格力渠道管理

一切之爭(zhēng)源于渠道。格力電器連續(xù)十多年的飛速發(fā)展，取決于兩個(gè)人，一個(gè)是董事長(zhǎng)朱江洪，以低調(diào)、宏觀和謀略見長(zhǎng)，屬于操盤手；而另一個(gè)，則是由業(yè)務(wù)員開始做起，最終成為總經(jīng)理的董明珠女士，屬于運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行和貫徹者。格力電器的歷史可以追溯到1989年，當(dāng)時(shí)叫珠?？照{(diào)器總廠，1991年正式更名為“珠海格力電器股份有限公司”。成立時(shí)由于實(shí)力較弱，格力電器所采取的是“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，集中開發(fā)當(dāng)時(shí)的強(qiáng)勢(shì)品牌“春蘭”、“華寶”等企業(yè)影響力和覆蓋力較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固市場(chǎng)陣地。在這個(gè)階段，格力所運(yùn)用的渠道模式與春蘭等企業(yè)類似，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)專賣店，通過良好的售后服務(wù)保證顧客利益。公司的業(yè)務(wù)急速擴(kuò)展，在1994年格力空調(diào)的產(chǎn)銷量已經(jīng)躍居全國(guó)第二位，但格力電器銷售渠道卻顯得混亂，缺少章法。1994年底，董明珠出任公司經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)，針對(duì)當(dāng)時(shí)公司銷售管理混亂的狀況，董明珠開始了大刀闊斧的改革。在營(yíng)銷方法的探索和實(shí)踐上，董明珠一直擁有超前的眼光，并走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前列。1994年以來，格力電器先后在家電行業(yè)首創(chuàng)“淡季貼息返利”和“年終返利”政策。當(dāng)年，空調(diào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，商家變著法子降價(jià)賣還是虧本，格力也同樣艱難。但鑒于經(jīng)銷商虧損情況，格力依然決定拿出一個(gè)億返還給經(jīng)銷商。一年下來，第二年經(jīng)銷商就比較看重格力。“淡季返利”和“年終返利”策略后來被董明珠運(yùn)用到股份制區(qū)域銷售公司中，成為重要的組成部分。董明珠的一系列舉措使得格力的經(jīng)銷商開始緊密地“團(tuán)結(jié)”在格力周圍，自1995年起，格力沒有一分應(yīng)收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡，銷售額也從1994年的4.5億元猛增到1995年的28億元。不過，對(duì)格力而言，董明珠的“大刀”才剛剛舉起。1996年，格力原來在湖北的四個(gè)空調(diào)批發(fā)大戶，業(yè)績(jī)本來都很好，但在當(dāng)年由空調(diào)廠家挑起“空調(diào)大戰(zhàn)”中，這四家為搶占地盤，開始競(jìng)相降價(jià)、竄貨、惡性競(jìng)爭(zhēng)。格力空調(diào)市場(chǎng)價(jià)格被沖亂，商家和廠家利益都受到嚴(yán)重?fù)p害。為此，董明珠幾次親自跑到湖北，動(dòng)員當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商和廠家并肩作戰(zhàn)。1997年底，董明珠的大膽設(shè)想與湖北經(jīng)銷商的要求不謀而合。于是，一家以資產(chǎn)為紐帶、以格力品牌為旗幟、互利雙贏的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體——“湖北格力空調(diào)銷售公司”于1997年12月20日正式誕生。這是格力獨(dú)創(chuàng)的中國(guó)第一家由廠商聯(lián)合組成的區(qū)域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統(tǒng)一渠道、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一市場(chǎng)、統(tǒng)一服務(wù)，開辟了獨(dú)具一格的專業(yè)化銷售道路，統(tǒng)一價(jià)格對(duì)外批貨、共同開拓市場(chǎng)。湖北格力空調(diào)銷售公司的成立，大大規(guī)范了湖北地區(qū)格力空調(diào)的市場(chǎng)，使銷售公司成為格力在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的二級(jí)管理機(jī)構(gòu)，從而保障了經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)，使廣大經(jīng)銷商能夠切實(shí)做好消費(fèi)者的服務(wù)工作，同時(shí)，格力作為制造商不必再建立獨(dú)立的銷售分支機(jī)構(gòu)，很多工作轉(zhuǎn)移給了合資銷售公司。此種模式被格力迅速推向全國(guó)，格力在每個(gè)省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資參股組建銷售公司，組成“利益共同體”，把區(qū)域內(nèi)大的經(jīng)銷商捆綁到格力的戰(zhàn)船上，共同操控和占有區(qū)域市場(chǎng)。其中，格力只輸出品牌和管理，在銷售分公司中占有少許股份。重慶、安徽、湖南、河北等全國(guó)32個(gè)省市的區(qū)域性銷售公司相繼成立。1997年起，格力空調(diào)的銷售實(shí)現(xiàn)了飛躍式的增長(zhǎng)，銷售額從42億元、55億元、60億元增長(zhǎng)到2004年的138.32億元，產(chǎn)銷量、市場(chǎng)占有率、利稅收入等指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，一舉奠定了格力的行業(yè)霸主地位。點(diǎn)評(píng)天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。其實(shí)，格力模式關(guān)鍵存在三點(diǎn)成功的因素：第一，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好地穩(wěn)住經(jīng)銷商。在國(guó)外，商家賺的純粹是差價(jià)，而在中國(guó)的格力，還有返利。返利政策得到了擁護(hù)，做格力空調(diào)就等于進(jìn)了保險(xiǎn)箱，不會(huì)虧本。第二，則是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對(duì)清晰的股份制產(chǎn)權(quán)關(guān)系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。在客觀上發(fā)揮了各區(qū)域經(jīng)銷商的主觀能動(dòng)性，以及當(dāng)?shù)匚幕陌盐占叭嗣}資源的充分整合與調(diào)動(dòng)。在業(yè)務(wù)上，各地銷售公司是總部的一個(gè)營(yíng)銷部門，并受總部的業(yè)務(wù)管理；在形式上，銷售公司是獨(dú)立法人，是一個(gè)產(chǎn)權(quán)非常明晰的企業(yè)，有了良性的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制?？偛拷o銷售公司提供品牌和市場(chǎng)，并實(shí)施監(jiān)督。其他的一律下放給銷售公司，銷售公司有制定價(jià)格和政策的權(quán)力，有很大的自主權(quán)。這樣也同時(shí)培養(yǎng)了各經(jīng)銷商對(duì)格力品牌的忠誠度，統(tǒng)一了價(jià)格體系，真正成為了利益的共同體。第三，是一個(gè)以朱江洪、董明珠為主導(dǎo)的誠信踐諾、制度嚴(yán)謹(jǐn)、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，聚攏到一批大戶經(jīng)銷商一起打拼市場(chǎng)。格力所創(chuàng)造的這種營(yíng)銷模式在產(chǎn)品相對(duì)短缺、渠道為王的時(shí)代具有重大意義，它最大限度地利用了當(dāng)?shù)氐那蕾Y源強(qiáng)化銷售，曾被譽(yù)為“21世紀(jì)全新營(yíng)銷模式”。湖北銷售公司最先成為格力與區(qū)域大戶“較勁之地”。2000年末，格力電器發(fā)現(xiàn)，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁換柱”的手法，借格力品牌搞“體外循環(huán)”，將格力的資源轉(zhuǎn)移到個(gè)人注冊(cè)的小公司中去，損害二三級(jí)經(jīng)銷商的利益，從中牟取暴利。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力銷售公司。隨后，年銷售逾5億元的湖北格力銷售公司開始停止?fàn)I運(yùn)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理郎青被炒魷魚。類似的事件還在安徽、重慶、東北等地上演。安徽格力與格力總部的矛盾滋生于2001年4月中旬。格力總部在4月17日強(qiáng)行封了安徽格力的銀行賬戶和倉庫，停止供貨并不準(zhǔn)辦公，安徽格力至此徹底停止?fàn)I業(yè)。4月18日，安徽格力原財(cái)務(wù)部長(zhǎng)（由珠海格力派出）被免職。4月20日，董明珠到安徽格力布置工作時(shí)，與安徽格力總經(jīng)理余志華等人發(fā)生激烈爭(zhēng)執(zhí)。格力總部方面認(rèn)定安徽格力總經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)部管理過程中違規(guī)越權(quán)，主要是因?yàn)樨浛畈患皶r(shí)交回總公司，并越過格力派去的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)，將資金調(diào)為他用。2003年空調(diào)冷凍年度末期的8月，格力悄然開始主動(dòng)對(duì)渠道動(dòng)手術(shù)。格力首次向分公司注入資金，增持廣州和深圳兩個(gè)分公司的股份，達(dá)到控股目的。在以前的模式中，格力只輸出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接從總部派駐董事長(zhǎng)和銷售主管，總經(jīng)理也由新股東擔(dān)任。其三，重新劃分銷售區(qū)域，將從化、番禺、花都和清遠(yuǎn)等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢(shì)力范圍得以加強(qiáng)。格力相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此種變動(dòng)的解釋是，廣州是格力的大本營(yíng)，但銷售業(yè)績(jī)一直沒有達(dá)到理想的目標(biāo)，與企業(yè)的定位不相符，所以，只作策略調(diào)整，格力的銷售模式并沒有發(fā)生根本變化。其實(shí)，早在兩年前“湖北兵變”的時(shí)候，格力就已對(duì)安徽、湖北、廣西三地的銷售公司進(jìn)行了股份調(diào)整，成了大股東，并從總部派遣人員在各銷售公司管理層任職。實(shí)際上，董明珠的真實(shí)意圖非常明顯：通過吸收其他實(shí)力小的經(jīng)銷商參股，削弱原大股東的地位，這樣其他股東均為小股東，不足以跟格力叫板，實(shí)際操控權(quán)便牢牢掌握在格力手中。與此同時(shí)，格力也在積極適應(yīng)市場(chǎng)的變化，對(duì)以國(guó)美、蘇寧為代表的新興家電連鎖業(yè)態(tài)并沒有漠視，而是選擇兩條腿走路，積極地與家電連鎖企業(yè)進(jìn)行著合作的嘗試，進(jìn)入銷售終端，以期形成緊密合作關(guān)系。點(diǎn)評(píng)由于格力電器捆綁的經(jīng)銷大戶之間先前在爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)存在種種陳年積怨，加上各股東在合資公司內(nèi)部股份不盡相同，區(qū)域銷售公司看似完美的外殼并不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為局部地區(qū)出現(xiàn)“內(nèi)亂”埋下了禍根。同時(shí)，格力由于過分依賴經(jīng)銷大戶而忽視了銷售終端的建設(shè)、實(shí)行嚴(yán)密的渠道控制也使得銷售終端數(shù)量有限，造成了消費(fèi)者與格力產(chǎn)品的隔離，這在全國(guó)三大中心城市上海、北京、廣州顯得尤其明顯。格力表現(xiàn)較好的市場(chǎng)反而是遠(yuǎn)離家門口的安徽、湖北、重慶、河南、廣西、東北、山東等地的市場(chǎng)。而在實(shí)際的操作過程中，由于最初格力是作為小股東存在的，加上監(jiān)控的困難，在經(jīng)營(yíng)過程中很容易出現(xiàn)參與組建區(qū)域銷售公司的經(jīng)銷商的違規(guī)操作、以權(quán)謀私等不良行為，這就很自然地?fù)p害了合資公司以及格力電器股份的利益。格力在整治各銷售公司的過程中，整體實(shí)現(xiàn)了“軟著陸”，憑借著與二三級(jí)經(jīng)銷商的良好關(guān)系，迅速組建新的銷售公司，平息了內(nèi)亂，加強(qiáng)了控制力，并成功的避免了銷售業(yè)績(jī)的下滑。再一次印證了利益的杠桿作用，即如何平衡好企業(yè)在發(fā)展過程中的各方利益關(guān)系。格力走的是非常專業(yè)化的渠道之路，同時(shí)也一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量及產(chǎn)品本身的專業(yè)化，一直在“專業(yè)化的道路上”孜孜不倦地探尋著。此點(diǎn)與一般的綜合電器城、家電連鎖企業(yè)大而全的路徑選擇，差異化是非常明顯的。而就空調(diào)產(chǎn)品本身而言，因?yàn)槠渥陨淼摹叭仲|(zhì)量、七分安裝”的專業(yè)性特點(diǎn)，也為“格力模式”預(yù)留了很大的生存空間。但是，即使格力擁有了相對(duì)穩(wěn)固的銷售模式，它也并不是一勞永逸，因?yàn)閮?nèi)外的環(huán)境正發(fā)生著巨大的變化：國(guó)內(nèi)家電連鎖巨頭正快速擴(kuò)張，國(guó)外家電巨頭對(duì)中國(guó)市場(chǎng)也虎視眈眈，電子商務(wù)促發(fā)網(wǎng)絡(luò)直銷趨熱，行業(yè)產(chǎn)品利潤(rùn)下降??當(dāng)然，格力并沒有“以不變應(yīng)萬變”，也在做積極的調(diào)整。事實(shí)上，格力在與國(guó)美“分手”之后，正逐步越過各省大的經(jīng)銷商，直接向地區(qū)級(jí)和縣級(jí)大的經(jīng)銷商挺進(jìn)。董明珠指出，今后銷售分公司是不留利潤(rùn)的，它得到的只是合理的勞務(wù)費(fèi)用，以及品牌提升帶來的附加價(jià)值。在贏利與發(fā)展為第一要義前提下，向二三級(jí)市場(chǎng)傾斜、與家電連鎖商合作，這些變革其實(shí)是一種必然。首先，格力對(duì)銷售公司職能進(jìn)行調(diào)整，強(qiáng)化管理與控制力。先是在各地銷售公司中增持股份，強(qiáng)化在渠道上的話語權(quán)，同時(shí)直接從總部派駐經(jīng)營(yíng)管理人員，提升控制力和管理能力，并加強(qiáng)理念的引導(dǎo)和培訓(xùn)的強(qiáng)化，提升總部對(duì)所轄銷售公司的服務(wù)和支持功能。其次，格力強(qiáng)化對(duì)渠道的精耕細(xì)作，加強(qiáng)專賣店、社區(qū)精品店的開發(fā)建設(shè)力度。事實(shí)上，在安徽等地出現(xiàn)了一些5A級(jí)社區(qū)店，直接面向消費(fèi)者終端,就是格力渠道模式的一種新嘗試。尤其在北京國(guó)美和大中總部勢(shì)力范圍之內(nèi)，格力陸續(xù)開了27家專賣店，更彰顯了格力欲把渠道精耕進(jìn)行到底的決心。格力電器廣開專賣店與社區(qū)店，至少能夠解決以下一些問題：品牌形象的宣傳和提升；最短距離地接近消費(fèi)者，解決就近購買問題；直接獲取最真實(shí)的用戶信息，了解消費(fèi)者的需求與預(yù)期；減少營(yíng)銷費(fèi)用，而營(yíng)銷費(fèi)用的減少無疑就是利潤(rùn)率的提升。用董明珠的話說，格力積極建設(shè)專賣店、社區(qū)店的目的，就是想讓格力專賣店未來的服務(wù)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。這種專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化要求：只要某一個(gè)消費(fèi)者在格力專賣店買了一臺(tái)空調(diào)，格力全國(guó)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都知道他在哪一家專賣店買了什么型號(hào)的空調(diào)，什么時(shí)候裝的機(jī)，該消費(fèi)者所購的空調(diào)無論什么時(shí)候在什么地方出現(xiàn)質(zhì)量問題，只要打個(gè)電話，格力的服務(wù)就能即刻到位。格力一直所堅(jiān)持的“三個(gè)代表”確實(shí)是值得稱道的，即代表經(jīng)銷商的利益、代表消費(fèi)者的利益、代表廠家的利益。這也決定了格力能否獲得渠道商的支持，能否有檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)，能否長(zhǎng)久立足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的根本，保證了經(jīng)銷商對(duì)格力的向心力和凝聚力，從而有效避免了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的無序?qū)Ω窳Φ臎_擊。點(diǎn)評(píng)處在一個(gè)多元化和多變的社會(huì)中，不可能有一勞永逸的所謂經(jīng)營(yíng)模式。對(duì)格力而言，如果有不變的話，那就是產(chǎn)品的質(zhì)量不能變，游戲規(guī)則的公平與透明不能變，其他的都應(yīng)該隨市場(chǎng)變化而作調(diào)整。顯然，渠道精耕與深度分銷的理念是新時(shí)期擺在管理層面前很現(xiàn)實(shí)的問題。依此，我們已經(jīng)很明顯地感觸到格力的心脈,即強(qiáng)化其已經(jīng)建立起來的股份制銷售公司模式，在此