企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

公司戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)讀：范文公司戰(zhàn)略規(guī)劃【篇一：公司戰(zhàn)略規(guī)劃】摘要：現(xiàn)在國內(nèi)基本建設(shè)發(fā)展較快，應(yīng)當(dāng)說給建筑施工公司帶來了較為廣闊的市場前景。然而建筑施工公司在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理水平低、勞動密集型、人員構(gòu)造差等特點(diǎn)，加上體制改革的深層次問題尚未得到根本解決，公司戰(zhàn)略管理能力和控制管理能力缺少的問題相繼顯現(xiàn)出來。為了能變化這種不利局面，適應(yīng)市場、適應(yīng)競爭，充足運(yùn)用好現(xiàn)有的人力、物力資源，公司戰(zhàn)略管理的研究就顯得十分必要。本文力圖通過研究，找出某些有助于建筑施工公司發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃思想、經(jīng)驗(yàn)與辦法，用以指導(dǎo)建筑施工公司的戰(zhàn)略管理實(shí)踐。核心詞：建筑施工公司戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略管理建筑施工公司是國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，它所發(fā)明的國民收入普通在5%左右。但是，由于歷史因素，我國國有施工公司的水平與發(fā)達(dá)國家相比整體上還存在著一定的差距。在我國，施工公司整體還是勞動密集型公司，人員多，裝備差，效益差，環(huán)境劣，員工收入低，管理也極不規(guī)范。隨著建筑施工公司競爭的日趨激烈，公司經(jīng)營者們越來越深刻地認(rèn)識到，當(dāng)代公司管理必須超越公司職能管理，超越公司邊界。因此，加強(qiáng)國有施工公司的戰(zhàn)略管理研究，不停提高國有施工公司的競爭力，意義十分重大。一、戰(zhàn)略的基本性質(zhì)與內(nèi)容1、戰(zhàn)略的基本性質(zhì)現(xiàn)在還沒有一種得到一致承認(rèn)的戰(zhàn)略定義。但是我們認(rèn)為，戰(zhàn)略的基本性質(zhì)包含下列幾點(diǎn)：戰(zhàn)略影響著公司的整體事業(yè)。戰(zhàn)略決策對于公司整體事業(yè)的影響至關(guān)重要；戰(zhàn)略涉及公司的活動領(lǐng)域。涉及從事什么業(yè)務(wù)、活動的地理范疇、空間等；戰(zhàn)略涉及公司的環(huán)境?？紤]戰(zhàn)略的一種基本前提是公司與環(huán)境的不可分，公司應(yīng)用戰(zhàn)略來應(yīng)對變化著的環(huán)境；戰(zhàn)略涉及內(nèi)容和過程兩個(gè)方面。戰(zhàn)略研究涉及采用的行動和己經(jīng)決定了的行動與實(shí)施的過程；戰(zhàn)略的構(gòu)成部分十分復(fù)雜。由于變化給公司帶來了新穎的條件組合，戰(zhàn)略的構(gòu)成部分是非構(gòu)造化的、非程序化的、非常規(guī)的和非重復(fù)的；戰(zhàn)略包含不同的思考過程。有概念性的思考，也有分析性的思考，某些人強(qiáng)調(diào)分析的重要性，但是大多數(shù)人認(rèn)為戰(zhàn)略決策的核心是由公司領(lǐng)導(dǎo)們的概念性思考決定的。2、戰(zhàn)略的內(nèi)容普通我們將戰(zhàn)略管理看作是一種過程，一種對公司戰(zhàn)略的管理過程，涉及戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評價(jià)等重要內(nèi)容。戰(zhàn)略制訂涉及擬定公司任務(wù)，識別公司外部機(jī)會與威脅，識別公司較之競爭者的優(yōu)點(diǎn)與短處，建立長久目的，開發(fā)供選擇的多個(gè)戰(zhàn)略方案，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制訂過程所要決定的問題涉及：公司進(jìn)入何種新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，放棄何種業(yè)務(wù)，如何配備資源，與否擴(kuò)大經(jīng)營或進(jìn)行多元經(jīng)營，與否進(jìn)入國際市場，與否進(jìn)行合并或建立合資公司等。戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)定公司制訂年度目的、制訂政策、激勵(lì)員工和配備資源，方便使制訂的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施。戰(zhàn)略實(shí)施活動涉及哺育支持戰(zhàn)略實(shí)施的公司文化、建立有效的組織構(gòu)造、調(diào)節(jié)公司經(jīng)營方向、制訂預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng)，以及將員工酬勞與公司績效掛鉤等。戰(zhàn)略評價(jià)用來評價(jià)戰(zhàn)略效果，方便采用變革方法，管理者非常需要懂得哪一特定的戰(zhàn)略管理階段出了問題，而戰(zhàn)略評價(jià)便是獲得這一信息的重要辦法。由于外部及內(nèi)容因素處在不停變化中之中，全部戰(zhàn)略都需要不停的調(diào)節(jié)和修改。二、建筑施工公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展隨著著中國經(jīng)濟(jì)市場化和國際化進(jìn)程的加緊，施工公司所面臨的生存環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的變化，競爭的范疇更加廣泛、競爭內(nèi)容更加進(jìn)一步、競爭的程度更加激烈。以前公司所慣用的價(jià)格戰(zhàn)、業(yè)績戰(zhàn)等單維度的競爭手段，正在被供應(yīng)鏈競爭、顧客忠誠競爭、戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)競爭等立體化競爭手段所替代。同時(shí)，在國際競爭國內(nèi)化和國內(nèi)競爭國際化的今天，全球價(jià)值鏈的整合又為國有施工公司提出了一種新問題，即國有施工公司的國際化己經(jīng)上升為一種事關(guān)公司生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題。另外，從我國施工公司所處的生命周期而言，己經(jīng)在一定層次上走過了萌芽期、成長久和成熟期，正面臨著兩種選擇，要么是完畢公司的蛻變，再寫輝煌，要么是步人衰退階段，淡出市場。這是國有施工公司必須回答的問題。自然，在將來幾年，與否轉(zhuǎn)型和國際化將成為國有施工公司談?wù)撟疃嗟脑掝}。在變革的市場環(huán)境下必然規(guī)定公司成長思維的變革。近年來，許多施工公司，都打出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大旗要做大做強(qiáng)自己的公司，但是，極少有公司真正解決戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地的問題，能夠說，絕大多數(shù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還只是在云中漫步，似乎施工公司陷入了集體戰(zhàn)略徘徊。一時(shí)間公司陷入兩難的境地，如果不進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，在變革的市場環(huán)境下，勢必是在等死；如果進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型又仿佛是在找死。公司家們急于謀求解決這一問題的良方，一時(shí)間戰(zhàn)略執(zhí)行這一在公司管理學(xué)基本原理中并不存在的術(shù)語，大行其道，似乎成為集體戰(zhàn)略徘徊問題的靈丹妙藥。但是，冷靜下來進(jìn)行分析和思考，卻發(fā)現(xiàn)在執(zhí)行的背后還是計(jì)劃、組織、控制、激勵(lì)、溝通、以及公司文化等基礎(chǔ)管理問題。換言之，想要依靠所謂的執(zhí)行來解決問題，還要靠扎扎實(shí)實(shí)地去做基礎(chǔ)管理工作。三、現(xiàn)在建筑施工公司戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識1、戰(zhàn)略與理念現(xiàn)在公司早已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，如果公司在重要戰(zhàn)略上是對的的，即使它在實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)可能會犯某些小錯(cuò)誤，但它最后仍會成功。與否含有戰(zhàn)略頭腦，已成為判斷一種能否成功公司的重要標(biāo)志。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略本身并無好壞之分，但某一戰(zhàn)略與特定的公司聯(lián)系在一起時(shí)就有好壞之分了。盡管現(xiàn)在理論上還沒有公認(rèn)的有關(guān)公司戰(zhàn)略好壞的鑒定原則，但是，公司戰(zhàn)略的實(shí)踐表明，好的公司戰(zhàn)略必須同時(shí)滿足下列兩個(gè)條件：戰(zhàn)略必須與公司的使命和目的相匹配。這意味公司決策者的意愿與戰(zhàn)略的一致性。公司的使命和目的往往與公司決策者的個(gè)人抱負(fù)、經(jīng)營哲學(xué)和倫理信條緊密聯(lián)系在一起。公司決策者并不是不偏不倚、不帶私心地評價(jià)戰(zhàn)略途徑。他們對競爭方式、公司的定位所持的觀點(diǎn)以及他們心目中的公司形象和地位往往影響他們的抉擇。只有戰(zhàn)略與公司使命和目的的匹配才干確保戰(zhàn)略能夠有效的實(shí)施和成功。戰(zhàn)略必須與公司可用的資源和能力相匹配。一種公司與否擁有有效執(zhí)行戰(zhàn)略所需的資源和能力是影響公司戰(zhàn)略的一種最核心的因素。這些因素可覺得公司提供競爭優(yōu)勢，方便充足運(yùn)用某些機(jī)會，并可能成為戰(zhàn)略成功的核心。獲取競爭優(yōu)勢的最佳途徑是公司擁有含有競爭價(jià)值的資源和能力，而競爭對手不擁有與自己對抗的資源和能力，同時(shí)競爭對手若開發(fā)可比的能力要付出沉重的代價(jià)或者要經(jīng)歷一段很長的時(shí)間。2、戰(zhàn)略與市場市場是施工公司的基礎(chǔ)，沒有市場就不可能生存和發(fā)展。當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)瞬息萬變，科學(xué)技術(shù)日新月異，改革浪潮迅猛異常，特別是中國加入WTO后，正全方位地與國際接軌，一切陳舊、落后的思想、觀念、管理、制度、體制等都受到劇烈的沖擊，有的已經(jīng)被市場經(jīng)濟(jì)大潮所沉沒裁減。人們的生活、生產(chǎn)、公司、社會一切都在發(fā)生著變化，一切都在與國際接軌，適者生存，適者發(fā)展，適者壯大。建筑施工公司在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須以市場為導(dǎo)向，以市場為軸心，要善于探索市場規(guī)律，掌握市場的規(guī)律，適應(yīng)市場規(guī)律，駕御市場規(guī)律，按照市場的需求和變化，及時(shí)調(diào)節(jié)市場定位和經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)和滿足市場的變化和需求，只有這樣公司才干在不停變化的市場中求生存、求發(fā)展。切忌墨守陳規(guī)，固化思想、固化陣地。諸多實(shí)踐己經(jīng)充足證明，快速應(yīng)變能力強(qiáng)的公司都得到了長足的進(jìn)步和發(fā)展，反之，就陷入困境，有的甚至被市場合裁減。3、戰(zhàn)略與管理管理是科學(xué)，是說經(jīng)營開發(fā)市場需要靈感，往往成功就在一念之間，而管理公司卻要系統(tǒng)、精確、滴水不漏。在建筑施工公司分析和解決管理問題時(shí)，必須樹立系統(tǒng)的觀點(diǎn)、權(quán)變的觀點(diǎn)和發(fā)展的觀點(diǎn)。系統(tǒng)的觀點(diǎn)是將管理體系視作一種完整的開放系統(tǒng)，不僅要看到此系統(tǒng)中各層次與外界環(huán)境間的交流與制約作用，并且要看到構(gòu)成此系統(tǒng)之各層次的各子系統(tǒng)及其互相聯(lián)系與作用。管理當(dāng)代化，手段與技術(shù)的當(dāng)代化固然不可缺。而更重要的是觀點(diǎn)、組織、制度、人員的當(dāng)代化。優(yōu)點(diǎn)與弱點(diǎn)、理性與感性、遠(yuǎn)期與近期、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)等的對立統(tǒng)一必須兼顧，避免任何片面性；權(quán)變的觀點(diǎn)，即因地制宜，具體分析，隨機(jī)應(yīng)變。在公司管理中，根據(jù)不同的管理環(huán)境和管理對象適宜地選擇和采用不同的管理手段和管理方式，這是確保管理工作高效率的重要原則。成功的公司在于把別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與自己的具體條件融為一體：發(fā)展的觀點(diǎn)，亦即動態(tài)的、轉(zhuǎn)化的觀點(diǎn)。4、戰(zhàn)略與實(shí)施針對性和可行性是選擇戰(zhàn)略實(shí)施工具時(shí)必須要考慮的兩個(gè)原則。實(shí)施工具本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行。公司在選擇戰(zhàn)略實(shí)施工具時(shí)一定要本著這樣一種原則，就是全部的制度和規(guī)定都是為了協(xié)助員工更加好地工作的，是提供方便而不是為了約束，是為了規(guī)范其行為而不是一種負(fù)擔(dān)。戰(zhàn)略實(shí)施工具還應(yīng)當(dāng)含有可執(zhí)行性。在工具的可執(zhí)行性方面，比較好的做法是以比較簡樸的方式來體現(xiàn)、使用實(shí)施工具，例如工作流程，實(shí)施工具應(yīng)可將有關(guān)的工作程序以流程圖的方式體現(xiàn)出來，并注明具體的工作任務(wù)、涉及到的部門、負(fù)責(zé)的部門和崗位以及需要進(jìn)行的決策等，使工作程序一目了然，操作起來也便利可行?？蓤?zhí)行性的另一種方面是實(shí)施工具對戰(zhàn)略實(shí)施的可考核程度。一種好的實(shí)施工具，其考核范疇?wèi)?yīng)涉及考核部門、考核原則以及獎(jiǎng)懲原則。大多數(shù)公司在這方面做得不夠全方面，要么考核部門不夠明確，要么考核原則不夠明確，要么獎(jiǎng)懲原則不夠明確，這些都影響制度考核的順利進(jìn)行。總之，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會進(jìn)步和全球市場競爭的日益激烈，公司的戰(zhàn)略規(guī)劃問題受到普遍關(guān)注。建筑施工公司在完畢施工項(xiàng)目、獲取利潤的同時(shí)，必須優(yōu)化本身的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而增進(jìn)公司的可持續(xù)發(fā)展?！酒汗緫?zhàn)略規(guī)劃】有對夫婦有兩個(gè)孩子，一種叫莎拉，一種叫克里斯蒂。當(dāng)孩子還小的時(shí)候，父母決定為他們養(yǎng)一只小狗。小狗抱回來后來，他們想請一位朋友幫忙訓(xùn)練這只小狗。他們摟著小狗來到朋友家，安然坐下，在第一次訓(xùn)練前，女馴狗師問：“小狗的目的是什么？”夫妻倆面面相覷，很是意外，他們實(shí)在想不出，狗尚有什么另外的目的，嘟囔著說：“一只小狗的目的？那固然就是當(dāng)一只狗了?！迸Z狗師極為嚴(yán)肅地?fù)u了搖頭說：“每只小狗都得有一種目的?！狈驄D倆商議之后，為小狗確立了一種目的，白天和孩子們一道玩，夜里要能看家。后來，小狗被成功地訓(xùn)練成了孩子的好朋友和家中財(cái)產(chǎn)的守護(hù)神。這對夫婦就是美國的前任副總統(tǒng)戈?duì)柡退钠拮拥吓?。他們牢牢地記住了那句話，即便做一只狗，也要有一種明確的目的。推而廣之，做為一種人，固然更要有一種明確的目的。另外，精神分析派的大師弗洛伊德曾消極地說道，每個(gè)人一生將要上演的腳本，都已在他們6歲前的經(jīng)歷中秘密寫定。與此同時(shí)，中國也有句俗語，叫做“三歲看老”，看來和弗洛伊德老先生的學(xué)說，有異曲同工之妙。這話雖有前瞻之明，但也有掩飾不住的消極和宿命，是我很難接受的。三歲之前，孩子在無知無識中，終究釀出了如何咸苦的鹵水，居然讓他的一生在此凝固？或者反過來說，面對著一種孩子，成人世界有什么力量，能夠潤物細(xì)無聲地沁入思維的草地，從此染綠他一生的春秋？哈佛大學(xué)有一種非常出名的、有關(guān)目的對人生影響的跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是一群智力、學(xué)歷、生活環(huán)境等條件都相差無幾的年輕人，調(diào)查成果顯示：27%的人根本沒有人生目的；60%的人似乎有目的但非常含糊；10%的人有清晰但比較短期的人生目的，3%的人有非常清晰且久遠(yuǎn)的人生目的；25年的跟蹤研究成果表明，他們的生活狀況及職業(yè)分布現(xiàn)象，與他們的人生目的有著非常緊密的關(guān)系，那些占3%有清晰且長久目的的人，25年來幾乎都沒有修改正自己的人生目的，始終朝著同一種方向不懈地奮斗著，25年后他們幾乎都成為了社會各界的頂級成功人士，他們中不乏白手起家的創(chuàng)業(yè)者，行業(yè)領(lǐng)袖，社會精英；那些占10%有清晰的短期目的的人，大都生活在社會的中上層，他們的共同特點(diǎn)是，那些短期的目的不停地實(shí)現(xiàn)達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為了各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管等；其中占60%的目的含糊的人，幾乎都生活在社會的中下層面，他們能安定地生活與工作，但沒有什么特別的成績；剩余的那些占27%的人是25年以來都始終沒有人生目的的人群，他們幾乎都生活在社會的最底層面，他們的生活都過得很不如意，經(jīng)常失業(yè)，靠社會救助生活，且經(jīng)常埋怨別人，埋怨社會，埋怨世界。調(diào)查的成果表明：目的對人生有著巨大的導(dǎo)向作用，想要成功，剛開始的時(shí)候僅僅是自己的一種選擇而已，而當(dāng)你真對的定選擇了這樣的一種人生目的，并為之而不懈努力奮斗的時(shí)候，你便朝著這樣的成就開始了你的人生之旅，于是也就有了對應(yīng)的人生成果。建議全部的朋友們讀到這里不妨先停一停，花上幾分鐘捫心自問，我們自己有無目的？與否清晰？是多久遠(yuǎn)的目的？自己過去屬于27%、60%、10%、3%中的哪一類？現(xiàn)在又屬于哪一類？或者現(xiàn)在已經(jīng)決定將來要屬于哪一類？由這個(gè)調(diào)查實(shí)例不難看出，今天的生活狀態(tài)不是今天所決定的，它是我們過去生活目的的成果；明天的生活狀態(tài)也不是由將來決定的，它將是我們今天的生活目的的成果，今天你選擇了如何的人生目的，在某種程度上就決定了你明天將會過上如何的生活。藺相如完璧歸趙的故事已經(jīng)流傳了兩千數(shù)年，當(dāng)年藺相如面對擁有虎狼之師的秦王，之因此能夠機(jī)智地不辱使命，就是由于在他的內(nèi)心里有一種寄托，一定要不辱使命完璧歸趙，心中有了這樣的目的因此才有了那樣勇敢的淡定與從容。也就是說，在一種復(fù)雜突變的情形下，一種人如何才干夠有所擔(dān)當(dāng)，是一種成熟的職業(yè)角色，所必須要通過的考驗(yàn)?；厮輾v史不難發(fā)現(xiàn)，人如何才干變得大無畏，才干變得淡定而不倉惶，這就需要每個(gè)人在自己的心中找到一種神圣的寄托，這個(gè)寄托不見得是大家共同承認(rèn)的一種宏大的抱負(fù)，也不見得是大家都共同承認(rèn)的一種權(quán)勢，一種金錢，一種情感，每一種人的生命鏈條中一定有他最在乎的東西，但凡找到了這樣的一種寄托，就會給他的一生找到了一種依憑，給他自己的內(nèi)心找到了一種根據(jù)地。而那個(gè)依靠便是他的人生目的。目的是行動的導(dǎo)航燈，沒有了目的，任何人都不會再努力，由于大家不懂得為什么要努力，朝哪里努力，就像是大海中的航船，如果不懂得靠岸的碼頭在哪里，加油又有什么用呢？沒有了目的我們幾乎同時(shí)要失去機(jī)遇，運(yùn)氣，別人的支持，由于自己根本就不懂得終究想要什么，那尚有什么能幫得了自己呢？就像是大海中的航船，如果不懂得靠岸的碼頭在哪里，也就不能明確什么風(fēng)對自己來說才是順風(fēng)。人生目的的缺失所帶來的最大危害，是對青少年人生性格的影響，有無人生明確的目的，會直接造成生活習(xí)慣的迥然不同，家長這種得過且過的生活態(tài)度勢必會影響到孩子，如果孩子從小就生活在一種得過且過的環(huán)境中，他的人生也就根本不可能再有什么方向了，就像是大海中迷航的小船，根本不懂得自己將要駛向何方，孩子的一生便可就此得出結(jié)論了。由此不難看出，目的的威力在于給自己的行為設(shè)定了明確的方向，使自己能夠充足理解每一種行為的目的；使自己懂得現(xiàn)在什么事情才是最重要的，有助于合理安排自己的時(shí)間；迫使自己未雨綢繆，把握今天；使自己能清晰地評定每一種行為的進(jìn)展，正面檢討每一種行為的效率；使自己把關(guān)重視點(diǎn)從工作本身轉(zhuǎn)移到工作成果上來；使自己在沒有看到成果之前就能懂得成果，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力；能給孩子樹立對的的楷模，讓孩子從小就養(yǎng)成樹立階段目的并為之而努力的良好習(xí)慣，從而形成健康的人生性格。我們稱公司為法人，法人與自然人的成長含有類似的特點(diǎn)，如果一種人沒有人生的目的，盲目地走著灰暗的人生路，自然不會有什么人生成就。有哈佛大學(xué)的調(diào)查案例為證。法人也是同樣，如果一種公司沒有明晰的奮斗目的，盲目地走著灰暗的人生路，那也注定是沒有什么前途的。而法人的人生目的，就是公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。公司在早期做自己的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，猶如一位妙齡少女，在其青春靚麗的歲月，便開始認(rèn)真展望自己卓爾不群的中年，碩果滿堂的老年；更像是一片嫩綠的葉子，在早春時(shí)節(jié)，眺望仲夏時(shí)分，再遙想金黃的秋季。對著鏡子，觀察著自己的臉龐，快速地畫下臉部的輪廓，然后就是長久的沉默。她們一筆筆地在這張青春勃發(fā)的臉龐上，刀刻般地畫出嶙峋的皺紋，每一筆，都是挑戰(zhàn)和承諾。在生命的這一頭，眺望生命的那一頭，萬千感受，聚集一心，從郁郁蔥蔥到黃葉遍地。公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要性，由此便可窺見一斑。眾多民營公司紛紛半途夭折，自然與公司缺失戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有著直接的關(guān)系，由于公司根本不懂得該往哪里發(fā)展。【篇三：公司戰(zhàn)略規(guī)劃】戰(zhàn)略定位根據(jù)SWOT矩陣分析，能夠看出萬科集團(tuán)應(yīng)采用ST戰(zhàn)略。我們認(rèn)為萬科集團(tuán)所采用的戰(zhàn)略定位為：依靠集團(tuán)較高的內(nèi)部管理水平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合房地產(chǎn)，采用滲入整合戰(zhàn)略，提高房地產(chǎn)行業(yè)競爭力，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)以資本運(yùn)作方式，不停哺育集團(tuán)高成長性的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并借為上市的優(yōu)勢，充足發(fā)揮萬科集團(tuán)的融資平臺，在3—5年內(nèi)鞏固萬科集團(tuán)在中國房產(chǎn)市場的優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)萬科集團(tuán)將來3—5年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點(diǎn)為：“增加新的但與原業(yè)務(wù)有關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)節(jié)現(xiàn)在的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓與地產(chǎn)有關(guān)的多元業(yè)務(wù)。”戰(zhàn)略建議隨著住宅行業(yè)不停凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只有更精確把握客戶需求，才干更有效地分派建造成本，才干使公司產(chǎn)品的價(jià)值在市場中獲得更充足的承認(rèn)。這也是萬科集團(tuán)由規(guī)模速度型增加轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增加的最重要努力方向之一。同時(shí)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步展開成本優(yōu)化方法，加強(qiáng)原則化規(guī)范手段，進(jìn)一步開展成本對標(biāo)，提高集中采購度水平，以充足發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。鑒于現(xiàn)在市場現(xiàn)狀，集團(tuán)應(yīng)，根據(jù)銷售狀況隨時(shí)調(diào)節(jié)推盤計(jì)劃，根據(jù)推盤需要隨時(shí)調(diào)節(jié)開工計(jì)劃，做到“精挑細(xì)選，把握機(jī)會”。集團(tuán)不妨進(jìn)一步拓展融資渠道，考慮在時(shí)機(jī)成熟時(shí)進(jìn)行一次股權(quán)融資，在充足考慮資我市場和投資者的承受力的狀況下，選擇適宜的融資時(shí)機(jī)、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增加。第二節(jié)萬科公司發(fā)展目的１、短期內(nèi)整體發(fā)展目的提高銷售利潤率５％；市場占有率從2。34%提高到8%；加強(qiáng)存貨及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍。２、萬科公司的市場競爭戰(zhàn)略20XX年萬科的市場占有率從2。07%提高到2。34%，始終處在增加狀態(tài)。但現(xiàn)在來講，占有率還很低。美國前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是20%。平均下來每個(gè)開發(fā)商最少是4%。中國和日本比較像，人口多，比較密集。萬科作為國內(nèi)市場占有率最高的公司，也只有2。34%。王石表達(dá)，萬科第一步應(yīng)當(dāng)在將市場占有率提高到4%，初步預(yù)計(jì)這一點(diǎn)能夠達(dá)成。因此，將來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價(jià)上，仍將保持市場跟進(jìn)的方略。我們將萬科公司的市場競爭戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差別化競爭戰(zhàn)略，在市場競爭中要做到同質(zhì)價(jià)優(yōu)，同價(jià)質(zhì)優(yōu)，加強(qiáng)產(chǎn)品的售后服務(wù)觀念和意識，為客戶增加產(chǎn)品的無形價(jià)值和效用。第三節(jié)萬科公司職能戰(zhàn)略及實(shí)施方略１、組織管理規(guī)劃萬科公司組織管理原則符合當(dāng)代公司制度的規(guī)定貫徹集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的意圖體現(xiàn)簡政高效的原則滿足實(shí)際工作需要，加強(qiáng)對下屬公司戰(zhàn)略管理能力優(yōu)化資源配備發(fā)揮最大效能提高運(yùn)行效率、減少管理成本萬科公司組織戰(zhàn)略目的擬定和加強(qiáng)萬科公司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)行中心、投資決策中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心的四項(xiàng)基本職能。進(jìn)一步強(qiáng)化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利潤中心的三項(xiàng)基本職能。２、人力資源規(guī)劃萬科集團(tuán)人力資源現(xiàn)狀人力資源是公司發(fā)展的第一資源。截至20XX年12月31日，公司共有在冊員工16515人，平均年紀(jì)為30歲。其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342人，平均年紀(jì)32。3歲，平均司齡4。3年。學(xué)歷構(gòu)成以下：博士占0。51%，碩士占16。40%，本科占66。40%，大專占14。51%，大專下列占2。18%，本科及其以上學(xué)歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83。31%。專業(yè)構(gòu)成以下：市場營銷和銷售人員483人，占14。45%。專業(yè)技術(shù)人員1637人，占48。98%，較上年增加1。87%：其中工程人員957人，占28。64%；設(shè)計(jì)人員350人，占10。47%；成本管理人員204人，占6。10%；項(xiàng)目發(fā)展人員126人，占3。77%。管理類員工1222人，涉及財(cái)務(wù)、審計(jì)、IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級管理人員，占36。56%。物業(yè)管理系統(tǒng)共有員工13173人，平均年紀(jì)28歲，平均司齡2。6年。物業(yè)員工學(xué)歷構(gòu)成以下：碩士占0。22%，本科占6。57%，大專占11。58%，大專下列占81。63%。大專及其以上學(xué)歷占物業(yè)總?cè)藬?shù)的18。37%。萬科公司人力資源總量豐富，從員工的學(xué)歷層次來看，員工學(xué)歷層次較高；基本適應(yīng)工作需要。萬科公司通過培養(yǎng)形成了一批中高層管理團(tuán)體，管理人員含有較高的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，高層管理者含有較強(qiáng)的市場分析能力和機(jī)會把握能力。但管理人員大部分屬于務(wù)實(shí)性、執(zhí)行性的人員，在公司決策管理層缺少優(yōu)秀人才，特別缺少戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作方面的實(shí)戰(zhàn)高層人才。人力資源規(guī)劃根據(jù)萬科公司現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科應(yīng)首先確立公司將來發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略原則，確立人力資源戰(zhàn)略的目的，規(guī)范制度、加強(qiáng)管理。1。萬科公司的人力資源規(guī)劃原則內(nèi)部常規(guī)培養(yǎng)與外部重點(diǎn)引進(jìn)相結(jié)合；酬勞待遇向優(yōu)秀員工傾斜；薪酬與績效改善掛鉤；以崗定薪、以崗養(yǎng)薪、易崗移薪；能上能下、以崗職輪換、公平、競爭；近期獎(jiǎng)勵(lì)與遠(yuǎn)期收益相結(jié)合；激勵(lì)與約束相結(jié)合；全員培訓(xùn)、終身學(xué)習(xí)。2。萬科的人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)方針：導(dǎo)入知識資本優(yōu)于貨幣資本，更有助于增進(jìn)公司發(fā)展的理念，建立人才資本參加公司投資分紅的有效激勵(lì)機(jī)制，使公司全體員工各司其職、各盡其責(zé)、各展其能、各設(shè)其利，構(gòu)造以合理、有效的目的考核為公司管理的基礎(chǔ)，以期股期權(quán)為重要形式，重視對員工的人情化管理和公司、員工的共同發(fā)展，哺育一種公司全體員工共同關(guān)注自己勞動成果的利益共同體。3。萬科公司的人力資源戰(zhàn)略及目的萬科公司人力資源戰(zhàn)略：以內(nèi)部人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)，以外部人才引進(jìn)為補(bǔ)充，以科學(xué)有效的激勵(lì)、約束機(jī)制為保障，以解決公司人才需求為目的，以重心向內(nèi)，招聘輔之；制度在先，管理到位；營造氛圍，激勵(lì)有效。長久目的公司遠(yuǎn)景吸引人；激勵(lì)約束用活人；終身學(xué)習(xí)培養(yǎng)人；事業(yè)發(fā)展留住人。三年目的第一階段：建立和完善公司人力資源的各項(xiàng)開發(fā)管理制度、規(guī)章方法，形成一套系統(tǒng)的操作方法。第二階段：建立一種不停進(jìn)取、適應(yīng)發(fā)展的人力資源管理制度，形成一套系統(tǒng)的、動態(tài)的、有效的人力資源開發(fā)體系。３、財(cái)務(wù)規(guī)劃萬科公司財(cái)務(wù)規(guī)劃總體目的實(shí)現(xiàn)動態(tài)的、穩(wěn)健的和長久的股東財(cái)富最大化。三年目的及方略第一階段：建立公司級動態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、公司級財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。公司級動態(tài)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)當(dāng)代公司制度下的公司財(cái)務(wù)信息重要是指滿足公司決策需要的財(cái)務(wù)信息。用于公司決策需要的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)涉及：公司動態(tài)財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)、公司級動態(tài)財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)。公司級財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)是指能夠滿足公司總經(jīng)理決策需要的公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理管理需要的各類財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)。萬科公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃目的之一就是要完善公司級財(cái)務(wù)信息報(bào)告系統(tǒng)的目的、目的、重要內(nèi)容、載體和報(bào)告程序，并形成系統(tǒng)的管理制度。公司級財(cái)務(wù)信息預(yù)警系統(tǒng)，是指為了避免公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行偏離預(yù)期目的而建立的報(bào)警系統(tǒng)。具體涉及籌資信息預(yù)警、投資信息預(yù)警、流動資產(chǎn)運(yùn)行信息預(yù)警、債務(wù)信息預(yù)警、收益及其分派信息預(yù)警。其實(shí)施程序應(yīng)首先擬定各項(xiàng)預(yù)警指標(biāo)及臨界值，另首先擬定警報(bào)信息并分析其成因，最后采用預(yù)警控制方法。當(dāng)出現(xiàn)債務(wù)性財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)董事會決策層報(bào)告，分析其成因，提出財(cái)務(wù)控制方法。公司級財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)用于公司控制需要的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)涉及：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心的現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)、以業(yè)務(wù)流程為環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制構(gòu)造、以預(yù)算為根據(jù)的財(cái)務(wù)控制程序和以財(cái)務(wù)審批程序?yàn)楹诵牡呢?cái)務(wù)權(quán)利構(gòu)造。萬科公司應(yīng)明確公司級財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的各項(xiàng)分系統(tǒng)的控制主體、控制客體和控制原則，建立明確的控制方略和控制程序。第二階段：完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制和母子公司間財(cái)務(wù)管理構(gòu)造體系完善財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制萬科公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行機(jī)制應(yīng)為股東會對公司的財(cái)務(wù)方針、政策和財(cái)務(wù)利潤預(yù)算、資本預(yù)算等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行決策，經(jīng)營者執(zhí)行股東會的財(cái)務(wù)決策并行使財(cái)務(wù)管理權(quán)，監(jiān)事會獨(dú)立行使財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。公司財(cái)務(wù)和會計(jì)管理部門應(yīng)做到上述的財(cái)務(wù)管理工作真正成為公司的財(cái)務(wù)管理中心、資金調(diào)撥中心、財(cái)務(wù)分析中心、成本控制中心和會計(jì)核算中心，以保障公司的各項(xiàng)資產(chǎn)完整、高效、靈活地調(diào)配資金，及時(shí)分析公司財(cái)務(wù)狀況，合理控制成本及開支。完善母子公司間的財(cái)務(wù)管理體制按照當(dāng)代公司集團(tuán)化管理體制的規(guī)定，萬科公司需要充實(shí)財(cái)務(wù)控制職能，發(fā)揮公司宏觀管理和調(diào)控職能。重要有下列幾方面：A。實(shí)施財(cái)務(wù)中心制按照公司總戰(zhàn)略的規(guī)定，財(cái)務(wù)中心設(shè)立財(cái)務(wù)預(yù)算分析、資金管理、會計(jì)核算、資金結(jié)算、內(nèi)部稽核等職能。從預(yù)決算、資金流入流出等方面加強(qiáng)對下屬公司的財(cái)務(wù)管理職能。B。實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)決算管理制度公司應(yīng)著手組織與領(lǐng)導(dǎo)下屬公司編制財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，加強(qiáng)對公司的管理，財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃和財(cái)務(wù)決算成果是進(jìn)行績效考核的基礎(chǔ)根據(jù)，其中財(cái)務(wù)預(yù)算亦是擬定各管理崗位目的任務(wù)書的重要參考材料。C。實(shí)施財(cái)務(wù)人員集團(tuán)委派制公司各級財(cái)務(wù)人員由公司統(tǒng)一委派，其人事檔案關(guān)系保存在公司，其工作向財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)，其薪資由公司總部列支，工作績效考核由財(cái)務(wù)中心和所在單位共同負(fù)責(zé)，并實(shí)施定時(shí)輪換制。４、營銷戰(zhàn)略萬科公司的營銷方略產(chǎn)品戰(zhàn)略萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：引進(jìn)新技術(shù)、新材料，根據(jù)客戶需求，開發(fā)差別化、較低的成本的生態(tài)、智能型新概念住宅產(chǎn)品。品牌戰(zhàn)略萬科整體產(chǎn)業(yè)品牌規(guī)劃上應(yīng)采用統(tǒng)一品牌方略，樹立和穩(wěn)固“萬科”品牌在消費(fèi)者心中的良好形象。在任何涉及萬科標(biāo)記的產(chǎn)品運(yùn)作形式中保持控制權(quán)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)持之以恒地提高“萬科”的品牌在消費(fèi)者心目中的出名度、美譽(yù)度、忠誠度、依賴度。渠道戰(zhàn)略將來房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將以差別化的住宅產(chǎn)品滿足不同客戶的需求為重點(diǎn)，為此，萬科公司的渠道設(shè)計(jì)應(yīng)足夠?qū)挼揭灾劣谀軌蜃畲蟪潭鹊匦麄鳌⑼其N萬科公司的產(chǎn)品特色，同時(shí)渠道的幅度應(yīng)有一定的有效性以至于能夠有效地專門針對目的客戶。另外，有效的渠道戰(zhàn)略應(yīng)能達(dá)成加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的管理，設(shè)立合理的營銷組織構(gòu)造，有效地控制營銷人員的目的。價(jià)格戰(zhàn)略根據(jù)萬科公司現(xiàn)在的市場地位，萬科應(yīng)采用跟進(jìn)者的定價(jià)方略。同時(shí)應(yīng)保持產(chǎn)品的價(jià)格競爭力和吸引力，和一定的利潤空間，即萬科應(yīng)采用同價(jià)質(zhì)優(yōu)的價(jià)格競爭方略。在實(shí)施過程中，應(yīng)靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價(jià)格比的領(lǐng)先優(yōu)勢；在高新精產(chǎn)品的營銷中采用“撇脂方略”充足獲取先入市場的超額利潤，在同質(zhì)化產(chǎn)品的營銷中采用“吸脂方略”，以高質(zhì)同價(jià)的產(chǎn)品狙擊競爭對手，擴(kuò)大市場份額。促銷戰(zhàn)略將來的市場競爭是產(chǎn)品品牌之間的競爭，為此，萬科公司應(yīng)加強(qiáng)對其產(chǎn)品的促銷力度。采用人員促銷、廣告促銷、情感促銷、讓利促銷、現(xiàn)場促銷、口碑促銷等多個(gè)促銷方式和手段，形成交相呼應(yīng)的主體型的促銷體系，近期實(shí)現(xiàn)萬科各類產(chǎn)品變現(xiàn)的最大化，長久的如期實(shí)現(xiàn)，配合萬科的整體品牌戰(zhàn)略。萬科公司的銷售方略近3年來，萬科始終保持有較好的營銷勢頭，這重要得益于宏觀環(huán)境的支持和市場有較大的容量。但近幾年來，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，因此，萬科公司在銷售戰(zhàn)略上重要應(yīng)加強(qiáng)銷售人員的組織管理。其重要的銷售方略應(yīng)涉及：建立有效的信息溝通渠道、有合理制度約束的銷售組織機(jī)構(gòu)、科學(xué)合理的激勵(lì)約束機(jī)制、有效的監(jiān)控方法和制度。既要抓住新產(chǎn)品市場的快速滲入和擴(kuò)張，也要推動成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴(kuò)張，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)，以此構(gòu)建公司核心競爭力，穩(wěn)固其優(yōu)勢的市場地位。第三部分：萬科公司的核心能力及哺育方向第一節(jié)公司核心競爭力要素分析核心能力是公司獨(dú)具的，使公司能在一系列產(chǎn)品和服務(wù)中獲得領(lǐng)先地位所必須依賴的核心能力，這種能力是一種技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有一項(xiàng)技術(shù)或者技能。持續(xù)競爭優(yōu)勢的市場體現(xiàn)知識公司核心競爭力的外殼，而真正支撐核心競爭力的內(nèi)核有兩點(diǎn)：一是資源的整合能力；二是創(chuàng)新學(xué)習(xí)能力。公司核心競爭力涵蓋公司經(jīng)營的各個(gè)方面，從公司戰(zhàn)略角度分析，核心競爭力是戰(zhàn)略形成中層次最高、最持久的單位，從而是公司戰(zhàn)略的中心主題，它決定了公司有效的戰(zhàn)略活動領(lǐng)域；從公司將來成長視角透析，核心競爭力含有打開多個(gè)產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領(lǐng)域的作用；從公司競爭角度看，核心競爭力是公司持久競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，是公司獨(dú)樹一幟的能力；從公司顧客角度看，核心競爭力有助于實(shí)現(xiàn)顧客最為看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些普通性的、短期性的好處。萬科公司應(yīng)根據(jù)公司所處內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營現(xiàn)狀，選擇哺育核心競爭力的方向，盡快形成核心競爭力的主流支撐點(diǎn)。選擇要素見下表：公司核心競爭力要素公司文化公司生存和發(fā)展的“元?dú)狻?，公司核心競爭力的活力之根和動力之源，?dāng)代公司管理已從“經(jīng)驗(yàn)管理”、“科學(xué)管理”階段發(fā)展到文化管理階段，具體涉及人本文化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團(tuán)體文化、學(xué)習(xí)文化。價(jià)值觀公司作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和原則，國際名優(yōu)公司的四種價(jià)值觀：1。人的價(jià)值高于物的價(jià)值；2。共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值；3。社會價(jià)值高于利潤價(jià)值；4。顧客價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值。創(chuàng)新知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)，公司家精神的根本是創(chuàng)新精神，公司管理思維的源泉是創(chuàng)新思維，公司競爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司競爭能力的核心是創(chuàng)新能力。特色差別化戰(zhàn)略，個(gè)性化經(jīng)營始終是公司立于不敗之地的有效利器，“第一”意味著“應(yīng)有盡有”，“唯一”便能夠“惟我獨(dú)尊”。人才公司的核心戰(zhàn)略資源“人才不再是一種成本而是一種投入”，人力資本是無限資本，以人為友可成王業(yè)，以人為臣可成霸業(yè)，以人為師可成帝業(yè)。信息公司的神經(jīng)“信息就是金錢”，“信息力就是競爭力”“懂得如何運(yùn)用懂得的”比只擁有“懂得的”更為重要；信息深刻影響公司管理思維和管理戰(zhàn)略。構(gòu)造公司經(jīng)營管理體制各要素發(fā)揮正常作用的載體，公司組織構(gòu)造愈來愈向扁平化、虛擬化、網(wǎng)絡(luò)化、分權(quán)化、柔性化和多樣化方向發(fā)展，以此充足提高公司的市場應(yīng)變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配備與整合的效率。機(jī)制使組織運(yùn)行秩序化、規(guī)范化和穩(wěn)定性、科學(xué)性的基本保障，人是機(jī)制的主體，利益是機(jī)制的動力，制度是機(jī)制的骨架，信息是機(jī)制的神經(jīng)，將來公司的管理機(jī)制重要以柔性機(jī)制為主，剛性機(jī)制為輔。規(guī)模決定公司經(jīng)營管理的范疇和邊際，公司最大效益來自于“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，公司通過運(yùn)用轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務(wù)合同、銷售合同等方式達(dá)成不同公司間的合作，并通過專業(yè)化產(chǎn)業(yè)積聚的地理手段使“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”向“范疇經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位。制訂公司各項(xiàng)戰(zhàn)略應(yīng)遵照六統(tǒng)一原則：1。階段性與久遠(yuǎn)性相統(tǒng)一；2。超前性與切實(shí)性相統(tǒng)一；3。獨(dú)特性與實(shí)用性相統(tǒng)一；4。原則性與靈活性相統(tǒng)一；5。宏觀性與微觀性相統(tǒng)一；6。指導(dǎo)性與針對性相統(tǒng)一。品牌公司形象的直接反映，好的品牌可對產(chǎn)品發(fā)揮“擴(kuò)散效應(yīng)”，對品牌延伸發(fā)揮“保護(hù)傘效應(yīng)”，對公司的出名度和美譽(yù)度發(fā)揮“放大效應(yīng)”，對顧客的注意力和忠誠度發(fā)揮“磁場效應(yīng)”，對資金、人才、合作者發(fā)揮“吸納效應(yīng)”，對公司的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮“拓展效應(yīng)”，對有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮“轉(zhuǎn)換效應(yīng)”。關(guān)系公司內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動的紐帶與粘合劑，是公司的珍貴資源和財(cái)富，“關(guān)系比產(chǎn)能更重要”，可最大程度減少公司的“外損”與“內(nèi)耗”。制度確保組織各項(xiàng)業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控公司內(nèi)部多個(gè)關(guān)系的有效工具，不停強(qiáng)化和完善當(dāng)代公司制度建設(shè)已成為提高我國公司核心競爭力的基礎(chǔ)性和核心性的工作。服務(wù)用于出售或連同產(chǎn)品一起出售的活動、利益或滿足感，公司間的競爭將更多體現(xiàn)在服務(wù)的個(gè)性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、網(wǎng)絡(luò)化、藝術(shù)化和適時(shí)化等方面，當(dāng)代公司的命運(yùn)在顧客手中，顧客是公司的最后決定者，你能與顧客貼得愈近，你就會把競爭對手甩得愈遠(yuǎn)。質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂公司的生命，無論人本、資本、知本、成本、其基礎(chǔ)和核心都是一種“質(zhì)本”。質(zhì)量管理已從過去的質(zhì)量檢查階段、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段發(fā)展到了全方面質(zhì)量管理階段。成本是公司績效管理的核心問題，不僅是衡量公司投入-產(chǎn)出比的根本尺度，并且也是考察公司產(chǎn)品生產(chǎn)率，占有率和利潤率的唯一參考。只有管好了成本公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)行才算抓住了根本。營銷是通過產(chǎn)品在公司和顧客之間建立起橋梁和紐帶，并保持雙方良性互動的一系列活動，通過營銷最能顯示一種公司的競爭力如何，21世紀(jì)的營銷必須實(shí)現(xiàn)四個(gè)轉(zhuǎn)變：1。在觀念上由滿足顧客向發(fā)明顧客引導(dǎo)顧客和留住顧客轉(zhuǎn)變；2。在戰(zhàn)略上由產(chǎn)品驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變；3。在原則上由4P向6C和4R轉(zhuǎn)變；4。在方式上由傳統(tǒng)營銷向知識營銷、文化營銷、便利營銷、組合營銷、趣味營銷、概念營銷、咨詢營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、間接營銷、共生營銷、情感營銷、綠色營銷等新方式、新辦法轉(zhuǎn)變。技術(shù)公司獨(dú)有的、核心的、核心的技術(shù)，是公司高速增加和可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大“引擎”，同時(shí)也是公司核心競爭力的直接體現(xiàn)，建立以產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合為重要內(nèi)容的開發(fā)機(jī)制，以責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一為重要特性的激勵(lì)機(jī)制是推動公司技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的核心所在和當(dāng)務(wù)之急。第二節(jié)我國房地產(chǎn)公司核心競爭力的現(xiàn)狀分析我國的房地產(chǎn)通過２０年的成長和發(fā)展，已經(jīng)含有了一定的規(guī)模和基礎(chǔ)，房地產(chǎn)公司也不停發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了少數(shù)國際出名公司，在增進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、擴(kuò)大勞動就業(yè)和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用。但是，我國房地產(chǎn)公司特別是中小地產(chǎn)公司，現(xiàn)在普遍存在著人力資源缺少、公司規(guī)模小、市場競爭力有限、管理水平低、項(xiàng)目運(yùn)作能力差、資產(chǎn)負(fù)債高等現(xiàn)象，且大都處在互相模仿的階段。隨著大批實(shí)力雄厚的港臺和國外開發(fā)商的陸續(xù)登陸，以及政府的土地政策與房地產(chǎn)信貸政策上的變化，都會迫使房地產(chǎn)公司面對更殘酷的競爭環(huán)境，提高公司核心競爭力就成了一種必須解決的問題。分析其因素，除了宏觀競爭環(huán)境上的因素外，最重要的是公司微觀上的因素。１、管理模式僵化在傳統(tǒng)的公司管理模式中，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，管理層次越來越多、組織構(gòu)造越來越臃腫，成果造成管理流程復(fù)雜、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了公司的競爭優(yōu)勢。由于管理模式僵化，公司決策也往往失靈或失誤，以致錯(cuò)失良機(jī)或看不清形勢而盲目上馬某些項(xiàng)目，成果以失敗告終。沒有靈活的組織管理模式和決策機(jī)制，就不可能有競爭優(yōu)勢和核心競爭力。２、創(chuàng)新能力低下公司創(chuàng)新能力本身是其核心競爭力的核心部分。房地產(chǎn)公司缺少核心競爭力，一種重要的因素可能在于大多數(shù)公司缺少創(chuàng)新精神以致創(chuàng)新能力低下。由于對創(chuàng)新的重視和投入局限性，我國多數(shù)房地產(chǎn)公司根本不可能開發(fā)出含有市場競爭力的新品牌，更不要談提高核心競爭力了。對房地產(chǎn)公司而言，品牌是競爭的核心，沒有品牌就沒有競爭優(yōu)勢，而沒有創(chuàng)新，品牌就失去了其源泉。第三節(jié)房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)含有的核心競爭力房地產(chǎn)開發(fā)公司的核心競爭力含有下列四個(gè)特性：顧客價(jià)值性，重要體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)公司在確保顧客對房地產(chǎn)的合用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟(jì)性規(guī)定的前提下，產(chǎn)品在房型、環(huán)境、配套設(shè)施等方面含有超前性和性價(jià)比優(yōu)勢，產(chǎn)品價(jià)值在一定時(shí)期內(nèi)會增值或含有一定的增值空間；延展性，指房地產(chǎn)開發(fā)公司為滿足客戶的規(guī)定，提供的物業(yè)管理、中介服務(wù)和社區(qū)服務(wù)等衍生服務(wù)；獨(dú)特性，指公司所特有的，沒有被現(xiàn)在和潛在的競爭對手所擁有的，如土地儲藏、地段、資源整合等方面的獨(dú)特優(yōu)勢；動態(tài)性，公司核心競爭力是在長久的經(jīng)營實(shí)踐中逐步積累形成的，它作為支撐公司長久發(fā)展的主動力，含有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，其生命周期也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出房地產(chǎn)開發(fā)的生命周期。房地產(chǎn)公司或以房地產(chǎn)開發(fā)為主的公司的核心競爭力能夠扼要概括為土地資源、資本規(guī)模和公司經(jīng)營三個(gè)方面，而把經(jīng)營細(xì)分后來，又能夠把核心競爭力概括為六個(gè)要素：即土地資源、資本規(guī)模、市場把握、品質(zhì)控制、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷管理。土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的核心生產(chǎn)資料，獲得優(yōu)質(zhì)低價(jià)的土地成為房地產(chǎn)開發(fā)的最為核心的能力，在我國房地產(chǎn)行業(yè)剛露出雛形的時(shí)候，許多房地產(chǎn)公司掌握了大量的土地，甚至承當(dāng)了部分政府的職能。這類公司以各地的城建開發(fā)公司、住宅建設(shè)公司等為代表，如80年代的“深房集團(tuán)”，他們的核心競爭能力以擁有豐富的土地資源為特性，他們的優(yōu)勢就是大量的土地儲藏、低廉的土地價(jià)格。但是，隨著房地產(chǎn)市場越來越規(guī)范，土地使用權(quán)的出讓逐步趨向公開、公平，大量土地將通過公開拍賣或招標(biāo)獲得，因此土地獲得的能力越來越取決于公司的資金實(shí)力，現(xiàn)有的通過多個(gè)非市場化渠道獲得土地的能力所起的作用將逐步削弱。房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，公司在資本規(guī)模上的優(yōu)勢將顯得越來越重要，其重要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是可開發(fā)大規(guī)模項(xiàng)目，大規(guī)模項(xiàng)目配套比較齊全，容易規(guī)劃，在市場上也更受歡迎；二是能夠抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)，在市場不景氣狀況下，許多房地產(chǎn)公司由于投入的資金無法通過銷售及時(shí)回收，造成資金周轉(zhuǎn)困難，只得大幅降價(jià)出售，甚至成為爛尾盤，但如果是含有足夠資金儲藏的公司，就有能力度過此困難期；三是土地儲藏實(shí)力雄厚，通過大規(guī)模的儲藏和開發(fā)土地，能有效減少土地獲得及開發(fā)成本。房地產(chǎn)公司如果擁有了精確把握市場，回避市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，則無疑會使房地產(chǎn)公司在經(jīng)營活動中得心應(yīng)手。從市場實(shí)踐看，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)對一種房地產(chǎn)公司來說也至關(guān)重要，其中涉及規(guī)劃設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)等。消費(fèi)者對住宅的功效、環(huán)境、戶型等方面的規(guī)定越來越嚴(yán)格，某些房地產(chǎn)公司敏銳地抓住了市場的變化，把產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能力作為最重要的核心競爭力培養(yǎng)，使這些公司在市場競爭中脫穎而出。在這方面萬科和金地是其中的代表者。20XX年，中國一部分房地產(chǎn)人士倡導(dǎo)的新住宅運(yùn)動正是以這些優(yōu)秀的設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，改善中國的居住環(huán)境?，F(xiàn)在，優(yōu)秀設(shè)計(jì)的價(jià)值已經(jīng)完全在房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售中體現(xiàn)出來。中國的房地產(chǎn)業(yè)在近十年來，在產(chǎn)品上不停創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新已成為生存之道。以深圳的住宅為例，從居住概念上，由單純的居住發(fā)展到含有休閑、社交、健康、度假概念的社區(qū)；從社區(qū)建設(shè)上，由原來單純的居住套間住宅，發(fā)展到涉及含有豐富設(shè)施的會所、優(yōu)美的環(huán)境、完善物業(yè)管理服務(wù)的新型住宅社區(qū)，產(chǎn)品的創(chuàng)新能夠說無處不在。第四節(jié)提高萬科公司核心競爭力的途徑隨著市場的變化、政策的調(diào)節(jié)和競爭的加劇，核心競爭力的內(nèi)涵也必然發(fā)生變化，公司必須通過不停的調(diào)節(jié)和完善與之相適應(yīng)，哺育和提高核心競爭力已成為公司發(fā)展的重要內(nèi)容。根據(jù)上述對核心競爭力的分析，結(jié)合萬科公司現(xiàn)在的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)提高的核心能力為：在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機(jī)結(jié)合的基礎(chǔ)上，保持公司長久競爭優(yōu)勢的能力。１、提高市場價(jià)值意識，發(fā)明市場競爭優(yōu)勢房地產(chǎn)公司產(chǎn)品要真正成為商品，最重要的是被消費(fèi)者認(rèn)購或使用，實(shí)現(xiàn)其商品的使用價(jià)值。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的大小取決于消費(fèi)者的滿意度或其產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，因而，從公司產(chǎn)品角度來說，公司產(chǎn)品的價(jià)值體現(xiàn)直接決定著公司的命運(yùn)。房地產(chǎn)公司是大資金投入，高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，一定要通過建造高質(zhì)量、高信譽(yù)、高附加值的精品來打造公司品牌，將社會的潛在價(jià)值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的最大價(jià)值；從消費(fèi)者角度來說，房地產(chǎn)公司要以市場為導(dǎo)向，以消費(fèi)者需求為目的，建立和完善公司的市場調(diào)研、營銷體系，認(rèn)真研究市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，善于掌握瞬息萬變的市場和需求，把握行業(yè)的市場發(fā)展趨勢，理解競爭對手的市場變化，根據(jù)市場的需求，科學(xué)合理地制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定產(chǎn)品定位和營銷方略，為提高公司核心競爭力發(fā)明市場競爭優(yōu)勢。２、加緊技術(shù)創(chuàng)新，發(fā)明技術(shù)優(yōu)勢市場經(jīng)濟(jì)是以創(chuàng)新為第一生存條件的環(huán)境。創(chuàng)新始終是房地產(chǎn)公司發(fā)展的一大考驗(yàn)。房地產(chǎn)業(yè)是知識密集型行業(yè)，含有技術(shù)含量高、技術(shù)原則高和技術(shù)規(guī)定高的特點(diǎn)，隨著都市化的不停推動和發(fā)展，當(dāng)代住宅不僅僅是休息、居住的場合，也是人們社交、辦公和談生意的地方，這就規(guī)定開發(fā)商不停滿足消費(fèi)者的多元需求，不停提高新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，提高建筑產(chǎn)品的科技含量，在住宅的戶型設(shè)計(jì)、功效設(shè)立、區(qū)域劃分等方面充足體現(xiàn)“以人為本“的宗旨，在規(guī)劃、設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中要高度重視消費(fèi)者的健康、安全、環(huán)保、綠化、節(jié)能、便捷以及個(gè)人生活的私密性等，重視新技術(shù)、新材料的應(yīng)用，不懈追求科學(xué)合理，充足彰顯產(chǎn)品個(gè)性，提高技術(shù)創(chuàng)新理念，為提高公司核心競爭力發(fā)明技術(shù)優(yōu)勢。３、健全完善快速高效的信息管理系統(tǒng)將來的市場競爭越來越依靠健全的信息管理系統(tǒng)，公司信息化程度的高低將對公司把握將來環(huán)境的能力以及公司內(nèi)部管理溝通含有重要的作用。我們認(rèn)為萬科公司應(yīng)更加重視信息管理系統(tǒng)的建設(shè)，首先在已有基礎(chǔ)上拓展集團(tuán)級的信息管理系統(tǒng)平臺，另首先加強(qiáng)公司內(nèi)、外部信息的收集、加工和分析解決能力。４、完善管理體制，創(chuàng)立管理優(yōu)勢房地產(chǎn)業(yè)是一種產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度