企業(yè)戰(zhàn)略管理失利分析報告-以愛多集團為案例

山東大學(xué)戰(zhàn)略管理結(jié)課案例作業(yè)作業(yè)題目：愛多集團戰(zhàn)略管理失利案例分析所在學(xué)院：管理學(xué)院班級：2010級07班小組成員：成員分工：1、PPT設(shè)計制作和資料收集，；2、公司簡述，；3、外部環(huán)境分析，；4、內(nèi)部環(huán)境分析，；5、SWOT分析，；6、愛多戰(zhàn)略失利分析與建議，；任課教師：王立生作業(yè)提交日期：2012年5月1日目錄1 研究概述 31.1 研究背景與目標(biāo) 31.2 研究的內(nèi)容 31.3 研究方法及數(shù)據(jù)來源 41.4 研究結(jié)論 42 公司情況介紹 42.1 公司發(fā)展歷程 42.2 領(lǐng)導(dǎo)人簡介 62.3 公司組織架構(gòu) 72.3.1 公司股本構(gòu)成 72.3.2 公司組織架構(gòu) 72.4 公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模 83 外部環(huán)境分析 103.1 技術(shù)環(huán)境 103.1.1 源于芯片技術(shù)傳入中國： 103.1.2 企業(yè)沒能掌握核心技術(shù)： 103.2 政治法律環(huán)境 113.2.1 與政府關(guān)系惡化 113.3 經(jīng)濟環(huán)境 113.4 社會形象 113.5 競爭對手分析 123.6 五力模型分析 144 內(nèi)部環(huán)境分析 154.1 公司結(jié)構(gòu) 154.2 企業(yè)文化 164.3 公司營銷戰(zhàn)略 184.4 財務(wù)財務(wù) 194.5 人力資源管理 204.6 研發(fā)能力分析 205 愛多SWOT分析 216 愛多的戰(zhàn)略失利分析與建議 226.1 愛多的戰(zhàn)略失利因素分析 226.2 愛多戰(zhàn)略發(fā)展建議： 246.2.1 企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是逐步的，穩(wěn)健的 246.2.2 愛惜人才也要善于利用人才 246.2.3 企業(yè)要重視戰(zhàn)略管理，制定長期的戰(zhàn)略計劃 257 【參考文獻】 25摘要：本文以愛多集團發(fā)展失利案例為研究對象，從愛多集團的發(fā)展概況及現(xiàn)狀出發(fā)，深入分析了其外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境，同時進行了五力模型和SWOT分析，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度總結(jié)了愛多集團發(fā)展失利的原因，并提出了相關(guān)改進建議。關(guān)鍵詞：愛多集團發(fā)展環(huán)境戰(zhàn)略分析研究概述研究背景與目標(biāo)當(dāng)代企業(yè)管理的主題已經(jīng)由過去的生產(chǎn)管理、營銷管理發(fā)展變化成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理。所謂現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定長遠目標(biāo)，為保證目標(biāo)實現(xiàn)進行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部力量將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施中進行控制的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，還包含了對企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理是貫穿企業(yè)長期發(fā)展的全過程、全方位的管理。愛多公司正是因為缺乏戰(zhàn)略管理而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。同時隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系不能與時俱進，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理尚不成熟，與國際水平仍有很大的差距，因而，對愛多集團的戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境進行分析，探討其失利原因及改進建議具有很大的意義?；诖嗽?，本文對愛多集團戰(zhàn)略發(fā)展環(huán)境進行了初步研究探析，并在此基礎(chǔ)上提出一些戰(zhàn)略發(fā)展建議，以期為現(xiàn)當(dāng)代企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供實際經(jīng)驗和改進的建議。研究的內(nèi)容本文從愛多集團的公司情況入手，了解愛多集團的興起及發(fā)展歷史，聯(lián)系其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)及規(guī)模狀況。在此背景下，深入分析了影響愛多集團發(fā)展的外部環(huán)境，包括技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會形象、競爭對手等環(huán)境因素，同時對愛多集團進行了內(nèi)部環(huán)境分析，解析了公司結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、公司營銷戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源管理、研發(fā)能力等內(nèi)部影響因素。通過綜合愛多集團的內(nèi)外部環(huán)境分析，利用了五力模型和SWOT表分析其發(fā)展戰(zhàn)略失利的原因，并面對其發(fā)展的戰(zhàn)略問題。提出了相關(guān)建議，探討愛多良好的戰(zhàn)略發(fā)展。研究方法及數(shù)據(jù)來源小組成員主要通過網(wǎng)絡(luò)查找文獻、向老師請教、借助相關(guān)書本資料進行調(diào)查研究愛多集團戰(zhàn)略發(fā)展失利案例，數(shù)據(jù)來源于查找的文獻及網(wǎng)絡(luò)資料。研究結(jié)論通過結(jié)合愛多集團的發(fā)展?fàn)顩r，從其內(nèi)外部環(huán)境等因素分析，了解了愛多集團在戰(zhàn)略發(fā)展上的不足，愛多集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要逐步穩(wěn)健的過程；在愛惜人才的同時更要善于利用人才；企業(yè)要重視戰(zhàn)略管理，制定長期的戰(zhàn)略計劃；同時致力于建設(shè)良好、高效的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化，建立明確的企業(yè)發(fā)展愿景。企業(yè)發(fā)展需要充分了解自身的優(yōu)勢和劣勢，抓住市場的機遇，重視面臨和或潛在的風(fēng)險，采用正確的戰(zhàn)略，是企業(yè)生存、制勝的關(guān)鍵；反之，則最終會導(dǎo)致企業(yè)的失敗。同時，需要相關(guān)學(xué)者注重企業(yè)戰(zhàn)略管理的深入研究，為企業(yè)經(jīng)營者提供更加科學(xué)、豐富的決策依據(jù)和理論指導(dǎo)。公司情況介紹愛多公司（指2000年拍賣愛多品牌的原廣東中山愛多電器公司，以下簡稱愛多）“愛多VCD”由胡志標(biāo)創(chuàng)立。20世紀(jì)90年代后期，“愛多VCD”紅遍大江南北，一度是中國家電行業(yè)最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當(dāng)時民營企業(yè)的光輝典范。愛多的發(fā)展曾創(chuàng)造了中國家電行業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡，這個奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。愛多從無到有、從小到大、從輝煌走向破滅，僅僅只用了四年左右的時間。公司發(fā)展歷程1995年8月，廣東中山愛多電器公司正式成立。11月，愛多在《羊城晚報》上找出第一則懸念廣告：“愛多……”1996年10月，愛多巧借香港回歸盛事，將VCD價格從2000元拉到一個有雙關(guān)意味的價位：1997。11月，愛多邀請國際著名影星成龍為其做廣告。1997年6月，推出“陽光行動A計劃”，肅內(nèi)憂、除外患，規(guī)范凈化國內(nèi)VCD市場。7月，獲國家統(tǒng)計局頒發(fā)的“全國城市市場占有率第一”。9月，在全國各大城市中開展“金秋送大禮，愛多更精彩”大規(guī)模促銷活動。11月，推出“陽光行動B計劃”，實施增值服務(wù)。11月，以2.1億標(biāo)價擊敗所有競爭對手，勇奪CCTV98標(biāo)王。11月，推出“我們一直在努力”廣告詞。1998年1月，推出由張藝謀導(dǎo)演成龍主演的愛多廣告新片。3月，愛多通訊產(chǎn)品推向市場。4月，愛多向希望工程捐款1000萬元人民幣。4月，愛多順利通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。5月，愛多送禮大行動，在全國商場與新科正面沖突。6月，愛多與行業(yè)巨頭在上海聯(lián)手推出VCD。10月，愛多打響“四大戰(zhàn)役”，拯救網(wǎng)絡(luò)。10月，愛多集團成立。1999年4月17日，愛多股東之一在《羊城晚報》上發(fā)表“股東授權(quán)聲明”，愛多危機正式爆發(fā)。愛多危機爆發(fā)后，胡志標(biāo)被迫去職。2000年4月份，胡志標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟犯罪被拘捕。隨后，愛多商標(biāo)被拍賣，愛多公司走向徹底的失敗。2003年6月，中山市中級人民法院一審判定胡志標(biāo)犯票據(jù)詐騙罪、挪用資金罪、虛報注冊資本罪，判處有期徒刑20年，并處罰金65萬元。胡志標(biāo)不服，上訴至廣東省高級人民法院。2004年2月6日，廣東高院審理后認(rèn)為，“愛多”與汕頭國安等簽訂的協(xié)議、合同存在明顯證據(jù)瑕疵，且雙方在整個過程的經(jīng)濟交往表現(xiàn)和現(xiàn)有證據(jù)不能證明胡志標(biāo)具有詐騙原材料的主觀故意，故票據(jù)詐騙罪未遂，證據(jù)不足，不予認(rèn)定。廣東省高院認(rèn)為一審對胡志標(biāo)定罪正確，但量刑偏重，最后作出判決，數(shù)罪并罰，決定執(zhí)行有期徒刑8年，并處罰金25萬元。領(lǐng)導(dǎo)人簡介胡志標(biāo)，廣東省中山市民眾鎮(zhèn)沙仔村人。中學(xué)畢業(yè)后他以修理電視、做變壓器為生。1992年小平同志南巡后的\o"珠江三角洲"珠江三角洲生機勃勃，敢想敢干的胡志標(biāo)乘上了這次東風(fēng)。1993年24歲的他與兒時的玩伴陳天南，各出資2000元創(chuàng)辦了升達電子廠，生產(chǎn)當(dāng)時流行的游戲機和學(xué)習(xí)機。1995年7月20日，在26歲生日的當(dāng)天，他再次和陳天南一起創(chuàng)立了廣東愛多電器公司。胡志標(biāo)以80萬元起家，僅用了兩年時間，就將一個作坊式的VCD裝配公司，擴張成一個年產(chǎn)值超20億元的集團公司。1997年6月，啟動“陽光行動A計劃”，提出“肅內(nèi)憂、除外患，規(guī)范凈化國內(nèi)VCD市場”愛多VCD降價達45%之高，成百上千的中小VCD廠商紛紛倒閉，連步步高、金正、新科、萬利達等巨頭都叫苦不迭。當(dāng)年7月13日，號召全行業(yè)的首腦、媒體在廣州召開了圓桌會議，會議上象征性的簽署了一份聯(lián)合宣言，根據(jù)宣言，愛多VCD每臺提價250元。提價后愛多VCD很快積壓，不得已胡志標(biāo)將價格降到最底。為挽回降價帶來的利潤損失，1997年11月“陽光B計劃”啟動，為用戶提供增值服務(wù)，該計劃于1998年因資金問題而中途夭折。1998年因資金問題，胡志標(biāo)未經(jīng)愛多另外兩大股東的同意，挪用愛多集團巨額資金以及上游零部件的材料款和下游代理商的訂貨款私下成立中山市愛多數(shù)字視頻設(shè)備有限公司、中山市愛多音響設(shè)備有限公司、廣東愛多音像有限公司，并進行了虛假注冊。1999年4月17日，和胡志標(biāo)共同出資2000萬元各占45%股份的股東之一陳天南在《羊城晚報》發(fā)表“股東授權(quán)聲明”，愛多危機正式爆發(fā)并一發(fā)不可收拾，諸多代理商和供應(yīng)商開始上門要錢。2000年4月18日胡志標(biāo)被汕頭警方拘留，6月19日被中山市中級人民法院一審以票據(jù)詐騙罪、挪用資金罪、虛假注冊資本罪三罪并罰判處有期徒刑20年，罰款65萬元。而其妻林瑩在逃亡了兩年多后，也難逃與她的丈夫相同的下場。\o"中國工藝網(wǎng),\“標(biāo)王\”胡志標(biāo)之妻落網(wǎng)記,2006-1-1"[4]2004年2月6日，廣東省高院二審后認(rèn)為，“愛多”詐騙罪不成立，改判胡志標(biāo)有期徒刑8年，并處罰金25萬元。2006年6月，出獄不久的胡志標(biāo)進軍照明行業(yè)，營銷彩宴節(jié)能燈。2007年10月，企業(yè)再次破產(chǎn)。《商界》刊登陸渝華的文章，介紹胡志標(biāo)再次破產(chǎn)的經(jīng)過，讀來令人生出許多感慨。彩宴之后，他投資幾十萬元到電子商務(wù)網(wǎng)站“我耶”網(wǎng)上商城。他去廣東外貿(mào)大學(xué)演講時呼吁有意自主創(chuàng)業(yè)意愿的同學(xué)加盟“我耶”網(wǎng)上商城。他對記者表示，投資此項目，他主要是看中電子商務(wù)的方向。這被外界稱為“標(biāo)王的第三次創(chuàng)業(yè)”。公司組織架構(gòu)公司股本構(gòu)成胡志標(biāo)占有45%的股權(quán)，陳天南占有45%的股權(quán)，益隆村占10%的股權(quán)。三人共同組成公司的法人股東集團，是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)力量。公司組織架構(gòu)愛多公司初期結(jié)構(gòu)較為簡單，只有董事會，研發(fā)部，銷售部，財務(wù)部等幾個基本的職能部門。中期愛多公司以事業(yè)部為主要機構(gòu)組織，下設(shè)有工程技術(shù)，采購生產(chǎn)，營銷管理，綜合管理，售后服務(wù)五大模塊，每一模塊下都設(shè)有具體的職能部門。工程技術(shù)模塊下設(shè)置品質(zhì)部和研發(fā)部，采購生產(chǎn)模塊下設(shè)置面板車間和整機車間，營銷管理模塊下設(shè)置市場部了、銷售部和KAM（關(guān)鍵客戶管理），綜合管理模塊下設(shè)置人事部、財務(wù)部和儲運部，售后服務(wù)模塊下設(shè)置物料倉管和技術(shù)維修部門。具體架構(gòu)圖如下：圖片資料來自:/about.asp?id=538&title=公司架構(gòu)后期由于出現(xiàn)市場和財務(wù)危機，組織結(jié)構(gòu)又重新進行了精簡，相比中期時大幅度減少，只剩下幾個基本的職能部門。公司的業(yè)務(wù)與規(guī)模全國運營規(guī)模圖片資料來源：/?newmap=1&fr=map001&s=s%26wd%3D%E7%88%B1%E5%A4%9Avcd%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E4%B8%8E%E5%B8%82%E5%9C%BA北京市(2)汕頭市(1)廣州市(1)寧波市(1)佛山市(1)重慶市(1)愛多品牌創(chuàng)立于1994年，現(xiàn)總部位于廣東省廣州市天河CBD區(qū)珠江新城華普廣場。公司全力整合品牌資源，經(jīng)過多年的經(jīng)營，愛多已經(jīng)成為具有豐厚底蘊的品牌，在消費者中具有很高的認(rèn)知度。多元化品牌戰(zhàn)略提升愛多品牌形象，全力打造家電業(yè)中國第一民族品牌。愛多影碟機產(chǎn)品市場表現(xiàn)突出，銷售額節(jié)節(jié)攀升穩(wěn)居前列。集團致力于研發(fā)生產(chǎn)影碟機產(chǎn)品、影像產(chǎn)品、影音產(chǎn)品、生活電器、白色電器、專業(yè)音響、數(shù)碼IT產(chǎn)品等領(lǐng)域，主要產(chǎn)品有影碟機、電視機、移動電視、音響、電磁爐、電飯煲、取暖器、洗衣機、飲水機、電風(fēng)扇、MP3、MP4等20余種產(chǎn)品。目前公司在廣州建立了國際領(lǐng)先水平的聲學(xué)試驗室和研發(fā)中心，擁有一流的專家隊伍，保障了愛多的每一款產(chǎn)品都臻于完美。愛多產(chǎn)品無論從性能、效果、外觀還是制造工藝都達到了行業(yè)領(lǐng)先水平，具有極高的性價比。并獲得國內(nèi)外多家權(quán)威機構(gòu)的認(rèn)證，產(chǎn)品暢銷歐美、東南亞等二十多個國家和地區(qū)。公司在全國范圍內(nèi)建立較完善的銷售網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系，為更多的消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

展望未來，不斷的創(chuàng)新能力和強大的品牌優(yōu)勢將為愛多持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展提供堅實的保障，愛多集團的產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營專業(yè)化、業(yè)務(wù)區(qū)域化的產(chǎn)業(yè)格局正逐漸的打開……銷售網(wǎng)絡(luò)圖：/service.asp?id=552&title=銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)圖：/service.asp?id=552&title=銷售網(wǎng)絡(luò)外部環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境源于芯片技術(shù)傳入中國：1994年，數(shù)字壓縮芯片技術(shù)轉(zhuǎn)入中國，胡志標(biāo)偶爾聽到這個技術(shù)可以做成播放影碟的VCD。這是公司最開始的技術(shù)合作者劉強從國外的專業(yè)性雜志上看到了美國C—CUBE公司推出了一種改進過的芯片，美國TI公司(德州儀器儀表公司)買了這項技術(shù)，推出一種新的VCD芯片，功能很好。企業(yè)沒能掌握核心技術(shù)：處于發(fā)展轉(zhuǎn)型期的中國，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)落后，企業(yè)技術(shù)裝備和技術(shù)水平普遍落后，研究開發(fā)環(huán)節(jié)薄弱。在VCD最紅火的時候，在數(shù)百家VCD生產(chǎn)企業(yè)中，沒有一家掌握有VCD生產(chǎn)的核心技術(shù)，愛多沒有，新科沒有，步步高也沒有。VCD機器里，芯片是荷蘭菲利浦和美國C-CUBE的，機芯則是日本索尼和美國ESS的。中國的DVD生產(chǎn)企業(yè)，嚴(yán)格的說，應(yīng)該是VCD組裝企業(yè)，是為向菲利浦、索尼這些國際跨國巨頭打工的企業(yè)。在中國售出的幾千萬臺VCD中，其核心部件都是從國外進口的。政治法律環(huán)境與政府關(guān)系惡化掌握了核心技術(shù)的跨國巨頭們挑起了中國的VCD大戰(zhàn)，為延長VCD產(chǎn)品的生命周期，C-CUBE和ESS佛年公司分別推出了芯片的升級版本，從而形成了由ESS提供芯片的新科為首的華東派與由C-CUBE提供芯片的愛多為首的廣東派的對峙。在新產(chǎn)品的名稱上，兩派為搶得市場先機各不相讓，華東派提出升級產(chǎn)品的名稱應(yīng)叫SVCD，而廣東派堅持要叫CVD。名稱之爭中，胡志標(biāo)企圖通過策動國內(nèi)傳媒的強力報道，造成重大壓力，迫使國家主管部門接受他們CVD的概念，種種毫不退讓，使得愛多和政府有關(guān)部門的關(guān)系開始惡化。經(jīng)濟環(huán)境20世紀(jì)九十年代，中國家電市場中，城市居民對彩電等家電的需求已接近飽和，功夫片的熱播以及人們看碟這個新的消費習(xí)慣的養(yǎng)成，都為VCD市場的發(fā)展提供了較大空間。當(dāng)時，我國70%的人口在農(nóng)村，但農(nóng)村家用電器的普及率不足10%，市場潛力巨大。改革開放以來，國內(nèi)市場供求發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，正在進入買方市場，人均可支配收入增長，市場購買力逐漸增強。社會形象愛多VCD品牌于1997年4月榮獲國家統(tǒng)計局、勞動部、中華全國總工會、民政部、衛(wèi)生部、中國人民銀行總行頒發(fā)的“中國最具競爭力的激光影碟機品牌第一名”榮譽稱號。1997年7月，獲國家統(tǒng)計局頒發(fā)的“全國城市市場占有率第一”。1997年，愛多的銷售額從前一年的2億元一躍而驟增至16億元，赫然出現(xiàn)在中國電子50強的排行榜上。這年底，胡志標(biāo)赴荷蘭菲利浦公司總部考察，這電子業(yè)“巨人”以“私人飛機加紅地毯”的最高規(guī)格接待了這位來自中國的年輕人。1998年4月，愛多向希望工程捐款1000萬元人民幣。1998年4月，愛多順利通過ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證。競爭對手分析一九九三年九月，留美學(xué)者姜萬勐、孫燕生將MPEG(圖象解壓縮)技術(shù)應(yīng)用到音像新產(chǎn)品上，制造出世界上第一臺VCD，并斥資在安徽成立萬燕電子系統(tǒng)有限公司，為中國人開啟了家庭影視的時代。從一九九四年批量生產(chǎn)開始至今的近十年時間，VCD影碟機形成了一個年銷售收入達一百多億元人民幣的產(chǎn)業(yè)，這種發(fā)展速度在中國絕無僅有，在世界工業(yè)史上也屬罕見。在批量生產(chǎn)VCD的初期，由于片源不配套，使VCD在市場發(fā)展上停滯了很長的一段時間。萬燕在VCD的研發(fā)和廣告上投入了將近兩千萬美元，面對已經(jīng)漸漸開發(fā)出來的市場，卻沒有更多的融資渠道，萬燕的VCD市場份額從百分之一百跌到百分之二，從“先驅(qū)”成為“先烈”，只好認(rèn)忍痛讓位為后來者。到了一九九五年，隨著盜版CD和VCD光盤大量在中國沿海城鎮(zhèn)出現(xiàn)，中國消費者開始逐漸接受并喜歡上了VCD這一新生事物。在后來的幾年間，中國的VCD市場銷售量每年以數(shù)倍的速度增長，至一九九七年已猛增到一千萬臺，并在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了先科、新科、愛多、廈新等許多內(nèi)地名牌廠家，占據(jù)著VCD的絕大分布市場份額。行業(yè)的輝煌使得眾多商家盲目進入。一九九七年，全國有名有姓的生產(chǎn)廠達380多家。到一九九八年年三月，據(jù)統(tǒng)計全國VCD年生產(chǎn)能力達到5000萬臺，而當(dāng)年VCD市場容量只有1500萬臺，VCD產(chǎn)量嚴(yán)重過剩。市場競爭愈演愈烈。到了一九九九年，各主要生產(chǎn)廠家不約而同的開始大規(guī)模降價，普通單碟VCD機的價格紛紛跌破人民幣八百元。價格競爭使行業(yè)平均利潤大幅降低，VCD生產(chǎn)企業(yè)向相繼出現(xiàn)虧損，不少知名企業(yè)陷入困境，曾以2.1億元人民幣一舉奪得一九九八年中央電視臺黃金廣告板塊“標(biāo)王”的愛多瀕臨破產(chǎn)。先科先科作為國內(nèi)的一個光盤生產(chǎn)基地，總經(jīng)理黃亞先在光電行業(yè)素有威信。在進入VCD市場以前，先科在激光產(chǎn)品領(lǐng)域已經(jīng)有大量的資金與技術(shù)的投入，使其在進入VCD市場的時候，不僅技術(shù)在同行業(yè)處于領(lǐng)先地位，也為其資金的籌措提供了堅實的基礎(chǔ)。新科新科在進入VCD市場以前，已經(jīng)在音響市場有一定的影響，總經(jīng)理秦志尚果斷地將企業(yè)轉(zhuǎn)型，傾力投入VCD的生產(chǎn)，其生產(chǎn)管理經(jīng)驗、市場推廣的經(jīng)驗及渠道、技術(shù)服務(wù)經(jīng)驗、生產(chǎn)設(shè)備等都很完善。愛多愛多是這四家企業(yè)中唯一的一家民營企業(yè)，采用家族式管理模式，總經(jīng)理胡志標(biāo)憑借自己新進的市場營銷理念和過人的魄力，是愛多迅速成為宣傳媒介的焦點，并取得了驕人的業(yè)績，其系列化的市場活動更是成功地排斥了幾乎所有的國外VCD品牌，使國產(chǎn)VCD最終在國內(nèi)市場上一統(tǒng)天下。

廈新廈新曾經(jīng)是國內(nèi)著名的錄像機、攝像機生產(chǎn)廠家，十五年的研究探索使其掌握了錄像機的關(guān)鍵技術(shù)，擁有最先進的視聽產(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)經(jīng)驗，總經(jīng)理陸煥文親自參與了錄像機開發(fā)的全過程。在進入VCD市場的時候，首先改組企業(yè)并成功上市，有效地募集了雄厚的資金。

企業(yè)1996年1997年1998年1-8月新科29.43%35.71%30.08%愛多11.28%13.78%19.56%先科1.98%3.78%6.34%廈新——0.90%9.34%各企業(yè)市場份額五力模型分析現(xiàn)有廠商之間的競爭（激烈）隨著ＶＣＤ市場供不應(yīng)求的同時，市場競爭也很激烈。胡志標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)愛多一定要爭第一，在連續(xù)超過了前面的廈新、萬利達之后，只有新科擋住了愛多沖上行業(yè)領(lǐng)袖的道路。要撼動新科談何容易。新科是家有十幾年歷史的大企業(yè)，曾是全國最大的音響(星球星響)的生產(chǎn)基地。從1996年下半年登上行業(yè)榜首之后，新科的位置就沒有挪動過。在某個區(qū)域愛多可能會超過新科，但是在全國106家大商場里，新科老大的位置一直穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)。愛多為不惜一切代價打敗新科，竟提出寧要占有率，不要利潤。潛在進入的威脅（一般）由于行業(yè)利潤率較高，加上市場供不應(yīng)求的狀況存在以及人們消費習(xí)慣的養(yǎng)成，都使得當(dāng)時的ＶＣＤ行業(yè)成為一個具有吸引力的行業(yè)，不可避免地會有越來越多的競爭者進入市場。1996年這一年，隨著愛多的崛起，國內(nèi)在一夜間就冒出了上百家VCD制造工廠，紛紛擾擾地來分一杯羹。來自替代品的競爭（微弱）總體看來，從1995年愛多成立到1999年愛多危機正式爆發(fā)，VCD市場來自替代品的競爭壓力較為微弱。4、供應(yīng)商的權(quán)力（一般）一部VCD中最重要的部件是機芯和解碼芯片。機芯的主要國際供應(yīng)商是荷蘭的菲利浦和日本索尼。芯片的主要供應(yīng)商是美國的C—CUBE公司和ESS公司。在VCD行業(yè)中大多數(shù)生產(chǎn)廠家用的是菲利浦機芯和C—CUBE芯片；唯獨新科用的是索尼機芯和ESS的芯片。愛多為了爭取主動權(quán)，同時用菲利浦和索尼的機芯，這樣既可以保障自己的供應(yīng)又可以適當(dāng)時候增加壓價的砝碼。在愛多的發(fā)展歷程中，胡志標(biāo)與供應(yīng)商保持了一種合作共贏的關(guān)系。顧客的權(quán)利（較強）對于VCD而言，由于市場上有諸如步步高、萬利達、新科等品牌的存在，競爭對手較多，顧客具有較大的選擇權(quán)。價格、品質(zhì)、服務(wù)等都將成為顧客選擇商品的重要指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境分析公司結(jié)構(gòu)公司結(jié)構(gòu)方面分析愛多失利的原因：企業(yè)結(jié)構(gòu)僵硬使愛多經(jīng)營管理很難成功1、公司法人治理結(jié)構(gòu)不合理。愛多有三個股東，胡志標(biāo)、陳天南各占45%，益隆村占10%。愛多的股東陳天南基本不參與公司管理，益隆村也沒委派代表參與經(jīng)營只是收取管理費，胡志標(biāo)先生獨攬大權(quán)，重大的決策基本不與其它股東商量，用高薪請來的經(jīng)理人意見不受重視，同時讓自己的太太擔(dān)任副總裁一手掌管財務(wù)，企業(yè)有家族經(jīng)營之嫌。這種初期的公司治理結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模小時確實有促進作用，但在膨脹式發(fā)展后要想進一步發(fā)展就需要真正意義上的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，而愛多沒有走出家族經(jīng)營的陰影。在這種經(jīng)營模式中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人決策失誤不可避免地會拖垮愛多。2、公司組織結(jié)構(gòu)僵化。愛多公司的組織結(jié)構(gòu)沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而合理調(diào)整。錢得勒的著名觀點“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”，強調(diào)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)企業(yè)制定的戰(zhàn)略設(shè)定，其調(diào)整變化也受戰(zhàn)略變化的驅(qū)使。愛多沒有明確的戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)也不可能得到合理調(diào)整。愛多的組織結(jié)構(gòu)在初期簡單，但中期迅速膨脹，后期又大幅減少，這種無視戰(zhàn)略而大幅調(diào)整組織架構(gòu)，造成公司內(nèi)部管理混亂，對外協(xié)調(diào)能力差，市場反應(yīng)不靈，競爭乏力。企業(yè)文化1.經(jīng)營理念：讓世界多一點愛2.經(jīng)營宗旨：為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為社會盡企業(yè)的綿薄之力3.經(jīng)營目標(biāo)：創(chuàng)行業(yè)一流品牌，做國際知名企業(yè)4.“以人為本，以質(zhì)為生”是愛多公司的一貫原則，奮力鑄造中國第一民族品牌，讓“愛多”成為消費者的愛多，中國的愛多，世界的愛多。圖片資料來自/about.asp?id=536&title=企業(yè)文化企業(yè)文化方面分析愛多失利：企業(yè)文化缺乏使愛多缺乏凝聚力1.愛多集團從組建時開始，只注重轟動效應(yīng)，投入巨資拍廣告，敢冒風(fēng)險，這使企業(yè)忽略了內(nèi)部管理，失去了凝聚力和向心力。事實證明，愛多最缺乏的不是經(jīng)營手段，不是廣告創(chuàng)意，甚至不是融資渠道，而是企業(yè)文化。企業(yè)文化的缺乏使愛多在危機爆發(fā)時缺乏抵抗力，顯得不堪一擊。2.經(jīng)營者自身的價值觀念很大程度地影響企業(yè)文化。胡志標(biāo)重視網(wǎng)絡(luò)人才，不惜重金聘請，企業(yè)界的一大批精英歸于愛多麾下，但他不知道如何使用人才。他認(rèn)為“人才，有錢就能買到”。也許在胡的眼里，愛多是他個人的企業(yè)，其他人只是他賺錢的工具。與這種企業(yè)經(jīng)營理念相對應(yīng)的是，愛多鼎盛時胡身邊猛將如云，愛多危機爆發(fā)后，管理高層先后辭職出走，胡志標(biāo)無以依靠。職業(yè)經(jīng)理人有豐富的管理理論和實踐操作經(jīng)驗，作為理性人他們要求自身利益的最大化，此處不留人，自有留人處。同時大多數(shù)人包括職業(yè)經(jīng)理人是有感情和歸附感的人，一個符合本企業(yè)實際情況的經(jīng)營理念能促使全體員工為之而奮斗，形成強有力的凝聚力，從而長期穩(wěn)定人才，推動企業(yè)向前發(fā)展。3.信譽是企業(yè)成功的基石，也是企業(yè)文化的一部分。愛多總裁明知憑實力無法支付巨額的標(biāo)王廣告費，仍然用2.1億元投得標(biāo)王。采取的手段就是拖欠廣告費，只支付了中央電視臺半年的費用。中央臺于1999年3月停播其廣告，愛多聲譽一落千丈。同時愛多對經(jīng)銷商、供應(yīng)商、自己的員工、消費者又進一步失去信用，成為眾矢之的。一個企業(yè)喪失了信用，也就失去了市場競爭的基礎(chǔ)，因而愛多的失利。公司營銷戰(zhàn)略1.以先“造勢”后“聚氣”，巨利誘人、草莽風(fēng)格的營銷策略；2.市場營銷戰(zhàn)略中定位準(zhǔn)確，開發(fā)出能滿足市場需求的產(chǎn)品和服務(wù)；3.運用市場營銷戰(zhàn)略手段創(chuàng)建企業(yè)的知名度，使產(chǎn)品短期內(nèi)迅速走紅，利用國人盲目跟隨的不成熟心態(tài)，促進產(chǎn)品的銷售；4.在營銷上注重廣告、銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)的綜合運用。穿插運用降價戰(zhàn)術(shù)，使?fàn)I銷進行更加順利。愛多在銷售方面，有幾點是特別引人矚目的：廣告。1996年，愛多就不惜以8200多萬的價格投下了CCTV的電子類第一的5秒廣告，而1997年更加是以2.1億元的“天價”拿下了標(biāo)王。第一次投標(biāo)使愛多高速成長，成為了VCD市場最有競爭力的品牌，但第二的投標(biāo)則使愛多陷入了財務(wù)危機。在廣告方面，愛多的成功是因為他著實注意到了媒體宣傳對消費者們的巨大影響力，但它的失敗就是高估了媒體的影響力。市場畢竟是有一定容量的，有一定的飽和度的。在市場趨于飽和的情況下，再強勢的宣傳也起不到太大的促銷作用。另外，愛多對廣告成本在單位產(chǎn)品上的負(fù)擔(dān)也缺少正確的估計，這僅憑直覺的一擲千金，使愛多戴上了一頂沉重的金冠——雖然看起來漂亮，實際上卻把愛多壓得喘不過氣來。銷售渠道與網(wǎng)絡(luò)。愛多在銷售的把握上，也是相當(dāng)有其特色的。首先是讓于銷售商充分的利潤，這就使銷售商都樂于推銷愛多的產(chǎn)品。第二是集合銷售商的資金，將銷售商與愛多捆在一起，這就使銷售商不得不對愛多的產(chǎn)品多下功夫，從而保障自己的利益。第三是讓老臣子去把握銷售渠道，這一著是下得最妙的。1997年，胡志標(biāo)讓肖紅波、楚菊初等一批老臣子到各區(qū)去做總代理，厚利的誘惑使這些老臣們乖乖的讓出高層管理職位，胡志標(biāo)因此也能順利地引入優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。同時，這一批以元老心腹為班底的經(jīng)銷商隊伍，與愛多血肉相連，這就保證了愛多產(chǎn)品銷售渠道的暢通性與穩(wěn)定性。通過這一系列的方法，愛多建立起了一個龐大而又穩(wěn)固的銷售網(wǎng)絡(luò)，再加上強大的媒體宣傳攻勢，愛多產(chǎn)品的銷售自然是勢如破竹，勇不可擋。后來新愛多的重組、新科向愛多伸出橄欖技，其中都有一個非常重要的原因——都看中了愛多這個巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。由此就可見愛多銷售網(wǎng)絡(luò)的強大。財務(wù)財務(wù)愛多是一個民營企業(yè)，因為沒有背景，要融入資金很難。而愛多卻能在這種情況下迅速崛起做大，其應(yīng)用的資金鏈條模式功不可抹。愛多采取的是一種“上線賒貨，下線欠錢”的模式，這非并愛多獨有的產(chǎn)物，而是步步高段永平的首創(chuàng)。它的優(yōu)點在于縮短了資金周轉(zhuǎn)的時間，而且把上下游的企業(yè)串到同一條利益鏈上，共同開拓市場。但胡志標(biāo)看到了這個模式的好處，卻忽視了這個模式的基礎(chǔ)是誠信。愛多長期拖欠銷售商與供應(yīng)商的款項，到后期又供不出貨，誠信度大大下降，銷售商不愿再給愛多供款，供應(yīng)商也不再愿給愛多賒貨。這樣一來，就使整個資金鏈條斷開，而賴以生存的愛多自然也難以再活下去。財務(wù)是愛多的弱項，不是說愛多沒有進行財務(wù)管理的人才，而是作為全企業(yè)統(tǒng)帥的胡志標(biāo)根本就沒有重視過這個問題。1999年5月17日，中山市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)管理局的一份調(diào)查報告中記載了當(dāng)時愛多的資產(chǎn)負(fù)債情況：1.有形資產(chǎn)（1）固定資產(chǎn)約8000萬元；（2）庫存物料約2億元合計：2.8億元；2.負(fù)債（1）欠銀行貸款約1.05億元（農(nóng)行9000萬元，信用社1500萬元；其中現(xiàn)金貸款3000多萬元，其余為開出的信用證額）；（2）欠國內(nèi)供應(yīng)商貸款：1.8億元；（3）欠國內(nèi)代理商預(yù)付貸款：5000萬元；（4）國外欠債8000萬元（人民幣）；以上合計：負(fù)債4.15億元。不計無形資產(chǎn)，愛多電器有限公司已經(jīng)資不抵債1.35億元。數(shù)據(jù)來源：/wxy/anli/9.htm在財務(wù)上，胡志標(biāo)存在的主要問題有：1．平時幾乎不知道自己有多少錢，一般只有一個大致的估量，而他的估量又往往相當(dāng)離譜。2．不理自己背了多少債務(wù)，也不會計算產(chǎn)品的利潤，將回款當(dāng)利潤看。按胡志標(biāo)的計算公式，利潤=產(chǎn)品銷售價格-原料損耗-勞動成本，而諸如管理成本、廣告費用等其它成本就拋于腦后。3．平時很少跟財務(wù)部門研究付款方面的輕重緩急次序，而且輕視財務(wù)部門在企業(yè)中的地位。4.做任何計劃，無論是項目開發(fā)計劃、宣傳計劃，還是減價促銷計劃都不考慮其對財務(wù)的影響。5．有錢時大手大腳胡亂花錢，沒錢時該花錢的地方也不花錢。6．成本控制觀念差，浪費、回扣等現(xiàn)象驚人。人力資源管理愛多在人力資源上的問題有兩個地方非常突出1.高級人才“納而不用”。首先說說企業(yè)內(nèi)高級人才方面。中小型企業(yè)向大型企業(yè)過渡的瓶頸之一就是缺乏高級人才。但在愛多里，并不存在這個現(xiàn)象。胡志標(biāo)的確是有招賢納士的意識，在企業(yè)發(fā)展的時候，他更是一度為愛多大“換血”，用極高的薪酬請來了大量的優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才，并讓他們做到了愛多的高層上去。胡志標(biāo)“不惜工本”的招賢之舉，的確為愛多招來了許多高素質(zhì)的人才。但有人就不等于會用人。胡志標(biāo)對人才的付酬上可謂不惜工本，一擲千金，但在給人才授權(quán)上卻吝嗇得很。胡志標(biāo)只能給職與利，不給權(quán)與責(zé)。在原料管理和高級人力資源開發(fā)上，胡志標(biāo)犯了一個致命的的錯誤，就是只會一味的囤積，不會管理運用。2.沒有一個涵蓋整個企業(yè)的人力資源開體系。在愛多里，人力資源開發(fā)幾乎等同于招聘。除招聘外的業(yè)績評估、人才再培訓(xùn)等人力資源部門所應(yīng)具備的功能幾乎是空白。愛多沒有一個公平的業(yè)績評估體系，而且也沒有將薪酬與業(yè)績評估掛勾。絕大多數(shù)員工進入公司后，只是簡單地進行三天的基本技能和勞動紀(jì)律方面的培訓(xùn)，以后就再也不過問了。如果還有過問的話，那也只能是按照名目繁多的規(guī)章制度予以懲罰性“過問”。愛多人力資源開發(fā)觀念不完整，缺乏人力資源再造，人才再培訓(xùn)所帶來的結(jié)果。研發(fā)能力分析愛多在這方面與其它一般民營企業(yè)一樣，都有一個死穴——沒有掌握核心技術(shù)，而且還缺乏自己開發(fā)的條件。但愛多還是有研究與開發(fā)的意向的，從胡志標(biāo)投到這個部門的不菲經(jīng)費就可以知道這點。然而胡志標(biāo)卻不知道自己為了什么要搞研究開發(fā)，拿著新研究開發(fā)出來的產(chǎn)品繼續(xù)去打價格戰(zhàn)，而不是讓它成為愛多的新的高利潤增長點。這種為了研究開發(fā)而研究開發(fā)的思維，讓愛多在研究與開發(fā)方面的投入幾乎不產(chǎn)生任何效益。愛多SWOT分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略選擇S——優(yōu)勢：a)

本身是民營企業(yè)，機制比較靈活。b)

總經(jīng)理胡志有先進的市場營銷理念和過人的魄力。c)

把握產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，成功地使各供應(yīng)商與其共擔(dān)風(fēng)險。d)

強大的廣告攻勢換取了極高的知名度。e)

網(wǎng)羅了大量的優(yōu)秀人才。W——劣勢a)

技術(shù)開發(fā)能力差。b)

股東之間存在嚴(yán)重意見分歧。c)

內(nèi)部管理比較混亂，原材料嚴(yán)重積壓。d)

對供應(yīng)商的制約存在隱憂，當(dāng)長期拖欠導(dǎo)致誠信度大大下降時，供應(yīng)鏈斷裂。e)

不能很好地利用網(wǎng)羅來的優(yōu)秀人才，重金高位卻沒有相應(yīng)的權(quán)利。f)

財務(wù)管理不善，做任何計劃時甚至都不考慮其對財務(wù)的影響。O——市場機遇a)

市場需求非常大，而且不斷呈上升趨勢。b)

國家政策對VCD行業(yè)持肯定和支持的態(tài)度。c)

國產(chǎn)原材料配套，價格逐漸走低。d)

作為VCD以來產(chǎn)品的彩電普及率已相當(dāng)高。e)

VCD節(jié)目源非常廣泛，且價格低廉。SO——發(fā)展戰(zhàn)略型a)

依靠強勁的宣傳攻勢，迅速擴大企業(yè)的知名度b)

迅速建立強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，擴大市場份額WO——扭轉(zhuǎn)型a)

廣羅人才，加強技術(shù)實力和管理實力b)

控制供應(yīng)鏈，T——面臨的風(fēng)險a)

市場競爭極其激烈，廠家眾多。b)

市場已經(jīng)逐漸由暴利時期轉(zhuǎn)入低價競爭時期。c)

產(chǎn)品更新快，替代品SVCD已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)，DVD市場已見雛形。d)

產(chǎn)品的售后服務(wù)隨銷售量的增加而日漸重要。ST——多樣化經(jīng)營型a)

以顯著的價格優(yōu)勢搶先挑起價格戰(zhàn)b)

利用名人效應(yīng)強化企業(yè)形象WT——防御型a)

以高銷售量保證資金流動，維持供應(yīng)鏈正常運作b)

建立售后服務(wù)體系，借此進入其他領(lǐng)域c)

加強資金、財務(wù)管理，加強原材料控制。充分了解自身的優(yōu)勢和劣勢，抓住市場的機遇，重視面臨和或潛在的風(fēng)險，采用正確的戰(zhàn)略，是企業(yè)生存、制勝的關(guān)鍵；反之，則最終會導(dǎo)致企業(yè)的失敗。愛多正是因為沒有充分認(rèn)識自身的劣勢和潛在的隱患，防御性戰(zhàn)略的選擇不夠充分，從而致使隱患逐漸浮出水面，影響企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，賴以維持企業(yè)運作的供應(yīng)鏈被打斷，企業(yè)完全喪失支付能力，走向衰落。愛多的戰(zhàn)略失利分析與建議愛多的戰(zhàn)略失利因素分析當(dāng)代企業(yè)管理的主題已經(jīng)由過去的生產(chǎn)管理、營銷管理發(fā)展變化成為企業(yè)的戰(zhàn)略管理。所謂現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定長遠目標(biāo)，為保證目標(biāo)實現(xiàn)進行謀劃和決策，并依靠企業(yè)內(nèi)部力量將這種謀劃和決策付諸實施，并在實施中進行控制的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，還包含了對企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化的戰(zhàn)略性管理。戰(zhàn)略管理是貫穿企業(yè)長期發(fā)展的全過程、全方位的管理。愛多公司正是因為缺乏戰(zhàn)略管理而導(dǎo)致經(jīng)營失敗。一、戰(zhàn)略管理理念的缺乏決定愛多不可能走很遠愛多公司缺乏戰(zhàn)略管理意識，沒有具體的戰(zhàn)略指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。愛多的主要創(chuàng)始人及總裁胡志標(biāo)先生憑著他過人的勇氣、對市場反應(yīng)的高度敏銳性以及不按常理出牌的作風(fēng)，在短期內(nèi)實現(xiàn)了企業(yè)的膨脹式發(fā)展。同時，愛多實行的進攻性廣告策略使愛多知名度短短兩年間家喻戶曉，年銷售額從2億元躍到20億元。而當(dāng)時的愛多不是從戰(zhàn)略的高度去分析自己的缺點和弱點，并加以調(diào)整和克服；沒有研究外部環(huán)境的變化和影響；沒有把握住自己的機遇和正確地應(yīng)對面臨的挑戰(zhàn)和威脅，而是把對企業(yè)的經(jīng)營完全建立在其主觀判斷上，這種憑直覺經(jīng)營企業(yè)的做法讓愛多最終走向失敗。比如在開發(fā)新產(chǎn)品上缺乏創(chuàng)新戰(zhàn)略意識，當(dāng)愛多以為抱了個金牛產(chǎn)品與其他VCD廠商還在為VCD是否符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)而斗爭時，金正搶先推出了VCD的替代品DVD。愛多遠遠落在了后面，產(chǎn)品失去了持續(xù)競爭力。二、經(jīng)營戰(zhàn)略失策加速了愛多的失敗步伐1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失誤。多元化經(jīng)營是一種戰(zhàn)略行為，在選擇多元化經(jīng)營時必須考慮到企業(yè)發(fā)展是否處于成熟期，是進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)還是不相關(guān)產(chǎn)業(yè)，要研究進入該產(chǎn)業(yè)的競爭情況以及企業(yè)以什么樣的方式進入等等。愛多實施多元化經(jīng)營時的情況是：當(dāng)時的VCD行業(yè)已進入微利時代，愛多憑借VCD產(chǎn)品積累了一定的資本，品牌有相當(dāng)高的知名度，尋找新的利潤增長點和發(fā)展空間對愛多來說是必要的。愛多選擇了相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，短時間內(nèi)連續(xù)創(chuàng)辦了六個子公司，涉足電訊、音像、電視機、功放音箱、電話機等產(chǎn)業(yè)。愛多的相關(guān)多元化戰(zhàn)略在行業(yè)的選擇、多元化的力度和進入的時機上明顯失當(dāng)，導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)線過長，產(chǎn)品缺乏競爭力。唯一的初獲成功的無繩電話在發(fā)展初期就被母公司接二連三地抽走資金，使愛多電訊公司過早夭折，其他幾個子公司也由于資金方面先天不足等原因未能發(fā)展起來。2、品牌戰(zhàn)略的失誤。愛多在1997年底以2.1億元標(biāo)價擊敗所有競爭對手，奪得CCTV1998年標(biāo)王，這次投標(biāo)掏空了企業(yè)發(fā)展的資金，愛多品牌成為無源之水，無本之木，失去了內(nèi)在支持。其實愛多1997年投在中央電視臺的8200萬元廣告費用已使它獲得了90%的全國知名度，1998年愛多應(yīng)該改變策略，不必去爭奪標(biāo)王，不應(yīng)將戰(zhàn)略重點繼續(xù)放在品牌知名度的提升上，而應(yīng)將有限的資源用于構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，用于穩(wěn)定愛多基礎(chǔ)，增加名牌美譽度上。3、競爭戰(zhàn)略失誤。波特在《競爭戰(zhàn)略》中闡述了企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時要考慮五種競爭勢力：供應(yīng)方的侃價能力，買方的侃價能力，替代品的替代威脅，潛在進入者的進入威脅以及主要競爭對手的競爭勢力。而愛多在激烈的市場競爭中缺乏對這五種競爭勢力的充分分析。1997年愛多實行“陽光行動A計劃”，在VCD行業(yè)中率先大幅降價，與行業(yè)老大新科、萬利達展開了一場激烈的價格大戰(zhàn)。通過降價愛多市場份額迅速上揚，首次超過萬利達成為行業(yè)老二，知名度躍居第一，樹立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的形象。后來愛多錯誤地估計消費者對愛多品牌的忠誠度，價格戰(zhàn)幾個月后又對其產(chǎn)品進行提價，而其他廠商卻按兵不動。結(jié)果是愛多VCD機銷量馬上劇減，市場份額開始減少。更始料不及的是VCD的核心芯片供應(yīng)商菲利普公司沒有像當(dāng)初保證的那樣成為愛多的堅強盟友，而是有意無意地培植愛多的競爭對手。同時經(jīng)銷商們看到愛多VCD賣不動，也開始賣別的牌子。愛多競爭戰(zhàn)略的失誤，導(dǎo)致愛多在激烈的市場競爭中節(jié)節(jié)敗退。愛多戰(zhàn)略發(fā)展建議：企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該是逐步的，穩(wěn)健的企業(yè)的創(chuàng)立如同嬰兒的出生，隨著時間的推移嬰兒要從幼年到少年到青年再到成年最后到老年，這其中的每一個步驟都是必不可少的，企業(yè)也是一樣，成長是一個必經(jīng)的過程，在這個過程中，企業(yè)根據(jù)所在的環(huán)境不停的學(xué)習(xí)，改革，優(yōu)化自己的結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的要求。這個過程如果過分追求成長的速度，無異于拔苗助長。胡志標(biāo)盲目的追求把愛多做大，完全不考慮自己有什么，市場需要什么，在沒有穩(wěn)守住自己根據(jù)地的前提下，超速發(fā)展，想盡快地建立王朝企業(yè)，其結(jié)果也必然是加速愛多走下歷史舞臺的腳步。愛惜人才也要善于利用人才有一只人才濟濟的團隊必然是馳騁商場的優(yōu)勢，但如何將這種優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為一種能有效壯大自己實力的工具，這就需要善于利用這些人才，建立有效的人才激勵機制，打造良好的企業(yè)文化，增強團隊凝聚力，合理的授權(quán)，使得人才在團隊中能夠獲得自我價值的認(rèn)同感，也同時減輕了管理者的負(fù)擔(dān)，減小決策的失誤率。在產(chǎn)權(quán)約束機制的不完善的愛多公司，管理水平低下便是由于授權(quán)不足使得執(zhí)行人員根本不知道企業(yè)的真實情況所致。在公司規(guī)模和人數(shù)急劇擴張之后，由于責(zé)權(quán)利沒有明晰化，常常出現(xiàn)決