租賃合同、物業(yè)管理合同等。（三）房地產(chǎn)合同法律規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)合同的簽訂應(yīng)符合法律法規(guī)，主要有：《中華人民共和國合同法》、《中華人民共和國城市房地產(chǎn)管理法》、《中華人民共和國土地管理法》、《建筑法》、《中華人民共和國城鎮(zhèn)國有土地使用權(quán)出讓和轉(zhuǎn)讓暫行條例》、《城市房屋拆遷管理?xiàng)l例》、《建設(shè)工程勘察設(shè)計(jì)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》、《商品房銷售管理辦法》、《城市房屋租賃管理辦法》、《城市房地產(chǎn)轉(zhuǎn)讓管理規(guī)定》等二、房地產(chǎn)開發(fā)合同體系（一）業(yè)主方的工程合同體系（二）合同體系對開發(fā)項(xiàng)目的影響（1）它反映了項(xiàng)目任務(wù)的范圍和劃分方式；（2）它反映了項(xiàng)目所采用的管理模式；（3）它在很大程度上決定了項(xiàng)目的組織形式；因?yàn)椴煌瑢哟蔚暮贤?，常常又決定了合同實(shí)施者在項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中的地位。三、合同總體策劃（一）合同總體策劃的概念合同總體策劃的目標(biāo)是通過合同保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它必須反映建筑工程項(xiàng)目戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略，反映企業(yè)的經(jīng)營指導(dǎo)方針和根本利益（二）合同總體策劃的依據(jù)（1）業(yè)主方面（2）承包商方面（3）工程方面（4）環(huán)境方面圖6-14合同策劃流程總目標(biāo)和戰(zhàn)略分析設(shè)計(jì)和實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解項(xiàng)目實(shí)施策略項(xiàng)目承發(fā)包策劃合同種類選擇合同風(fēng)險(xiǎn)策劃合同體系協(xié)調(diào)項(xiàng)目管理模式選擇項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理組織設(shè)置項(xiàng)目管理規(guī)則招標(biāo)和合同文件起草（三）合同總體策劃的過程（四）合同類型的選擇1．單價(jià)合同2．總價(jià)合同3．成本加酬金合同4．目標(biāo)合同四、合同索賠1．索賠概述建設(shè)工程索賠通常是指在工程合同履行過程中，合同當(dāng)事人一方因非自身因素或?qū)Ψ讲宦男谢蛭茨苈男泻贤艿浇?jīng)濟(jì)損失或權(quán)利損害時(shí)，通過一定的合法程序向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)或時(shí)間補(bǔ)償要求。索賠是一種正當(dāng)?shù)臋?quán)利要求，它是業(yè)主方、監(jiān)理工程師和承包方之間一項(xiàng)正常的、大量發(fā)生而且普遍存在的合同管理業(yè)務(wù)，是一種以法律和合同為依據(jù)的、合理的行為。2．索賠原因（1）不利的自然條件與人為障礙引起的索賠（2）工程變更引起的索賠（3）工期延期的索賠（4）加速施工費(fèi)用的索賠（5）業(yè)主不正當(dāng)?shù)亟K止工程而引起的索賠（6）物價(jià)上漲引起的索賠（7）法律、貨幣及匯率變化引起的索賠（8）業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)的索賠3．處理索賠的方式與主要程序4．索賠的具體操作內(nèi)容（1）索賠計(jì)算方法（2）同期記錄（3）詳細(xì)情況報(bào)告（4）最終索賠報(bào)告第四節(jié)房地產(chǎn)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收一、竣工驗(yàn)收的概念工程竣工驗(yàn)收是承建單位將竣工的工程項(xiàng)目及其有關(guān)資料移交給開發(fā)商，并接受由開發(fā)商負(fù)責(zé)組織的由勘察單位、設(shè)計(jì)單位、施工單位、監(jiān)理單位等共同參與，以項(xiàng)目批準(zhǔn)的設(shè)計(jì)任務(wù)書和設(shè)計(jì)文件（施工圖紙和設(shè)計(jì)變更），以及國家（或部門）頒發(fā)的施工驗(yàn)收規(guī)范和質(zhì)量驗(yàn)收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，按一定的程序和手續(xù)而進(jìn)行的一系列檢驗(yàn)和接收工作的總稱。二、竣工驗(yàn)收的條件三、竣工驗(yàn)收程序四、竣工結(jié)算（一）竣工結(jié)算概念竣工結(jié)算是指已完工程經(jīng)有關(guān)部門點(diǎn)交驗(yàn)收后承發(fā)包雙方就最后工程價(jià)款進(jìn)行結(jié)算。包括施工結(jié)算和項(xiàng)目竣工結(jié)算。工程竣工結(jié)算分為單位工程竣工結(jié)算、單項(xiàng)工程竣工結(jié)算、建設(shè)項(xiàng)目竣工總結(jié)算。（二）竣工結(jié)算程序

1．遞交竣工結(jié)算報(bào)告

2．發(fā)包人核實(shí)和支付

3．移交工程（三）工程竣工結(jié)算的過程

1．工程項(xiàng)目竣工結(jié)算的編制基礎(chǔ)

2.工程竣工結(jié)算的內(nèi)容

3.工程竣工結(jié)算的編制調(diào)整方法工程經(jīng)各方竣工驗(yàn)收承包單位提交竣工驗(yàn)算資料監(jiān)理工程師審核三方協(xié)商總監(jiān)理工程師簽發(fā)竣工結(jié)算《工程款支付證書》建設(shè)單位審核批準(zhǔn)建設(shè)單位向承包單位支付三、工程款竣工結(jié)算流程本章小結(jié)

本章從房地產(chǎn)項(xiàng)目組織管理模式、工程管理模式入手，分析了工程監(jiān)控模式的類型，對開發(fā)項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度質(zhì)量控制、成本控制的含義及控制策略進(jìn)行了系統(tǒng)剖析，并對房地產(chǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的流程進(jìn)行了探討。文章還對房地產(chǎn)合同體系、合同總體策劃、工程索賠進(jìn)行了闡述，最后對房地產(chǎn)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的條件和程序進(jìn)行了詳細(xì)分析。國內(nèi)先進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)管理模式研究

萬科中海保利龍湖金地（一）萬科——中國地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)航者企業(yè)素描：

企業(yè)名稱：萬科企業(yè)股份有限公司

成立時(shí)間：1984年

企業(yè)性質(zhì)：萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。

企業(yè)概況：萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。

發(fā)展業(yè)績：經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個(gè)全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費(fèi)者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個(gè)專利產(chǎn)品和第一項(xiàng)發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會(huì)是住宅行業(yè)的第一個(gè)客戶關(guān)系組織。同時(shí)也是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。模式研究：一、團(tuán)隊(duì)管理——將尊重員工放在第一位吸納人才

1、王石：獨(dú)具人格魅力的陽光型企業(yè)群體領(lǐng)袖2、團(tuán)隊(duì)管理：尊重人是贏得人的最好方法3、有效激勵(lì)制度+透明化治理專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化二、發(fā)展戰(zhàn)略——多元化資源策略下的跨區(qū)發(fā)展模式區(qū)域擴(kuò)張、資源整合和企業(yè)并購1、“4+X”戰(zhàn)略原本以北京為核心的環(huán)渤海地區(qū)、以深圳為核心的華南地區(qū)、以上海為核心的華東地區(qū)，并以武漢、成都、重慶等為多個(gè)點(diǎn)式布局城市的“3+X”戰(zhàn)略，進(jìn)化到“4+X”戰(zhàn)略，將以武漢為核心，管轄長沙、南昌等多個(gè)周邊城市。

2、多元化資源整合工業(yè)化的前提就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，就算是萬科，其實(shí)也沒能力靠一家之力做到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，惟一的方法就是通過產(chǎn)業(yè)鏈的整合來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，將產(chǎn)業(yè)鏈下游的各個(gè)環(huán)節(jié)外包給一流的專業(yè)公司，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。3、股權(quán)收購形式增加土地儲(chǔ)備2005年，萬科收購13家公司；2006年，萬科收購22家公司；2007年，萬科收購27家公司；2008年，萬科收購18家公司；2009年，萬科以近18億元的代價(jià)收購27家公司；2010年，萬科收購19家公司；2011年，萬科收購20家公司。2005年萬科并購南都集團(tuán)，18.6億的標(biāo)的額一舉創(chuàng)下了國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)最大宗企業(yè)購并案例紀(jì)錄。并購成果顯著，萬科2007年銷售收入增長146.6%，資產(chǎn)總額翻倍。對萬科來說，此次并購最大的收益就是以低價(jià)獲得了長三角地區(qū)大量的土地資源。按照實(shí)際獲得權(quán)益比例來計(jì)算，交易后萬科從上海南都獲得了分別位于南匯、浦東、松江、青浦和鎮(zhèn)江總計(jì)約95萬平方米土地，從蘇州南都獲得約41萬平方米土地，從浙江南都獲得了分別位于杭州、義烏和長沙市的總計(jì)約88萬平方米土地。此次交易使萬科得以參與南都在江浙滬三地總計(jì)超過20處的地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)。最后，合作方在當(dāng)?shù)厥袌龅年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)也是此次并購的一大收益。通過進(jìn)入被并購公司管理層，直接利用合作方在當(dāng)?shù)厥袌龀墒斓年P(guān)系網(wǎng)絡(luò)，萬科可以大大縮短新市場項(xiàng)目前期工作流程。在快速發(fā)展的市場中搶占先機(jī)，擴(kuò)大市場分額。比起從零開始打進(jìn)一個(gè)陌生的市場的傳統(tǒng)做法，并購合作方式的優(yōu)勢顯而易見。并購南都集團(tuán)是自05年期間央行緊縮房貸，嚴(yán)控土地供應(yīng)之后，國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)加速資源整合的一個(gè)顯著標(biāo)志。而如今宏觀環(huán)境與當(dāng)時(shí)十分相像，萬科穩(wěn)健的財(cái)務(wù)水平、充裕的現(xiàn)金、低負(fù)債率和良好的銷售回款將持續(xù)助推公司抓住并購機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)逆市擴(kuò)張，加速行業(yè)整合。三、產(chǎn)品品牌——萬科精細(xì)化打造精致產(chǎn)品和金牌形象萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢：文化品位、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。無論是制度規(guī)范還是企業(yè)信譽(yù)，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，萬科在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心目中都具有良好的口碑。四、客戶服務(wù)——細(xì)分市場，以客戶為中心做服務(wù)升級世界上一流的企業(yè)全部將客戶放在第一位，研究客戶需求，進(jìn)行客戶細(xì)分是企業(yè)成功的惟一選擇。在變化莫測的房地產(chǎn)市場上，惟一不變的是把握客戶的需求。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行客戶細(xì)分的目的就是了解客戶需求，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品，以最大限度滿足不同客戶的需求，搶占市場份額。五、住宅產(chǎn)業(yè)化——標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，引領(lǐng)低碳建筑“像造汽車一樣建房子”，一直是王石和萬科最大的夢想。萬科敏銳地把握了住宅產(chǎn)業(yè)化的趨勢，在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，基于我國房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地開拓了一條我國住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展路徑，成為我國房地產(chǎn)行業(yè)住宅產(chǎn)業(yè)化的奠基者。（二）中?！?xì)作以穩(wěn)制勝的地產(chǎn)隱形航母企業(yè)素描：

企業(yè)名稱：中國海外發(fā)展有限公司

成立時(shí)間：1979年

企業(yè)性質(zhì)：國有控股的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)。

企業(yè)概況：中海于1992年在香港聯(lián)交所上市，首開中資企業(yè)以香港本地業(yè)務(wù)資產(chǎn)直接上市之先河。

發(fā)展業(yè)績：中海堅(jiān)持“誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、求精”的核心價(jià)值觀，并將其滲透進(jìn)企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，在“誠信卓越精品永恒”的品牌主張下，創(chuàng)造出一個(gè)個(gè)匠心獨(dú)運(yùn)、品質(zhì)優(yōu)異的精品，為城市建設(shè)、社會(huì)可持續(xù)發(fā)展，建立和諧社會(huì)做出切實(shí)行動(dòng)。公司連續(xù)七年蟬聯(lián)中國藍(lán)籌地產(chǎn)榜首企業(yè)，連續(xù)七次榮獲中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，多次獲得中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10第一名，先后榮獲“中國最受尊敬企業(yè)”、“中國最佳品牌20強(qiáng)”、“中國25大典范品牌企業(yè)”、“影響中國生活方式十大品牌”、“中國最具社會(huì)責(zé)任房地產(chǎn)企業(yè)G20”等榮譽(yù)。模式研究：一、團(tuán)隊(duì)管理——以清晰架構(gòu)確保企業(yè)順利運(yùn)營中國海外把高素質(zhì)人才隊(duì)伍作為公司的立足之本，并建立了用事業(yè)吸引人才、用激勵(lì)留住人才、用制度培養(yǎng)人才的人力資源發(fā)展機(jī)制，在發(fā)展前景、個(gè)人空間、薪酬、工作環(huán)境等方面為有理想、有作為、忠誠于公司的員工提供不斷成長的空間，使員工個(gè)人的發(fā)展與集團(tuán)的發(fā)展統(tǒng)一起來，建設(shè)富有中海文化特色的學(xué)習(xí)型企業(yè)。二、穩(wěn)健擴(kuò)充地產(chǎn)帝國戰(zhàn)略版圖中海的營業(yè)收入與萬科幾近持平，但凈利潤卻高出萬科超過50%，這得益于中海極其穩(wěn)健的管控水平。因?yàn)榉€(wěn)健，才得于常青。三十多年的專業(yè)房地產(chǎn)生涯，這在中國的房地產(chǎn)企業(yè)中非常罕有。三十多年來，中海的品牌價(jià)值在無聲無形中一路上揚(yáng)，這種價(jià)值的體現(xiàn)，大至城市面貌的轉(zhuǎn)變，小至中海業(yè)主的居家品質(zhì)，在中海布局的各大城市以加速度穩(wěn)健前行。1、潮起長三角上海作為長江三角洲的龍頭，擁有內(nèi)地最高的房地產(chǎn)利潤，上海市場體量基本上相當(dāng)于北京、廣州、深圳三個(gè)城市的總和。2、風(fēng)涌渤海灣北京是中國政治、經(jīng)濟(jì)、文化中心，也是中海地產(chǎn)最早進(jìn)軍內(nèi)地地產(chǎn)的主力城市之一。3、布局二線城市中海地產(chǎn)挺進(jìn)長春、沈陽、大連、西安，加上早期進(jìn)入的成都，完成了對東北、西北、西南門戶的完全進(jìn)勝。4、內(nèi)地市場，布局形成目前中海在西南的成都、東北的長春、沈陽和西北的西安也形成了點(diǎn)狀布局，再加上港澳市場，全國性戰(zhàn)略布局已形成。三、堅(jiān)定精品開發(fā)的產(chǎn)品策略中海認(rèn)為住宅作為耐用消費(fèi)品，其生命周期長，對某些消費(fèi)者而言，也許一生只有一兩次購房機(jī)會(huì)，只有確?！皹菢蔷贰保艜?huì)令每一位消費(fèi)者都感到滿意。作為海外建筑商轉(zhuǎn)型的開發(fā)商，中海對質(zhì)量監(jiān)控之嚴(yán)為業(yè)界罕見，建立了質(zhì)量委員會(huì)、工程部、地盤三級質(zhì)量監(jiān)控體系，對工程管理的全過程進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控。長期以來，“過程精品”是中海地產(chǎn)一直堅(jiān)持的理念，中海走的是中高端路線，對整個(gè)設(shè)計(jì)、建設(shè)、銷售過程中時(shí)刻以精品標(biāo)準(zhǔn)要求。中海四大產(chǎn)品模式步步升級：第一代：借鑒中國香港經(jīng)驗(yàn)，單純數(shù)字開發(fā)。第二代：帶有環(huán)境設(shè)計(jì)的居住區(qū)，開始引入園林設(shè)計(jì)。第三代：營造場景特征與社區(qū)文化，以創(chuàng)新作為特征。第四代：注重三大產(chǎn)品理念：生態(tài)與環(huán)保、技術(shù)領(lǐng)先、人文歸屬感。（三）保利——以狼性本色進(jìn)行跨越式發(fā)展企業(yè)素描：

企業(yè)名稱：保利房地產(chǎn)（集團(tuán)）股份有限公司

成立時(shí)間：1992年

企業(yè)性質(zhì)：是中國保利集團(tuán)控股的大型國有房地產(chǎn)企業(yè)，是中國保利集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作平臺(tái)，國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)企業(yè)。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市。

企業(yè)概況：該集團(tuán)經(jīng)營業(yè)范圍包括一級房地產(chǎn)開發(fā)，出租本公司開發(fā)商品房，房屋工程設(shè)計(jì)、舊樓拆遷、道路與土方工程施工。另外，還包括室內(nèi)裝修，冷氣工程及管理安裝，物業(yè)管理及酒店管理、批發(fā)和零售貿(mào)易（國家專營專控商品除外）。

發(fā)展業(yè)績：十九年來，保利地產(chǎn)保持了高速與穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，公司現(xiàn)已進(jìn)入規(guī)?；l(fā)展階段，形成了廣州、北京、上海、武漢、重慶、沈陽等十八個(gè)城市的全國戰(zhàn)略布局，擁有44家控股公司。自2007年1月起，公司入選“上證50”“上證180”“滬深300”和“中證100”指數(shù)樣本股。截至2010年一季度，公司總資產(chǎn)已超千億。模式研究：一、團(tuán)隊(duì)管理：保持狼心團(tuán)隊(duì)特征快速出擊在行業(yè)中，有“文科生萬科、工科生中海、國防生保利”的說法，以速度制勝是保利地產(chǎn)的一大特點(diǎn)，向來保利“兵貴神速”的開發(fā)進(jìn)度為行業(yè)所驚嘆。這種速度與其領(lǐng)導(dǎo)者的軍旅作風(fēng)息息相關(guān)。

1、李彬海時(shí)代：18年從創(chuàng)業(yè)到壯大

2、“鐵娘子”宋廣菊繼承軍人DNA二、開發(fā)模式：鑄造業(yè)界傳奇“保利速度”保利地產(chǎn)是一個(gè)年輕的上市公司，但它強(qiáng)大的爆發(fā)力和成長性讓同行望而卻步。2002年，保利地產(chǎn)進(jìn)行股份制改造時(shí)，凈利潤僅有7000萬，2009年上半年已超過13億；2006年剛上市時(shí)，與一線房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)差距還很大，兩年后即名列A股地產(chǎn)類上市公司前三甲。它用5年進(jìn)入國內(nèi)18個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中城市，迅速建立全國性布局；上市3年，銷售超過200億，從地區(qū)公司做到全國第二。在地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)形成趕超萬科之勢，一時(shí)風(fēng)頭無二。

1、保利崛起：蓄勢待發(fā)，鍛造驚人實(shí)力實(shí)力1：9年內(nèi)出色完成全國跨越式發(fā)展實(shí)力2：以量取勝，實(shí)現(xiàn)高速增長

2、保利地產(chǎn)3大生存密碼密碼1：產(chǎn)品與企業(yè)品牌相互促進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略密碼2：四大融資渠道，助保利野蠻擴(kuò)張密碼3：擴(kuò)充彈藥，豐富土地儲(chǔ)備三、“亮劍全國”發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)新高度保利近兩年市場占有率迅速提升的一個(gè)重要?jiǎng)恿Γ瞧淙珖季值幕就瓿刹㈤_始進(jìn)入收獲期。保利在進(jìn)入的每一個(gè)城市深耕細(xì)作，要求區(qū)域公司“三年躋身五強(qiáng)，五年進(jìn)入三強(qiáng)”，集團(tuán)總部則給予充分的支援保障，在這樣的指導(dǎo)思想下，保利各區(qū)域公司都能在較短時(shí)間內(nèi)具備滾動(dòng)開發(fā)、持續(xù)經(jīng)營能力，市場份額不斷攀升。

三、“亮劍全國”發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)新高度戰(zhàn)略1：先加后乘的區(qū)域發(fā)展

1、核心經(jīng)濟(jì)圈布局：分散投資風(fēng)險(xiǎn)

2、經(jīng)濟(jì)圈布局的背后：最大化城市價(jià)值

3、保利未來發(fā)展：擴(kuò)大規(guī)模拓展相關(guān)行業(yè)戰(zhàn)略2：激進(jìn)主義的資本運(yùn)營

1、資本運(yùn)營模式：高負(fù)債率造就高增長

2、另辟融資蹊徑：公司債券助保利開拓更廣闊未來

3、資金短缺增發(fā)融資戰(zhàn)略3：絕對大膽的土地儲(chǔ)備土地儲(chǔ)備原則1：等量儲(chǔ)備，快速擴(kuò)張土地儲(chǔ)備原則2：保利拿地不拘一格四、經(jīng)營策略：聚合企業(yè)管理、品牌建設(shè)的力量

1、企業(yè)管理：復(fù)制最適合自身的模式

2、提升品牌：企業(yè)高速發(fā)展的催化劑

3、中高端精品住宅、商業(yè)地產(chǎn)雙劍合璧（四）龍湖——一切以客戶為中心企業(yè)素描：

企業(yè)名稱：龍湖地產(chǎn)有限公司

成立時(shí)間：1994年

企業(yè)性質(zhì)：香港聯(lián)交所主板上市。

企業(yè)概況：龍湖地產(chǎn)有限公司，創(chuàng)建于1994年，成長于重慶，發(fā)展于全國，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細(xì)節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。集團(tuán)總部設(shè)在北京，現(xiàn)有員工4000多人，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運(yùn)營和物業(yè)服務(wù)三大板塊。公司于2009年11月19日在香港聯(lián)交所主板掛牌上市。

發(fā)展業(yè)績：2006年，龍湖被建設(shè)部和中國房地產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)評為“中國房地產(chǎn)百強(qiáng)開發(fā)企業(yè)”。2003、2005、2006、2009年，龍湖四次榮獲“全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”第一名。2007年，龍湖入選國家稅務(wù)總局評選的“中國房地產(chǎn)行業(yè)納稅百強(qiáng)”。2008年，“龍湖”被國家工商行政管理總局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”。2008、2009年，龍湖被國務(wù)院發(fā)展研究中心等權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“中國房地產(chǎn)公司品牌價(jià)值TOP10”、“中國優(yōu)秀物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量TOP10”。2010、2011年入選中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)規(guī)模性TOP10、穩(wěn)健性TOP10。2011年入選中國房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10。模式研究：一、團(tuán)隊(duì)管理——多元化職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)隨著龍湖“區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略的實(shí)施和全國化擴(kuò)張，龍湖一直在積極構(gòu)建多元化職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。從外部引入中高層職業(yè)經(jīng)理人，就是其中很重要的一步。在成功引入的60多名中高層管理人員中，既有同行業(yè)的，也有跨行業(yè)的；有來自民企、國企的，也有來自外企的；他們在地域分布上也呈現(xiàn)多元化的特點(diǎn)。越來越多的中高層職業(yè)經(jīng)理人加入龍湖，并成功地成活，使得龍湖的組織管理能力持續(xù)增強(qiáng)，現(xiàn)代、多元化職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也逐步完善，這為龍湖在全國順利進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展提供了非常重要的組織能力保障。為配合公司的快速成長，從2004年起，龍湖在全國范圍內(nèi)啟動(dòng)了“仕官生”招聘及發(fā)展計(jì)劃，從國內(nèi)最優(yōu)秀的高校挑選和儲(chǔ)備未來發(fā)展需要的中高層管理人才。二、發(fā)展戰(zhàn)略1、立足重慶，布局全國由北向南從沿海經(jīng)濟(jì)圈中心城市輻射周邊城市群。1）用10年左右時(shí)間完成全國