宏碁案例分析-管理學作業(yè)

宏碁集團1宏碁簡介宏碁集團〔acer〕創(chuàng)立于1976年，是全球第二大個人電腦品牌，同時也是全球第二大筆記本電腦品牌。宏碁以性價比優(yōu)勢在2021年銷量占據全球第2名，主要從事自主品牌的筆記本電腦、平板電腦、臺式機、液晶顯示器、效勞器、及數字家庭等產品的研發(fā)、設計、行銷與效勞，持續(xù)提供全球消費者易用、可靠的資訊產品。2宏碁簡介(續(xù))宏碁擁有國際化運作的經營團隊，秉持“創(chuàng)新關心〞的企業(yè)理念，產品銷往全球100多個國家，獨有的新經銷模式，以及所代表的關心科技和關心文化，已經成功地將acer品牌的質高價優(yōu)、易用可靠、值得信賴的形象廣布全球并深植到消費者心中。3宏碁簡介(續(xù))總部地點：中國臺灣成立時間：1976年8月1日經營范圍：IT產品公司性質：臺資公司口號：不斷創(chuàng)新因為用心年營業(yè)額：157億美元〔2021年合并營收〕員工數：8千余人〔2021年〕市場資料：臺證所2353，lse:acid創(chuàng)始人：施振榮旗下品牌：Acer、Gateway、PackardBell等4宏碁施振榮(StanShih,1944~〕，宏碁集團創(chuàng)始人，挑戰(zhàn)世界的華人企業(yè)家，現任亞洲管理學院董事、臺灣企業(yè)經理協進會常務理事、臺灣管理科學學會監(jiān)事、臺灣自創(chuàng)品牌協會理事長。施振榮除了領導宏碁集團外，亦擔任總統府國策參謀，馬來西亞“多媒體超級走廊〞(MSC)方案國際參謀，行政院國科會太空科技五人指導小組委員，亞洲管理學院(AsianInstituteofManagement)董事，行政院國家資訊根本建設專案推動小組民間咨詢委員會前召集人。5宏碁企業(yè)組織與控制宏碁計算機明碁計算機德碁半導體揚智科技宏碁科技宏碁美國宏碁歐洲宏碁國際宏碁拉丁美洲配銷零組件成品研發(fā)/組裝6宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù))1990年起,宏碁將集團中的事業(yè)單位分為兩大局部生產單項產品為主的略性事業(yè)單位(StrategicBusinessUnit，SBU)負責銷售和效勞的區(qū)域性事業(yè)單位(RegionalBusinessUnit，RBU)7宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù))旗下有五個SBUs宏碁計算機(生產:主板,桌面計算機,筆記本電腦)德碁半導體(生產:易失存儲器)揚智科技(生產:特定集成電路(ASIC))國碁電子(生產:混合集成電路)明碁計算機(生產:計算機相關設備)旗下有五個RBUs宏碁科技與立碁科技負責臺灣市場美國RBU負責美加地區(qū)荷蘭與墨西哥RBU負責歐洲與拉丁美洲市場新加坡RBU負責其他地區(qū)8宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù))宏碁集團的網絡關系與運作方式有幾項特點:建立在宏碁計算機與其集團企業(yè)間相互投資關系例如:宏碁擁有48.45%明碁計算機股權,54.90%德碁半導體股權SBUs除了有互相供給關系外,亦可提供產品給競爭對手

9宏碁企業(yè)組織與控制(續(xù))優(yōu)點:各SBUs擁有大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢外,譯保有小企業(yè)靈活與彈性SBUs與RBUs的負責人均是宏碁集團的精英份子,因此可以多能建立緊密合作關系遵循整體所訂立方針,規(guī)那么,實施專業(yè)分工,為集團創(chuàng)造更多價值為努力目標10宏碁企業(yè)文化顧客為尊貢獻智慧平實務本人性本善龍夢成真挑戰(zhàn)尖端科技不留一手的師傅小老板的成就宏碁一二三人性本善團隊精神平民文化接力式馬拉松自主的財務管理11宏碁企業(yè)文化(續(xù))宏碁的企業(yè)文化建立在人性本善,平實務本,奉獻智慧與顧客為尊四大核心主軸上推發(fā)動工入股,分紅制度,讓同仁分享老板成就感深植“不留一手的師父〞觀念“接力式馬拉松〞那么是為了矯正臺灣企業(yè)短視近利心態(tài),強調公司永續(xù)經營12宏碁企業(yè)文化(續(xù))宏碁建立分散與許可證管理根底上的企業(yè)文化鼓勵各單位主管按照自己想法去創(chuàng)造其特質于差異化讓員工積極表達實現理想之企圖心創(chuàng)造符合人性,生生不息的企業(yè)體系宏碁經營策略兩大指導原那么圍棋理論微笑曲線13宏碁圍棋理論微處理器應用產品個人計算機與周邊產品半導體集成電路(IC)測試14宏碁圍棋理論(續(xù))施振榮先生認為經營信息業(yè)好似下一盤圍棋長期布局穩(wěn)固邊疆,再伺機深入主戰(zhàn)場雙眼理論氣要長什么時候,哪里做眼15宏碁圍棋理論(續(xù))長期布局在布局時須有長期眼光,進攻防守間有其關聯性宏碁早期代理IC或零組件生意,看來似乎與計算機制造并不相關,但隨著計算機出貨量增加,再貨源掌握與支持生產在線較競爭者略勝一籌16宏碁圍棋理論(續(xù))穩(wěn)固邊疆,再伺機深入主戰(zhàn)場宏碁在國際化之初,采取由第三世界開始,所提出'以鄉(xiāng)村包圍程序'的戰(zhàn)略設想,使宏碁在第三世界國家市場績效顯著17宏碁圍棋理論(續(xù))雙眼理論圍棋講求做活眼的技術,而且至少要有兩個活眼才能做活計算機業(yè)中由于產品變化極快,新產品生命周期短,所以對于產品的布局就極為重要企業(yè)要生存,最好要有兩個以上獲利產品,即所謂〞狡兔三窟〞如何不死守棋面,靈活調度,賺錢事業(yè)去投資新事業(yè),將死眼變成活眼,即使在最困難時仍能繼續(xù)投資,開展新策略,不斷創(chuàng)造活眼18宏碁圍棋理論(續(xù))氣要長氣長有兩個目的嚇阻對手來包圍當對手使出包圍攻勢時,保存自己生機企業(yè)要氣長之目的壓低個種管銷費用,生產本錢浪費愈少,支出愈省,無論市場多么不景氣,可以比別人獲得更長久生存時機必須放棄勢不可為的投資,保存元氣開展投資其他事業(yè),等待時機成收后卷土再來19宏碁圍棋理論(續(xù))什么時候,哪里做眼眼前賺錢得事業(yè)明天可能發(fā)生虧損,所以企業(yè)必須不段的投資新事業(yè)以保持源源不絕的生機宏碁多元化的模式,采取互相關聯逐步漸進方式進行的微處理器的開展,個人計算機與外圍產品,投資半導體,未來朝消費性電子邁進每個領域都有重迭局部,也就是彼此皆有能力或資源相關的關系,其中一事業(yè)體發(fā)生困難時,可以透過其他兩大事業(yè)間聯系,獲取技術能力,營銷或資本支持20宏碁微笑曲線零組件組裝配銷個人計算機系統速度成本附加價值技術生產數量品牌通路管理軟件監(jiān)視器硬盤主板微處理器依產品線區(qū)隔全球性競爭依國家區(qū)隔地區(qū)性競爭21宏碁微笑曲線(續(xù))附加價值曲線的根本架構橫軸:產業(yè)上中下游(即:零組件生產,產品組裝與配銷)縱軸:代表附加價值的上下(而決定附加價值上下的主要因素,是進入障礙與能力累積的效果)22宏碁微笑曲線(續(xù))市場競爭型態(tài)曲線左側為全球性競爭,技術,生產管理與經濟規(guī)模是決定成功的關鍵因素(尤以生管規(guī)模為致勝關鍵)曲線右側為地區(qū)性競爭,品牌,營銷管道與整個營銷過程中的管理運籌能力將是營銷活動能否維持高附加價值的關鍵宏碁采取“國家〞為單元的市場經營理念,配合“全球品牌,結合地緣〞之策略23宏碁集團擴張1990年代初期宏碁造受到營業(yè)頓挫,獲利衰退,財務緊俏的難題,宏碁為了達成企業(yè)國際化目標,付出了幾乎資源透支的年代龍騰國際方案海外購并的失利產業(yè)環(huán)境劇變24宏碁龍騰國際方案1986年宏碁開始積極進入國際化,強調自有品牌,購并國際企業(yè),廣設國際據點,引進國際資金,設立大貿易商與建立國際企業(yè)形象的“龍夢成真〞愿景1986~1991宏碁關系企業(yè)總營業(yè)額推至四百億元1996年營業(yè)額推至一千兩百億元龍夢成真的結果人員過剩,資產投資更多,業(yè)績成長不如預期,管銷費用居高不下等缺失25宏碁海外購并的失利1987/11收購美國康點(CounterPointer)計算機公司,希望藉由向上延伸宏碁產品線,從而提高Acer的知名度與形象1988為拓展美國市場,買下美國S.I.(ServieceIntelligence)結果:康點于1989并入宏碁北美洲公司,S.I.在1991/01結束營業(yè)26宏碁海外購并的失利(續(xù))1990/08并購美國高圖斯(Altos)計算機公司,企圖利用高圖斯高階網絡多人計算機帶動宏碁個人計算機的銷售以宏碁生產技術降低高圖斯計算機的生產本錢結果外來人員無法融入宏碁的企業(yè)文化計算機產業(yè)的快速變遷使宏碁在美國與歐洲出現大量虧損27宏碁海外購并的失利(續(xù))28宏碁高圖斯購并案1990宏碁依循80X86CPU升級,逐漸邁向多人多計算機系統由于此種垂直通路為主的銷售型態(tài)與宏碁銷售型態(tài)不同(包含:委外代工,水平通路,量販通路),只好并購“高圖斯〞計算機公司才可滿足宏碁的銷售需求29宏碁高圖斯購并案(續(xù))宏碁開展以個人計算機為主以硬件開展與DOS和Novell操作系統為主高圖斯以迷你計算機為主計算機軟件,韌體(Firmware),UNIX操作系統為主優(yōu)點:技術而言可以互補整體系統而言,對Know-How加以提升30宏碁高圖斯購并案(續(xù))每股單價:US8.35購并股數:12,041,000股(包含員工股票選擇權)購并金額:US93,942,350(以扣除員工選擇權處分收入)資金來源:由AcerWorldwide向銀行團借貸31宏碁高圖斯購并案(續(xù))購并案對宏碁計算機財務報表及合并報表之影響對宏碁計算機財務報表影響購并對日報表無影響當局評估未來三年純益率:5.24%,4.22%,3.84%所支出貸款利息擊商譽攤銷可達損益平衡對宏碁計算機即子公司合并財務報表之影響由AcerWorldwide取得短期借款US94,000,000以支應購并支出結果削減宏碁獲利能力,組織膨脹,內部沖突及此時恰遇到產業(yè)環(huán)境驟變32宏碁高圖斯購并案(續(xù))33宏碁高圖斯購并案(續(xù))34宏碁高圖斯購并案(續(xù))35宏碁產業(yè)環(huán)境劇變美國百克貝爾(ParkardBell),代爾公司(Dell)連手主導配銷革命,迅速席卷全球計算機市場的通路結構與產銷系統生態(tài)環(huán)境從統合模式走向專業(yè)分工計算機業(yè)利潤低,淘汰快的游戲規(guī)那么IBM,康柏毛利率從40%~50%降20%~30%宏碁從35%降至18%,假設扣除美國經銷利潤只剩10%.宏碁要推廣自由品牌那么只能到達損益平衡甚至虧損36宏碁1990年代初期財務危機百克貝爾和代爾公司挑起價格戰(zhàn)海外購并并未帶來預期營運效果與長期投資過多1989~1991三年共虧損27.2億元,其中有10億元虧損來自國際購并宏碁推動自有品牌增加放帳與庫存所產生的存貨損失與管銷費用失當,亦形成惡性本錢膨脹37宏碁1990年代初期財務危機(續(xù))短期解決方式德碁半導體16%股權轉讓中華開發(fā),獲4.96億出售龍?zhí)锻恋?新竹廠房,雙溪別墅,共得28.45億出售宏碁科技,明碁計算機公司股票,共得2900萬1993/05股票交易降至第二類38宏碁宏碁計算機股價走勢圖39宏碁宏碁計算機股價與臺灣加權股價指數走勢圖40宏碁再造工程國際化挫敗,讓宏碁陷入前所未有的危機,更讓宏碁開展出分布式的管理架構經營模式改變(快餐店模式)組織結構的重整(主從架構)經營理念的革新(全球品牌,結合地緣)1989將組織改為利潤中心,分為SBU與RBU落實組織扁平化,推動績效考核制度1992年起,改采“快餐店模式〞與“主從架構〞分布式管理41宏碁快餐店模式宏碁在經濟規(guī)模的根底上,大量制造并輸出主板,機殼等關鍵性零組件,在輔以當地采購CPU,內存等零件,整合匯至海外的組裝場,依統一規(guī)格與標準程序,出產計算機宏碁庫存需求從兩個月縮短至一個半月以內,折價風險與利息大為減低以1995為例宏碁營業(yè)額1500億為例,一個月營業(yè)額超過一百億,庫存少兩個月,相當于每月少二百億庫存利息,年利率8%宏基因庫存減少而獲得的效益高達16億,占當年度盈余55億之三成42宏碁主從架構主從架構:散置每個人辦公室的個人計算機與不同功能的效勞器所連接的一個完整的網絡,在此架構下美一部計算機是獨立運作的‘主’,網絡上可隨時提供最正確資源給各工作站效勞器的‘從’宏碁原本是垂直整合的產業(yè),關系企業(yè)所生產的產品多數提供集團本生所需,因此規(guī)模愈大,包袱愈重43宏碁主從架構(續(xù))全面改變成組裝模式后每一項單項產品有何外界競爭的實力各事業(yè)變成獨立運作的主從架構組織依策略性產品或地區(qū)別切割成各自獨立運作的關系企業(yè)或子公司主從架構使宏碁1993年起營業(yè)額超過500億,較前一年成長67%,1994年850億,1995年1500億44宏碁全球品牌-結合地緣宏碁很大方的讓全球合作伙伴擁有當地合資公司的主要股權,并利用已完成的產銷體系創(chuàng)造利潤,分享成長后大局部果實結果:1993起墨西哥和拉丁美洲已穩(wěn)居銷售量榜首,超約HP和Compaq1995年宏碁國際在東南亞營業(yè)額6億元,并在新加坡上市45宏碁投資機構投資宏碁明細表46宏碁全球整合觀

國際化的九人決策小組使宏碁得以破除臺灣中心主義的框框，在全球范圍內整合資源和市場。王振堂用一句話概括宏碁的全球觀念：“用全世界最好的人才，用全世界最好的科技零組件，然后做全世界最不完的生意。〞47宏碁全球整合觀〔續(xù)〕

宏碁用全球的視野，以戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序去分析企業(yè)開展戰(zhàn)略問題。宏碁曾經是臺灣地區(qū)筆記本電腦市場銷量第一，現在那么在華碩之后。而宏碁的解釋是，經過細致的計算，在臺灣地區(qū)和華碩爭奪市場第一需要5億臺幣的市場費用，而這樣一筆費用在全球其他地方可以開拓幾倍的市場，因此宏碁愿意在臺灣做老二。48宏碁企業(yè)CIS戰(zhàn)略MIS：Acer宏碁企業(yè)環(huán)保理念與產品設計在2007-2021年，Acer宏碁便擬定了“宏碁整合性能源與氣候變化策略〞，統籌Acer宏碁各種節(jié)能減排的環(huán)保行動。如今，Acer宏碁的環(huán)保行動正在如火如荼地開展起來。制定綠色產品標準，減少環(huán)境負荷Acer宏碁深刻了解電子產品將可能對環(huán)境產生極大的影響，因此在產品設計方面除注重用戶需求、功能性以及附加價值之外，從產品設計的階段開始就以“減少環(huán)境負荷〞的理念來思考規(guī)劃產品。Acer宏碁十分重視資源的應用，因此延長產品使用壽命成為重要原那么之一。為了讓Acer宏碁產品都能符合環(huán)境法規(guī)與客戶的要求，Acer宏碁特別制定綠色產品標準，標準內容包括省能源、易回收、低毒性、環(huán)保標示等。其中，低毒性除產品有害材料的限用標準外，還包括電池與包裝材料的規(guī)定;在環(huán)保標識方面，那么標準了使用材質、回收標識以及包裝材料標志拒絕有毒物質，省電等。49宏碁歷年來，Acer〔中國〕不僅注重自身開展，更重視將己所得回饋于社會。對于教育事業(yè)、體育事業(yè)、環(huán)保事業(yè)，更是許多活動的合作伙伴，如贊助冬奧會中國體育代表團，成為溫哥華冬奧會中國體育代表團官方合作伙伴，acer公司從2006年起繼續(xù)強化與法拉利F1車隊的合作關系，從該車隊的供給商進一步成為贊助商。宏碁在對內有著良好的培訓系統和良好的員工福利和關心。對外堅持回報社會的方式50宏碁Mis:宏碁企業(yè)一直秉持這‘創(chuàng)新關心’的企業(yè)理念和注重環(huán)保的銷售理念，在本身的理念中應該參加平安和質量保證這兩個方面。經過我們的調查以目前來說大局部在電腦這方面的消費者都知道有宏碁這個牌子，應該在品牌參加風氣的設計理念，更加好的表現環(huán)保這個理念，在策略方面應該更加細密周全，內部人員一起研究策略，定下這個理念的宗旨。應該調查消費者真正關注的是什么而從結合企業(yè)理念中定下明確目標。51宏碁52宏碁53宏碁履行企業(yè)社會責任〔CSR〕是21世紀企業(yè)營運的必備條件。身為國際知名的電腦領導品牌，Acer宏碁將企業(yè)社會責任的標準整合在本身的營運當中。自2006年的以來，Acer宏碁便以更積極的態(tài)度，更慎重地檢視Acer宏碁所必須積極響應的可持續(xù)議題。我們相信，Acer宏碁由內而外推動與落實企業(yè)社會責任，以及參與國際企業(yè)社會責任建議活動，不僅反響Acer宏碁實踐與行動的決心，更代表為全球可持續(xù)開展做出的奉獻與努力。54宏碁宏碁現況宏碁集團成員包括：宏碁、展碁、第三波、建智、網際威信、樂彩與宇瞻等公司。2002年營業(yè)額約新臺幣1,162億元，員工人數5,700人。