創(chuàng)業(yè)的智慧：來自“精益創(chuàng)業(yè)”的洞見

創(chuàng)業(yè)的智慧

—來自“精益創(chuàng)業(yè)”的洞見

鐘帥博士

云南財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院副教授碩士研究生導(dǎo)師

12報告提綱：一、

傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維三、用戶探索四、用戶驗證二、精益創(chuàng)業(yè)思維五、總結(jié)3工欲善其事，必先利其器。---《論語·衛(wèi)靈公》一、傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)4現(xiàn)代營銷觀念認為企業(yè)存在的價值，在于它能否有效地提供滿足人們所需要的產(chǎn)品，并不斷創(chuàng)新。

“企業(yè)的基本職能有兩個——營銷和創(chuàng)新”德魯克價值創(chuàng)造是一切創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)。價值創(chuàng)造的兩個關(guān)鍵要素價值創(chuàng)造用戶需求解決方案創(chuàng)業(yè)的兩個關(guān)鍵問題：1、如何定義用戶需求和解決方案；2、如何驗證用戶需求和解決方案。傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維6商業(yè)計劃/點子風(fēng)險投資投放市場/復(fù)制產(chǎn)品開發(fā)【案例】

Webvan創(chuàng)業(yè)之路Webvan是生鮮雜貨電商，做的是電子商務(wù)中非常窄，也是最難攻克的細分市場，即生鮮果蔬類。這個公司起步于將近20年前，即1996年，試圖切入在線的生鮮雜貨。Webvan用的是我們現(xiàn)在非常時髦的O2O模式，用戶在線上完成一個訂購的功能，而線下是一個大型倉庫，圍繞這個倉庫有配送的隊伍。7它花4000萬美元在舊金山地區(qū)建了一個倉庫，為舊金山全市區(qū)半徑為60英里范圍內(nèi)的居民服務(wù)。它的目標是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的線下生鮮雜貨巨頭，用這個倉庫以及它對應(yīng)的配送系統(tǒng)，來全面覆蓋舊金山地區(qū)的市民。這是1999年的倉庫系統(tǒng)，但即使用今天的標準來看也是非常先進的，里邊甚至用了機器人，Webvan希望用機器人來代替所有人工的分揀，用機器人來實現(xiàn)全自動配送。8我們來看看Webvan的發(fā)展軌跡。它于1996年12月成立，成立3個月后，獲得第一筆融資1000萬美元，緊接著又獲得多輪融資。我們特別關(guān)注一下1999年5月～8月這幾個月發(fā)生了什么事情。1999年5月，在見到第一個用戶之前，Webvan花了4000萬美元建立了第一個倉庫中心，同時計劃在其他15個城市復(fù)制這個倉庫中心。1999年5月，Webvan倉庫中心開始正式運行，6月接到了第一個訂單，一個月之后它和一個大供應(yīng)商簽訂了10億美元的合約，準備和這個供應(yīng)商在全美復(fù)制26個大型倉庫，總金額大約是10億美元，平均每個倉庫的花費大約是3000萬～4000萬美元。9之后，1999年8月，Webvan首次公開募股，即使是在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，這也是當(dāng)時最大的IPO之一，高達4億美元。Webvan的估值曾經(jīng)一度高達85億美元，超過當(dāng)時全美三大生鮮雜貨零售商的市值總和。但是，這個極為先進的倉庫系統(tǒng)最大的問題是什么呢？就但是是這個倉庫的配送系統(tǒng)永遠找不到需要它的用戶。1999年這個倉庫投入應(yīng)用之后，從來就沒有達到過盈虧平衡點，始終也沒有達到它所需要的訂單數(shù)和用戶數(shù)，這是它最大的問題。10從1999年8月IPO到2001年7月，兩年間Webvan燒掉了12億美元，最終以破產(chǎn)告終。有人做過統(tǒng)計，Webvan從1999年6月接收第一個訂單，到2001年7月的最后一個訂單，每接一個訂單就虧損大約130美元。2001年7月，Webvan正式進入破產(chǎn)程序。在這之前的兩周，鮑德斯以6美分一股的價格清掉了4500萬股，從中只拿回了大概270多萬美元。這真是一個慘痛的案例。從鮑德斯失敗的案例中，我們可以看到他的創(chuàng)業(yè)思維存在誤區(qū)，而不僅僅是現(xiàn)象層面的操作失誤。11Webvan被稱為是美國互聯(lián)網(wǎng)歷史上，甚至是美國創(chuàng)業(yè)歷史上最為災(zāi)難深重的一次失敗，因為這次失敗，不僅是個體公司的失敗，而且在某種意義上來說，在線生鮮雜貨行業(yè)的發(fā)展因此滯后了10年。美國在線的生鮮雜貨行業(yè)，從1996年就開始了，但由于Webvan的失敗，所有的風(fēng)險投資都不敢再碰這個行業(yè)，直到10年之后，才開始有風(fēng)險投資非常謹慎、緩緩地進入這個行業(yè)。風(fēng)險投資行業(yè)也從Webvan的失敗中吸取了教訓(xùn)，并對傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維作出了調(diào)整。Webvan的破產(chǎn)，引發(fā)了整個硅谷對傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維的反思。12傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維特點以自我為中心而不是以用戶為中心依賴天才式人物的天才式創(chuàng)想高度控制的創(chuàng)業(yè)環(huán)境有限參數(shù)+已知數(shù)據(jù)可以對未來進行準確分析和預(yù)測傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維前提假設(shè)傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維用戶需求已知精益創(chuàng)業(yè)思維認為：用戶需求和解決方案，在本質(zhì)上都是未知的。創(chuàng)業(yè)者不知道也無法完美地區(qū)預(yù)測痛點是什么創(chuàng)業(yè)者無法完美地去設(shè)計解決方案二、精益創(chuàng)業(yè)思維精益創(chuàng)業(yè)思維前提假設(shè)想象中的用戶痛點真實的用戶痛點想象中的用戶痛點與真實的用戶痛點、想象中的解決方案與有效的解決方案，既有重疊驗證的部分，更多的是與當(dāng)初設(shè)想的巨大差異。新創(chuàng)企業(yè)在實際狀況中，是以用戶為中心，通過與用戶的互動、驗證，不斷迭代，逼近真正的用戶痛點和解決方案。想象中的解決方案有效的解決方案精益創(chuàng)業(yè)思維【案例】亞馬遜2007年重新進入在線生鮮雜貨市場亞馬遜在Webvan破產(chǎn)7年之后，靜悄悄地進入了在線生鮮雜貨行業(yè)，負責(zé)這塊業(yè)務(wù)的部門叫做Amazon-Fresh。他們吸取了Webvan的很多教訓(xùn)，走了一條與Webvan完全相反的道路。亞馬遜作為NO.1的在線零售商，以它的體量，完全可以在全美快速地復(fù)制這個部門的做法，大規(guī)模地鋪設(shè)供貨網(wǎng)絡(luò)乃至整個倉儲系統(tǒng)，但是亞馬遜沒有這么做。它選擇了對新的科技、新的生活方式接受度最高的城市——西雅圖，從西雅圖單點切入，進入生鮮雜貨行業(yè)。19亞馬遜一開始并沒有覆蓋西雅圖的所有居民，覆蓋的僅僅是幾個居住密度最大的高端小區(qū)，以減少配送的壓力。在西雅圖，亞馬遜花了五年時間不斷測試這個生鮮零售的模型并調(diào)整參數(shù)，直到2012年才切入第二個城市洛杉磯。盡管洛杉磯對新事物接受程度也比較高，但是亞馬遜依然僅選擇了幾個居住密度最大的小區(qū)切入。今天在線生鮮雜貨商很少去大規(guī)模地鋪設(shè)倉儲系統(tǒng)，而是將精力放在最后一公里，即配送上面。20這里需要特別關(guān)注兩個信息：第一，亞馬遜試水一項非常艱難的新業(yè)務(wù)，采用單點突破的戰(zhàn)略，選擇的地區(qū)非常集中;第二，在這些小區(qū)里，這項服務(wù)也不是針對所有人的。亞馬遜先用繳納299美元年費的方式過濾出天使用戶，這些天使用戶對購物環(huán)節(jié)有著極大的痛點，因此對亞馬遜提供的這項服務(wù)有極高的需求。即使這一部分用戶非常少，但是他們的黏度非常高，亞馬遜從這群用戶開始了整個驗證和測試。21成功點：先在一個城市開展業(yè)務(wù)-西雅圖（易于接受新思維的城市）；配送點精心選擇居民收入高端、居住密度大的小區(qū)；對用戶做減法，挑選、培育天使用戶（收取299美元的年費）；不斷實驗測試，直到2012年才進入第二個城市洛杉磯。傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)思維可度量VS不可度量可預(yù)測VS不可預(yù)測確定性VS不確定性VS精益創(chuàng)業(yè)思維基本參數(shù)未來預(yù)測用戶需求和解決方案兩種思維模式比較用戶探索用戶驗證用戶積累公司運營軸轉(zhuǎn)stopstopstop精益創(chuàng)業(yè)思維路徑著名哲學(xué)大師卡爾·波普爾說：“假設(shè)并不是科學(xué)的，任何假設(shè)都只是假設(shè)，只有經(jīng)過驗證或者說可證偽的假設(shè)才是科學(xué)的?！本鎰?chuàng)業(yè)關(guān)于如何在創(chuàng)業(yè)過程中用科學(xué)試錯的方式來積累認知，如何提出假設(shè)并用科學(xué)試錯的方法來驗證假設(shè)的方法，這是精益創(chuàng)業(yè)的核心。精益創(chuàng)業(yè)并非一門關(guān)于執(zhí)行的科學(xué)，而是一種關(guān)于探索商業(yè)模式的方法論。精益創(chuàng)業(yè)現(xiàn)金流趨勢第一、二階段的現(xiàn)金流是負的。對新創(chuàng)公司來說，在這兩個階段，如何快速地迭代、如何在現(xiàn)金流耗盡之前確立商業(yè)模式，是能否存活的關(guān)鍵。精益創(chuàng)業(yè)聚焦于前兩個階段，也就是說如何從0到1。商業(yè)模式的放大是第三階段，也就是說如何從1到100。而第四階段進入正常的運營狀態(tài)，是如何從100到110。新創(chuàng)企業(yè)并非大公司的縮小版，新創(chuàng)企業(yè)探索未知的商業(yè)模式。很多新創(chuàng)企業(yè)之所以失敗是因為它混淆了探索與執(zhí)行。用戶探索用戶驗證用戶積累公司運營軸轉(zhuǎn)stopstopstop用戶探索定義基本假設(shè)：用戶需求假設(shè)和解決方案假設(shè)停止推銷，開始傾聽不斷探索，積累認知用戶探索用戶驗證用戶積累公司運營軸轉(zhuǎn)stopstopstop用戶驗證檢驗基本假設(shè)：用戶需求假設(shè)和解決方案假設(shè)可重復(fù)的、可規(guī)模化的商業(yè)模式熱情的早期支持者？如果沒有客戶，就軸轉(zhuǎn)到用戶探索階段用戶探索用戶驗證用戶積累公司運營軸轉(zhuǎn)stopstopstop軸轉(zhuǎn)用戶開發(fā)的核心反饋機制快速、敏捷、把握時機加速令現(xiàn)金需求最小化三、用戶探索用戶探索要定義什么？用戶需求大小與商業(yè)模式空間？用戶需求持續(xù)性與商業(yè)模式的持久性？是否解決用戶需求？與需求的吻合度？定義需求假設(shè)定義解決方案假設(shè)【案例】痛點和解決方案：Snapchat閱后即焚Snapchat最主要的功能是所有照片都有一個1到10秒的生命期，用戶拍了照片發(fā)送給好友后，這些照片會根據(jù)用戶所預(yù)先設(shè)定的時間按時自動銷毀。而且，如果接收方在此期間試圖進行截圖的話，用戶也將得到通知。主要用戶群體是在13到25歲之間的青少年。它解決的用戶痛點是：痛點1--隱私泄露；痛點2--社交中發(fā)照片很多時候是為了點贊，這對發(fā)出者和接收者都有壓力。案例Uber它解決的用戶痛點是：痛點1--改善乘坐用戶體驗，提供更好、更快、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)痛點2—把車輛所有者/司機的閑置資產(chǎn)和時間充分利用起來定義用戶需求和解決方案假設(shè)的方法和工具是什么？靠天才人物的天才設(shè)想NO靠閉門造車NO靠傳統(tǒng)的調(diào)查問卷、焦點小組NO37同理心參與式觀察交互式訪談從別人的失敗中學(xué)習(xí)定義用戶痛點和解決方案假設(shè)A頭腦風(fēng)暴基本規(guī)則：推遲判斷鼓勵大膽的點子（先發(fā)散再聚焦）基于他人的點子不要偏題一次只有一個人說話利用視覺效果（但大聲說出來）注重數(shù)量B深度訪談/參與式觀察深度訪談/觀察原則：不帶預(yù)設(shè)，不過早引入價值判斷深入挖掘和預(yù)期不相符的維度不只關(guān)注用戶自身體驗，深入挖掘用戶相關(guān)利益方體驗案例EMBRACE一個名為EMBRACE的公益組織想要幫助印度貧困地區(qū)的新生兒，他們最初的設(shè)想是做一款免費的嬰兒保溫箱放在各個醫(yī)院里，經(jīng)過實地觀察后，發(fā)現(xiàn)貧困地區(qū)的醫(yī)院的各項設(shè)備使用率很低，因為人們根本就沒錢送醫(yī)院，最后他們把產(chǎn)品改為可以送上門的在家里使用的保溫衣。四、用戶驗證驗證基本假設(shè)的過程中，關(guān)鍵點之一就是速度，用最快的速度獲取認知，同時放棄一切無助于認知的功能。一個最關(guān)鍵的工具是MVP（MinimumViableProduct），即最小可行化產(chǎn)品，是針對天使用戶的最小功能組合。MVP的定義透露了兩個關(guān)鍵點：第一，它并不針對所有用戶，而是只針對天使用戶；第二，它并非一個龐大、復(fù)雜的功能組合，只是一個最小、最基本的功能組合。42MVP：最核心功能服務(wù)天使用戶測量與數(shù)據(jù)收集、與預(yù)設(shè)指標比較獲取人知，學(xué)習(xí)并不斷迭代驗證兩個基本假設(shè)A設(shè)計MVP

關(guān)鍵點：第一，只針對天使用戶，這群人對產(chǎn)品有更高的容忍度，能夠看到產(chǎn)品的未來。第二，在產(chǎn)品功能上，達到真正的最小功能的組合。設(shè)計MVP的3個步驟用戶排序：定位天使用戶功能排序：痛點/功能排序關(guān)鍵點：有限資源+快速迭代【案例】以美國最