第10、11章 全面預(yù)算、業(yè)績考核與評價

第10章全面預(yù)算010203古人云：凡事預(yù)則立不預(yù)則廢。不謀萬世者，?不足以謀一時；?不謀全局者，?不足以謀一域。預(yù)算是預(yù)測與謀略的必然結(jié)果。習(xí)近平總書記強調(diào)，在所有財政問題中，預(yù)算處于核心位置。預(yù)算編制過程，不僅是自然人和法人行為選擇的過程，是政治達成共識的過程，還是經(jīng)濟秩序博弈過程，更是社會多方融合過程。中央強調(diào)，堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，創(chuàng)新預(yù)算管理方式，更加注重結(jié)果導(dǎo)向、強調(diào)成本效益、硬化責(zé)任約束，力爭用3－5年時間基本建成全方位、全過程、全覆蓋的預(yù)算績效管理體系，實現(xiàn)預(yù)算和績效管理一體化，著力提高財政資源配置效率和使用效益，改變預(yù)算資金分配的固化格局，提高預(yù)算管理水平和政策實施效果，為經(jīng)濟社會發(fā)展提供有力保障。

素養(yǎng)目標(biāo)01020304理解預(yù)算、預(yù)算管理的概念，掌握預(yù)算管理的本質(zhì)。理解預(yù)算管理全面性的要求并體會全面預(yù)算管理的真正內(nèi)涵。了解預(yù)算編制方法的要求及適用性，重點掌握經(jīng)營預(yù)算的編制以及財務(wù)預(yù)算的編制。掌握經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算之間的勾稽關(guān)系，從而理解物流管理與資金管理的統(tǒng)一，最終掌握預(yù)算管理的價值創(chuàng)造本質(zhì)。學(xué)習(xí)目標(biāo)

引導(dǎo)案例

財務(wù)處小李在確定期初借款余額、本期借款、還款金額及期末借款余額的基礎(chǔ)上，計算并編制了借款利息預(yù)算。小李的工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的表揚，但領(lǐng)導(dǎo)的一席話讓他深思：“編制借款利息預(yù)算的依據(jù)是什么？如果只知其然而不知其所以然，不過就是一個記賬型會計”。那么，編制借款利息預(yù)算的依據(jù)是什么呢？10.1預(yù)算與預(yù)算管理10.1.1預(yù)算10.1.2預(yù)算管理10.1.3戰(zhàn)略對預(yù)算的影響10.1.1預(yù)算預(yù)算是面向未來，圍繞資源配置，對業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營管理進行的規(guī)劃。其重點在于通過對資源的優(yōu)化配置達到價值最大增值的目的。全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果行業(yè)運用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行98服務(wù)機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收賬款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付賬款預(yù)算452803202810.1.2預(yù)算管理預(yù)算管理屬于事前管理，具有計劃、控制和評價職能，強調(diào)目標(biāo)管理，強調(diào)成本效益原則。例如，營銷部門申請20萬元購買一輛轎車。預(yù)算管理必然在完成下列提問中進行流程管理和效益分析。（1）購買轎車的目的是什么？（2）購買轎車的經(jīng)濟審核——值得去做嗎？（3）結(jié)果考核——完成的如何？10.1.3戰(zhàn)略對預(yù)算的影響戰(zhàn)略管理流程由價值鏈分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和過程控制、計量和評估四個步驟構(gòu)成，在實施過程中，通過持續(xù)改進來適應(yīng)環(huán)境并發(fā)揮戰(zhàn)略的引導(dǎo)作用。戰(zhàn)略對預(yù)算的影響還表現(xiàn)在預(yù)算編制的具體流程上（見圖）：通過確定戰(zhàn)略目標(biāo)，反映不同戰(zhàn)略的企業(yè)管理和預(yù)算管理的要求。這些要求又通過平衡計分卡的不同維度及預(yù)算目標(biāo)得以體現(xiàn)，并以組織創(chuàng)新為基礎(chǔ)，編制企業(yè)預(yù)算。10.2預(yù)算管理體系10.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)10.2.2預(yù)算的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容10.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)預(yù)算管理委員會預(yù)算日常管理機構(gòu)預(yù)算的執(zhí)行單位預(yù)算管理委員會屬于公司治理層，直接歸屬公司董事會，通常由企業(yè)的總經(jīng)理和分管采購、生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)等主要職能部門的負責(zé)人組成,其主要職責(zé)包括：（1）制定預(yù)算管理制度（包括預(yù)算編制制度、預(yù)算變更制度、決算分析制度、內(nèi)部仲裁制度、責(zé)任轉(zhuǎn)賬制度等），明確預(yù)算管理的政策、措施、辦法和要求等；（2）根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo)，并確定預(yù)算目標(biāo)分解方案、預(yù)算編制方法和程序；（3）組織編制、綜合平衡預(yù)算，并下達經(jīng)批準(zhǔn)的正式年度預(yù)算；（4）審議預(yù)算調(diào)整方案，并協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行過程中遇到的重大問題；（5）審議預(yù)算考核和獎懲方案，并對預(yù)算的執(zhí)行情況進行考核。1、預(yù)算管理委員會

是負責(zé)預(yù)算管理的常設(shè)管理機構(gòu)，一般設(shè)在財會部門或經(jīng)營部，其主要職責(zé)包括：

（1）按照預(yù)算管理委員會的要求擬訂各項預(yù)算管理制度，并負責(zé)檢查落實預(yù)算管理制度的執(zhí)行；

（2）根據(jù)預(yù)算管理委員會擬定的預(yù)算目標(biāo)，擬訂年度預(yù)算總目標(biāo)分解方案及有關(guān)預(yù)算編制程序、方法的草案，報預(yù)算管理委員會審定；

（3）組織和指導(dǎo)各級預(yù)算執(zhí)行單位開展預(yù)算編制工作，并預(yù)審各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算初稿，綜合平衡，及提出修改意見和建議；

（4）匯總編制預(yù)算草案；2、預(yù)算日常辦事機構(gòu)

（5）負責(zé)跟蹤、監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，并定期將各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行匯總、分析后，將有關(guān)分析報告提交預(yù)算管理委員會并提出決策建議；

（6）協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的有關(guān)問題，并審查各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整申請，匯總后制定年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算管理委員會審議；

（7）向預(yù)算管理委員會提交預(yù)算考核和獎懲方案，并組織開展對預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況的考核，將考核結(jié)果和獎懲建議提交預(yù)算管理委員會。

是指在實現(xiàn)預(yù)算總目標(biāo)的過程中，能夠按照其所起的作用和所負的職責(zé)，承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任、并享有相應(yīng)權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部預(yù)算責(zé)任單位，如職能部門、所屬分（子）公司等。預(yù)算執(zhí)行單位的劃分通常與企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置一致。

預(yù)算執(zhí)行單位的主要職責(zé)包括：

（1）提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，并負責(zé)本單位預(yù)算的編制和上報工作；

（2）分解，落實本單位的預(yù)算指標(biāo)，并監(jiān)督檢查本單位的預(yù)算執(zhí)行情況；

（3）及時分析、報告本單位的預(yù)算執(zhí)行情況，解決預(yù)算執(zhí)行中的問題；

（4）根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及企業(yè)預(yù)算管理制度，提出預(yù)算調(diào)整申請；

（5）組織實施本單位內(nèi)部的預(yù)算考核和獎懲工作；

（6）配合預(yù)算管理部門做好企業(yè)總預(yù)算的綜合平衡、執(zhí)行監(jiān)控、考核獎懲等工作。3、預(yù)算的執(zhí)行單位10.2.2預(yù)算的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容1、預(yù)算的構(gòu)成完整的全面預(yù)算通常包括營業(yè)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及資本支出預(yù)算三個部分，但隨著企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模的不同，全面預(yù)算的體系及編制方法也會有所不同。經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是對業(yè)務(wù)活動及管理活動的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算（由直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算等預(yù)算構(gòu)成）、成本預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算。財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算表、預(yù)計收益表、預(yù)計資產(chǎn)負債表。專門預(yù)算專門預(yù)算包括資本支出預(yù)算、一次性專門業(yè)務(wù)預(yù)算。2．預(yù)算的內(nèi)容各預(yù)算的關(guān)系及其編制流程如下：預(yù)算的編制是起點也是決定預(yù)算管理效果最為重要的因素。預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點，進而對生產(chǎn)、成本費用以及現(xiàn)金收支等各個方面進行預(yù)測，并在這些預(yù)測的基礎(chǔ)上，最終形成一套包括預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表及其附表等在內(nèi)的預(yù)計財務(wù)報表，用以反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。10.3預(yù)算編制流程10.3.1經(jīng)營預(yù)算10.3.2資本預(yù)算10.3.3財務(wù)預(yù)算制造企業(yè)預(yù)算編制的順序通常是先編制銷售預(yù)算，然后再按照“以銷定產(chǎn)”的要求，依次編制生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算等，以形成完整的經(jīng)營預(yù)算，在基于各項專門決策的資本支出預(yù)算編制完成后，最終編制財務(wù)預(yù)算。銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料采購預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算資本支出預(yù)算財務(wù)預(yù)算10.3.1經(jīng)營預(yù)算經(jīng)營預(yù)算是對未來一定期間產(chǎn)品生產(chǎn)（或勞務(wù)提供）過程及其結(jié)果的規(guī)劃，預(yù)算期間通常為一年，與企業(yè)的會計年度相一致。在上述預(yù)測和分析的基礎(chǔ)上，計算銷售收入預(yù)算值：銷售收入預(yù)算值=預(yù)計銷售量×銷售單價市場需求及銷售量預(yù)測；銷售單價及變動預(yù)測；銷售的收款條件。1、銷售預(yù)算銷售預(yù)算編制的依據(jù)是：由于銷售預(yù)算是其他預(yù)算的起點，并且銷售收入是企業(yè)現(xiàn)金收入最主要的來源，因此銷售預(yù)測的準(zhǔn)確程度對整個全面預(yù)算的科學(xué)合理性起著至關(guān)重要的作用。銷售預(yù)測的方法在第四章已作詳細介紹。10.3.1經(jīng)營預(yù)算現(xiàn)金收入計算表為了便于編制財務(wù)預(yù)算，在編制銷售預(yù)算的同時，應(yīng)編制現(xiàn)金收入計算表，以反映銷售所得現(xiàn)金數(shù)額?，F(xiàn)金收入計算表應(yīng)列示每月或每旬的現(xiàn)金收入額。例10-1：甲公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，銷售單價為200元，預(yù)算年度（2023年）內(nèi)4個季度的銷售量經(jīng)測算分別為300件、600件、400件和450件。根據(jù)以往經(jīng)驗，銷貨款在當(dāng)季可收到70%，其余部分將在下一季度收到。預(yù)計預(yù)算年度第1季度可收回上年第4季度的應(yīng)收賬款18

000元。首先編制銷售預(yù)算表（見表10-3）。表10-3 甲公司銷售預(yù)算表2023年度季度

1234全年預(yù)計銷售量（件）①3006004004501750銷售單價（元）②200200200200200預(yù)計銷售額（元）③=①×②600001200008000090000350000根據(jù)銷售預(yù)算及前期應(yīng)收賬款的收回及預(yù)計收到當(dāng)期銷貨款的情況，編制預(yù)計現(xiàn)金收入計算表（見表10-4）。2023年度 單位：元季度

1234全年預(yù)計銷售量（件）①600001200008000090000350000收到上季應(yīng)收銷貨款②=上季①×30%1800018000360002400096000收到上季應(yīng)收銷貨款③=①×70%42000840005600063000245000現(xiàn)金收入合計④=②+③600001020009200087000341000表10-4 甲公司預(yù)計現(xiàn)金收入計算表生產(chǎn)預(yù)算是根據(jù)預(yù)計的銷售量和預(yù)計的期初、期末產(chǎn)成品存貨量，按產(chǎn)品分別計算出每一個產(chǎn)品的預(yù)計生產(chǎn)量，計算方法為：預(yù)計生產(chǎn)量=預(yù)計銷售量+預(yù)計期末產(chǎn)成品存貨量-預(yù)計期初產(chǎn)成品存貨量

2、生產(chǎn)預(yù)算在進行生產(chǎn)預(yù)算時，不僅要考慮到企業(yè)的銷售能力，同時要考慮到預(yù)算期初和期末的存貨量，目的就是要盡可能降低產(chǎn)品的單位成本，避免由于存貨過多而造成的資金積壓和浪費，或由于存貨不足、無貨銷售而導(dǎo)致收入下降的情況發(fā)生。例10-2：依【例10-1】的資料，如果甲公司期末存貨量為下一季度銷售量的10%，預(yù)算年度第1季度期初存貨量為50件，預(yù)算年度期末存貨量為40件。根據(jù)銷售預(yù)算的預(yù)計銷售量和上述有關(guān)數(shù)據(jù)，可編制預(yù)算年度的生產(chǎn)預(yù)算表（見表10-5）。表10-5 甲公司生產(chǎn)預(yù)算表季度

1234全年預(yù)計銷售量（件）②3006004004501750加：預(yù)計期末存貨量②=下季①×10%6040454040減：期初存貨量③=上季②5060404550預(yù)計生產(chǎn)量④=①+②-③31058040544517402023年度 單位：件生產(chǎn)預(yù)算表中的數(shù)據(jù)通常以實物計量，但是在多品種的情況下，也可以采用貨幣單位來計量。預(yù)計生產(chǎn)量確定以后，按照單位產(chǎn)品的直接材料消耗量，同時考慮預(yù)計期初、期末的材料存貨量，便可以編制直接材料預(yù)算：預(yù)計直接材料采購量=預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品耗用量+預(yù)計期末材料存貨-預(yù)計期初材料存貨直接材料預(yù)算額=直接材料預(yù)計采購量×直接材料單價

3、直接材料預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算相同，在編制直接材料預(yù)算時考慮期初、期末存貨的目的也在于盡可能降低產(chǎn)品成本，避免因材料存貨不足影響生產(chǎn)，或由于材料存貨過多而造成資金的積壓和浪費。為了便于編制財務(wù)預(yù)算，應(yīng)在編制直接材料預(yù)算的同時編制現(xiàn)金支出計算表，表中各季度現(xiàn)金支出包括本季度采購現(xiàn)金支出和支付上季度采購款兩個部分。例10-3：依【例10-2】資料，如果甲公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要一種原材料，單位產(chǎn)品消耗原材料定額為4千克，每千克單位成本為12元，每季度末的材料存量為下一季度生產(chǎn)用量的30%，每季度的購料款當(dāng)季付60%，其余款項在下一季度支付。預(yù)算年度第1季度應(yīng)付上年第4季度賒購材料款為6

000元，估計預(yù)算年度期初材料存量為510千克，期末材料存量為500千克。

表10-6 甲公司材料采購預(yù)算表2023年度

單位：千克季度

1234全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）①3105804054451740單位產(chǎn)品材料消耗定額②44444生產(chǎn)需要量③=①×②12402320162017806960加：期末存量④=下季③×30%696486534500500減：期初存量⑤=上季④510696486534510材料采購量⑥=③+④-⑤14262110166817466950在編制材料采購預(yù)算后，還要根據(jù)材料采購預(yù)算的預(yù)計材料采購量、單位成本和有關(guān)材料采購款的支付情況，編制材料采購現(xiàn)金支出計算表（見表10-7）。表10-7 甲公司材料采購現(xiàn)金支出計算表2023年度 單位：元季度

1234全年材料采購量（千克）①14262110166817466950材料單位成本②1212121212預(yù)計材料采購額③=①×②1711225320200162095283400應(yīng)付上季賒購款④=上季③×40%60006844.8101288006.430979.20應(yīng)付本季現(xiàn)購款⑤=③×60%10267.21519212009.612571.250040現(xiàn)金支出⑥=④+⑤16267.222036.822137.620577.681019.2直接人工預(yù)算與直接材料預(yù)算相似，也是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上進行的：直接人工預(yù)算額=預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品直接人工小時×小時工資率

4、直接人工預(yù)算例10-4：依【例10-3】的資料，如果甲公司在預(yù)算期內(nèi)所需直接人工工資率均為5元，單位產(chǎn)品的定額工時為3小時，并且A公司以現(xiàn)金支付的直接人工工資均于當(dāng)期付款。

表10-8 甲公司直接人工預(yù)算表2023年度

單位：元季度

1234全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）①3105804054451740單位產(chǎn)品工時定額（小時）②33333總工時用量（小時）③=①×②9301740121513355220單位工時工資率（元）④55555預(yù)計直接人工成本（元）⑤=③×④465087006075667526100制造費用預(yù)算是除直接材料和直接人工以外的其他產(chǎn)品成本的計劃。這些成本按照其與生產(chǎn)量的相關(guān)性，通?？煞譃樽儎又圃熨M用和固定制造費用兩類(即通常所說的成本性態(tài)分類)。

5、制造費用預(yù)算不同性態(tài)的制造費用，其預(yù)算的編制方法也完全不同。因此，在編制制造費用預(yù)算時，通常是將兩類費用分別進行編制的。變動制造費用與生產(chǎn)量之間存在著線性關(guān)系，因此其計算方法為：變動制造費用預(yù)算額=預(yù)計生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品預(yù)定分配率固定制造費用與生產(chǎn)量之間不存在線性關(guān)系，其預(yù)算通常都是根據(jù)上年的實際水平，經(jīng)過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整而取得的。此外，固定資產(chǎn)折舊作為一項固定制造費用，由于其不涉及現(xiàn)金的支出，因此在編制制造費用預(yù)算，計算現(xiàn)金支出時，需要將其從固定制造費用中扣除。為了便于編制財務(wù)預(yù)算，編制制造費用預(yù)算的同時，還要編制現(xiàn)金支出計算表，但要注意，有些制造費用不必在預(yù)算期支付現(xiàn)金，如折舊費等，因此這些費用不應(yīng)被列入現(xiàn)金支出計算表。例10-5：假定預(yù)測甲公司在預(yù)算期間的變動間接制造費用為31

320元（其中間接人工10

000元、間接材料8

000元、水電費12

000元、維修費1

320元），固定間接制造費用46

980元（其中管理人工工資12

000元、維護費4

980元、保險費10

000元、設(shè)備折舊費20

000元），其他條件同前例。甲公司的變動間接制造費用分配率按產(chǎn)量計算，以現(xiàn)金支付的各項間接制造費用均于當(dāng)期付款。變動間接制造費用分配率=變動間接制造費用÷預(yù)算期生產(chǎn)總量=31

320÷1

740=18根據(jù)所求出的變動間接制造費用分配率可編制間接制造費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表（見表10-9）。表10-9 甲公司間接制造費用預(yù)計現(xiàn)金支出計算表2023年度單位：元季度

1234全年預(yù)計生產(chǎn)量（件）①3105804054451740變動間接制造費現(xiàn)金支出②=①×185580104407290801031320固定間接制造費用③=46980÷41174511745117451174546980減：折舊④=20000÷4500050005000500020000間接制造費現(xiàn)金支出合計⑤=②+③-④1232517185140351475558300期末產(chǎn)成品存貨不僅影響到生產(chǎn)預(yù)算，其預(yù)計金額也直接對預(yù)計損益表和預(yù)計資產(chǎn)負債表產(chǎn)生影響。其預(yù)算方法為：先確定產(chǎn)成品的單位成本，然后將產(chǎn)成品的單位成本乘以預(yù)計的期末產(chǎn)成品存貨量即可。

6、期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算例10-6：假定預(yù)測甲公司在預(yù)算期間的變動銷售及管理費用總計為3

500元，按銷售量計算分配率；固定銷售及管理費用為13

600元。根據(jù)表10-3～表10-9的內(nèi)容，可編制產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表（見表10-10）。表10-10甲公司產(chǎn)品單位成本及期末存貨預(yù)算表2023年度 單位：元成本項目

價格標(biāo)準(zhǔn)用量定額合計金額直接材料①12元/千克4千克48直接人工②5元/工時3工時15制造費用③=（31320+46980）÷1740

45產(chǎn)品單位成本④=①+②+③

108產(chǎn)品期末存貨量（件）⑤

40產(chǎn)品期末存貨成本⑥=④×⑤

4320銷售成本預(yù)算是在生產(chǎn)預(yù)算的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品對其成本進行歸集，計算出產(chǎn)品的單位成本，然后便可以得到銷售成本的預(yù)算。即：銷售成本預(yù)算=產(chǎn)品單位成本×預(yù)計銷售量

7、銷售成本預(yù)算例10-7：依【例10-1】的資料，可編制銷售成本預(yù)算表（見表10-11）。表10-11 甲公司銷售成本預(yù)算表2023年度季度

1234全年預(yù)計銷售量（件）①3006004004501750單位成本（元）②108108108108108預(yù)計銷售額（元）③=①×②32400648004320048600189000銷售費用預(yù)算是為產(chǎn)品銷售活動編制的預(yù)算。編制銷售預(yù)算的主要依據(jù)是預(yù)算期全年各季度的銷售量及各種有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)價格資料。為了便于編制財務(wù)預(yù)算，在編制銷售費用預(yù)算的同時還要編制現(xiàn)金支出計算表。銷售費用預(yù)算也可以和管理費用預(yù)算合并編制。

8、銷售費用預(yù)算這部分費用的預(yù)算編制應(yīng)充分考慮效率、節(jié)約的原則，具體編制方法為：可以根據(jù)實際情況采用增量預(yù)算法或零基預(yù)算法。約束性固定費用酌量性固定費用9、管理費用預(yù)算管理費用預(yù)算是為管理部門的行政管理活動編制的預(yù)算。管理費用分為固定費用和變動費用兩部分，其中，固定費用再進一步區(qū)分為：表10-12 甲公司銷售及管理費用預(yù)算表2023年度

單位：元季度

1234全年預(yù)計銷售量（件）①3006004004501750變動銷售及管理費用分配率②=3500÷175022222變動銷售及管理費用現(xiàn)金支出③=②×①60012008009003500固定銷售及管理費用現(xiàn)金支出④=13600÷4340034003400340013600現(xiàn)金支出總額

40004600420043001710010.3.2資本預(yù)算資本預(yù)算是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的投資項目、籌資活動或一次性的專門業(yè)務(wù)活動（如股利分配）所編制的預(yù)算，主要包括根據(jù)投資決策所編制的投資預(yù)算、根據(jù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略和發(fā)展需要而編制的籌資預(yù)算、依據(jù)預(yù)算期經(jīng)營成果的預(yù)測而編制的股利分配預(yù)算、研究與開發(fā)預(yù)算等。其中，投資預(yù)算是資本預(yù)算最常見和最重要的部分，包括對外投資預(yù)算和對內(nèi)投資預(yù)算。投資預(yù)算是根據(jù)各投資項目（如購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等活動）所編制的預(yù)算，需要詳細列出該項目在生命周期內(nèi)的各個年度的現(xiàn)金流出量和現(xiàn)金流入量的明細資料。它的格式和內(nèi)容較為復(fù)雜，需要企業(yè)結(jié)合實際情況進行設(shè)計（見表10-13～表10-15）。項目預(yù)算實際差異A項目

B項目

C項目

合計

表10-13 甲公司工程項目支出概算總表

2023年度

單位：元表10-14 甲公司A工程項目支出預(yù)算表2023年度

單位：元項目

預(yù)算實際差異工資及福利

材料

設(shè)備

建安費用

其他

合計

表10-15 甲公司A項目工程進度報告書2023年度

單位：元項目預(yù)算實際差異時間費用時間費用時間費用開始日期

-甲階段

-乙階段

-丙階段

完工日期

合計

10.3.3財務(wù)預(yù)算財務(wù)預(yù)算是反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是在經(jīng)營預(yù)算和資本預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照一般會計原則和方法編制出來的。這樣，財務(wù)預(yù)算就成為各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和資本決策的整體計劃，也稱“總預(yù)算”；各種業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，就稱為“分預(yù)算”。財務(wù)預(yù)算主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表?，F(xiàn)金預(yù)算是所有有關(guān)現(xiàn)金收支預(yù)算的匯總(基本格式見下表)，通常包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金多余或現(xiàn)金不足，以及資金的籌集與應(yīng)用等四個組成部分。

1、現(xiàn)金預(yù)算項目預(yù)算實際差異說明現(xiàn)金收入100110+10現(xiàn)金支出80800現(xiàn)金結(jié)余2030+10余缺調(diào)整-17-27+10期末現(xiàn)金余額330自然結(jié)余自覺行為調(diào)整方式短期有價證券負債現(xiàn)金預(yù)算

單位：萬元現(xiàn)金預(yù)算是企業(yè)現(xiàn)金管理的重要工具，它有助于企業(yè)合理安排和調(diào)動資金，降低資金的使用成本。例10-8：假定甲公司預(yù)計在第1季度花費94

000元購置設(shè)備。期末現(xiàn)金余額不得少于20

000元，否則將向銀行借款，借款利率為年息10%。預(yù)計預(yù)算期期初現(xiàn)金余額為45

000元。預(yù)算期按季度編制現(xiàn)金預(yù)算。根據(jù)上述資料和【例10-7】中的各項預(yù)算的數(shù)據(jù)，可編制現(xiàn)金預(yù)算表（見表10-16）。表10-16 甲公司現(xiàn)金預(yù)算表2023年度 單位：元季度1234全年期初現(xiàn)金余額4500026257.85823686288.445000加：現(xiàn)金收入（表10-4）

收回賒銷款和現(xiàn)銷收入600001020009200087000341000可動用現(xiàn)金合計105000128257.8150236173288.4386000減：現(xiàn)金支出

直接材料（表10-7）16267.222036.822137.620577.681019.2直接人工（表10-8）465087006075667526100間接制造費用（表10-9）1232517185140351475558300銷售和管理費用（表10-12）400046004200430017100購置設(shè)備94000

94000支付所得稅1750017500175001750070000現(xiàn)金支出合計148742.270021.863947.663807.6346519.2現(xiàn)金節(jié)余或不足（43742.2）5823686288.4109480.839480.8籌措資金

向銀行借款70000

70000歸還借款

7000070000支付利息

70007000期末現(xiàn)金余額26257.85823686288.432480.832480.8預(yù)計資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)預(yù)算期末各賬戶的預(yù)計余額，企業(yè)管理當(dāng)局可以據(jù)此了解到企業(yè)未來期間的財務(wù)狀況，以便采取有效措施，防止企業(yè)不良財務(wù)狀況的出現(xiàn)。預(yù)計資產(chǎn)負債表是在預(yù)算期初資產(chǎn)負債表的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算的有關(guān)結(jié)果，對有關(guān)項目進行調(diào)整后編制而成的。

2、預(yù)計資產(chǎn)負債表例10-9：假定甲公司預(yù)算期初的資產(chǎn)負債表（見表10-17）。表10-17甲公司2022年期初資產(chǎn)負債表單位：元流動資產(chǎn)

流動負債

現(xiàn)金45000應(yīng)付賬款6000應(yīng)收賬款18000長期負債

原材料存貨6120負債合計6000產(chǎn)成品存貨5400

合計74520

固定資產(chǎn)

所有者權(quán)益

土地60000實收資本200000房屋及設(shè)備240000盈余公積128520減：折舊40000所有者權(quán)益合計328520合計260000

資產(chǎn)總計334520負債及所有者權(quán)益總計334520根據(jù)表10-17和10.3.1節(jié)中的各例的數(shù)據(jù)，可編制出預(yù)計資產(chǎn)負債表和預(yù)計利潤表（見表10-18、表10-19）。表10-18甲公司2023年預(yù)計資產(chǎn)負債表單位：元流動資產(chǎn)

現(xiàn)金① 表10-1632480.8應(yīng)收賬款②=90000×30%表10-327000

原材料存貨③=500×12表10-6，表10-76000

產(chǎn)成品存貨④表10-104320合計⑤=①+②+③+④

69800.8固定資產(chǎn)

土地⑥=60000

60000房屋及設(shè)備⑦=240000+94000表10-16334000減：折舊⑧=40000+20000表10-960000合計⑨=⑥+⑦-⑧

334000資產(chǎn)總計⑩=⑤+⑨

403800.8流動負債

應(yīng)付賬款a=20952×40%表10-78380.8長期負債

負債合計b=a

8380.8所有者權(quán)益

實收資本c

200000盈余公積d=128520+66900

195420所有者權(quán)益合計e=c+d

395420負債及所有者權(quán)益總計f=b+e

403800.8預(yù)計利潤表（見表10-19）是在上述各經(jīng)營預(yù)算的基礎(chǔ)上，按照權(quán)責(zé)發(fā)生制的原則編制的，其編制方法與編制一般財務(wù)報表中的利潤表相同。預(yù)計利潤表揭示的是企業(yè)未來的盈利情況，企業(yè)管理當(dāng)局可據(jù)此了解企業(yè)的發(fā)展趨勢，并適時調(diào)整其經(jīng)營策略。

3、預(yù)計利潤表

表10-19甲公司預(yù)計利潤表

2023年度

單位：元銷售收入①（表10-4）350000減：銷售成本②=1750×108（表10-11）189000銷售毛利③=①-②

161000減：銷售及管理費用④（表10-12）17100營業(yè)凈利潤⑤=③-④

143900減：利息費用⑥（表10-16）7000稅前利潤⑦=⑤-⑥

136900減：所得稅⑧（表10-16）70000凈利潤⑨=⑦-⑧

66900

10.4預(yù)算編制方法10.4.1零基預(yù)算10.4.2固定預(yù)算10.4.3彈性預(yù)算10.4.4滾動預(yù)算零基預(yù)算的全稱為“以零為基礎(chǔ)編制的計劃和預(yù)算”，主要用于對各項費用的預(yù)算，其主要特點是各項費用的預(yù)算數(shù)完全不受以往費用水平的影響，而是以零為起點，根據(jù)預(yù)算期實際經(jīng)營情況的需要，并按照各項開支的重要程度來編制預(yù)算。10.4.1零基預(yù)算第一步確定預(yù)算期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),如利潤目標(biāo)、銷售目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)等,以便于各部門據(jù)此制定各項固定費用的支出方案。第二步對預(yù)算期各項費用的支出方案進行成本—效益分析及綜合評價,權(quán)衡輕重緩急,劃分成不同等級并排出先后順序。第三步按照已排出的等級和順序,根據(jù)企業(yè)預(yù)算期可用于費用開支的資金數(shù)額分配資金,落實預(yù)算。零基預(yù)算的編制步驟為：例10-10：某企業(yè)采用零基預(yù)算法編制預(yù)算期2023年度的管理費用預(yù)算，基本編制程序如下：首先，管理部門根據(jù)預(yù)算期收入目標(biāo)及支出目標(biāo)等，經(jīng)討論、研究，確定出2023年所需發(fā)生的費用項目及支出數(shù)額為：項目數(shù)額（萬元）保險費3000廣告費5000租金1500辦公費7000差旅費2000培訓(xùn)費5000合計23500其次，對各費用項目中屬于選擇性固定成本的廣告費、培訓(xùn)費參照歷史經(jīng)驗，經(jīng)過成本效益分析，其結(jié)果如下表（表20）：表10-20 成本效益分析表項目成本（萬元）收益（萬元）成本收益率廣告費1401∶40培訓(xùn)費1251∶25然后，將所有費用項目按照性質(zhì)和輕重緩急，排出開支等級及順序。第一等級保險費、租金、辦公費和差旅費，屬于約束性固定成本，為預(yù)算期必不可少的開支，應(yīng)全額得到保證。第二等級廣告費，屬于選擇性固定成本，可以根據(jù)預(yù)算期資金供應(yīng)情況酌情增減，但由于廣告費的成本收益率高于培訓(xùn)費，因而列入第二等級。第三等級培訓(xùn)費，也屬于選擇性固定成本，根據(jù)預(yù)算期資金供應(yīng)情況酌情增減，但由于培訓(xùn)費的成本收益率小于廣告費，因而列入第三等級。最后，如果該單位預(yù)算期可用于管理費用的資金數(shù)額為21000萬元，則可以根據(jù)所排列的等級和順序分配落實預(yù)算資金。10.4預(yù)算編制方法第一等級的費用項目所需資金應(yīng)全額滿足：項目數(shù)額（萬元）保險費3000租金1500辦公費7000差旅費2000合計13500剩余的可供分配的資金數(shù)額為7500萬元（21000-13500），按成本收益率的比例分配廣告費和培訓(xùn)費，則:廣告費可分配資金為：7500×40÷(40+25)=4615（萬元）培訓(xùn)費可分配資金為：7500×25÷（40+25）=2885(萬元)-÷×+零基預(yù)算的優(yōu)點零基預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比，它不是以承認現(xiàn)實的基本合理性為出發(fā)點，而是以零為起點，從而避免了原來不合理的費用開支對預(yù)算期費用預(yù)算的影響，因而具有能夠充分合理、有效地配置資源，減少資金浪費的優(yōu)點。零基預(yù)算的缺點零基預(yù)算的方案評級和資源分配具有較大的主觀性，容易引起部門間的矛盾。固定預(yù)算是一種最基本的預(yù)算編制方法，該方法所涉及的各項預(yù)定指標(biāo)均為固定數(shù)據(jù)。這種預(yù)算方法也叫靜態(tài)預(yù)算。固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量穩(wěn)定的企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部的職能部門（見圖10-5）圖10-5工資費用預(yù)算的影響與確定10.4.2固定預(yù)算彈性預(yù)算是在變動成本法下，充分考慮預(yù)算期各預(yù)定指標(biāo)可能發(fā)生的變化，而編制出的能適應(yīng)各預(yù)定指標(biāo)不同變化情況的預(yù)算，從而使得預(yù)算對企業(yè)在預(yù)算期的實際情況更加具有針對性，這種預(yù)算方法也稱作動態(tài)預(yù)算。在實際工作中，可以根據(jù)企業(yè)當(dāng)時的實際業(yè)務(wù)情況選擇執(zhí)行相應(yīng)的預(yù)算，并按此預(yù)算評價與考核各部門的預(yù)算執(zhí)行情況?？梢姀椥灶A(yù)算比固定預(yù)算更便于區(qū)分和落實責(zé)任。10.4.3彈性預(yù)算例10-11：設(shè)A公司預(yù)算期產(chǎn)品銷售單價為200元，單位變動成本為80元，固定成本總額為46600元。A公司充分考慮到預(yù)算期產(chǎn)品銷售量發(fā)生變化的可能，因而分別編制出銷售量為1550件、1650件、1750件、1850件和1950件時的彈性利潤預(yù)算表如下表(表10-21)。

表10-21A公司彈性利潤預(yù)算表2023年度

單位：元

銷售量（件）15501650175018501950銷售收入（單價200元）310000330000350000370000390000減：變動成本

（單位變動成本80元）124000132000140000148000156000邊際貢獻186000198000210000222000234000減：固定成本4660046600466004660046600營業(yè)凈利139400151400163400175400187400滾動預(yù)算也叫“永續(xù)預(yù)算”或“連續(xù)預(yù)算”，它與一般預(yù)算的重要區(qū)別在于其預(yù)算期不是固定在某一期間(一般預(yù)算的預(yù)算期通常是一年，并且保持與會計年度相一致),但卻總要保持12個月的時間跨度。每執(zhí)行完一個月，就要根據(jù)這個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新的情況修訂調(diào)整后幾個月的預(yù)算，同時自動增加一個月的預(yù)算，使新的預(yù)算期間仍就是12個月。10.4.4滾動預(yù)算滾動預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營規(guī)劃年度預(yù)算計劃全面預(yù)算按年滾動經(jīng)營規(guī)劃反饋按季滾動預(yù)算反饋反饋年度滾動示意圖2000年1月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2001年

1月2月3月第二次一年預(yù)算第三次一年預(yù)算3月2月2022年

1月2023年

1月年度滾動示意圖總數(shù)總數(shù)總數(shù)3月2月1月四季度三季度二季度

一季度2022年預(yù)算（一）差異分析一季度實際二季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（實際）2022年預(yù)算（二）總數(shù)一季度2023年預(yù)算10.4預(yù)算編制方法滾動預(yù)算的編制基本上是按其他的預(yù)算方法進行，但是它對近3個月內(nèi)的預(yù)算比較詳細具體，而對其后9個月的預(yù)算則較為籠統(tǒng)，因為遠期的市場等因素一般較難以預(yù)測。滾動預(yù)算在執(zhí)行過程中，由于隨時對預(yù)算進行調(diào)整，從而可以避免由于預(yù)算期過長，導(dǎo)致預(yù)算脫離實際，無法指導(dǎo)實際工作的可能。滾動預(yù)算長期保持一年的預(yù)算期，使企業(yè)管理當(dāng)局對企業(yè)的未來有一個較為穩(wěn)定的視野，有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定有序地進行。滾動預(yù)算的優(yōu)點：10.4預(yù)算編制方法滾動預(yù)算的缺點：滾動預(yù)算的延續(xù)工作將耗費大量的人力、物力，代價較大。Q

預(yù)算編制方法是否只能運用于特定的企業(yè)或特定的情況？一個企業(yè)，其預(yù)算編制方法能否結(jié)合使用？試結(jié)合具體企業(yè)進行思考。思考題1．在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時，往往存在討價還價現(xiàn)象，從而出現(xiàn)：“鞭打快牛”“一天輕松，一年難過；一天難過，一年輕松”的現(xiàn)象。你認為應(yīng)該如何確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)才能解決預(yù)算松弛或預(yù)算過嚴(yán)的問題？2．有人說：在編制預(yù)算的過程中，上下級之間往往處于對立面，因而出現(xiàn)了：“一刀切”“頭戴三尺帽，不怕砍三刀”及“期末狂歡”的現(xiàn)象。你認為怎么做才能解決預(yù)算協(xié)調(diào)的問題？3．有人說：“永遠不變的是變化”，以至于“年度預(yù)算，編制一年”，預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失”。你對此有何感想？怎樣才能解決環(huán)境變動下的預(yù)算管理有效性問題？學(xué)習(xí)使人進步！管理會計學(xué)（微課版）教學(xué)補充資料全面預(yù)算管理的理念過去現(xiàn)在以生產(chǎn)為中心工程投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo)集中一貫管理配套基層管理社會化專業(yè)協(xié)作樹立用戶至上的理念增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng)以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向精益運營，推行6σ優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型企業(yè)文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)教學(xué)補充資料股東用戶員工社會及各利益相關(guān)者核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化教學(xué)補充資料依賴于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展手段載體目的顧客價值企業(yè)價值股東價值教學(xué)補充資料價值型文化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企業(yè)價值最大化教學(xué)補充資料資源作業(yè)流程全面預(yù)算管理的切入點什么是資源?資源的價值取決于什么?資產(chǎn)的價值等于資源的價值嗎?資源教學(xué)補充資料Q

資產(chǎn)的使用是重視效率還是重視效果?教學(xué)補充資料

-÷×+不同資產(chǎn)效率有不同的態(tài)度固定資產(chǎn)重視使用程度流動資產(chǎn)重視速度教學(xué)補充資料資源進入企業(yè)，并非都被消耗”;即使被消耗，也不一定都是對形成最終產(chǎn)出有意義的消耗。一是區(qū)分有用消耗和無用消耗，把無用消耗價值單獨匯集為不增值作業(yè)價值，而只把有用消耗的資源價值分解到作業(yè)中去。二是要區(qū)別消耗資源的作業(yè)狀況，看資源是如何被消耗的，找到資源動因，按資源動因把資源耗費價值分別分解計入吸納這些資源的不同作業(yè)中去。在這個環(huán)節(jié)要處理兩個問題：教學(xué)補充資料作業(yè)是以人為主體的工作。作業(yè)消耗一定的資源。作業(yè)以人為主體，要消耗一定的人力資源；作業(yè)是人力作用于物的工作，因而也要消耗一定的物質(zhì)資源。對于一個生產(chǎn)程序不盡合理的企業(yè)，作業(yè)可以區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。作業(yè)教學(xué)補充資料消除不增值成本或使低增值成本達到最小。引入效率與效果，使經(jīng)營過程中展開的增值活動銜接流暢，改善產(chǎn)出。發(fā)現(xiàn)造成問題的根源并加以改正。根除由不合理的假設(shè)與錯誤的成本分配造成的扭曲。作業(yè)管理的目標(biāo)教學(xué)補充資料過程和組合業(yè)務(wù)流程管理流程流程教學(xué)補充資料當(dāng)管理圍繞資源和作業(yè)展開時，管理會計主要圍繞管理流程和業(yè)務(wù)流程進行，采用鑒別和組合的方法再造流程以獲取企業(yè)的競爭優(yōu)勢。流程再造應(yīng)圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵指標(biāo)的改善展開，改善和重構(gòu)企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程，將企業(yè)資源集中于價值增值的活動，以獲取競爭優(yōu)勢。教學(xué)補充資料投資中心投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責(zé)任單位。該責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負責(zé)，更要對投資收益負責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有完整的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，如集團公司、總公司、獨立核算的子公司或分廠等。責(zé)任中心教學(xué)補充資料Q

集團公司本身就是一個投資中心，投資者通過什么指標(biāo)長來考核激勵經(jīng)營者？教學(xué)補充資料

最初考核利潤，然后考核凈資產(chǎn)報酬率，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財富最大化。教學(xué)補充資料現(xiàn)在投資者通過EVA的增長來考核激勵經(jīng)營者。經(jīng)營者薪酬應(yīng)由生活費、基薪和EVA獎金構(gòu)成。EVA>0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪+EVA獎金EVA<0時，經(jīng)營者薪酬=生活費EVA=0時，經(jīng)營者薪酬=生活費+基薪教學(xué)補充資料利潤中心對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。教學(xué)補充資料成本(費用)中心成本(費用)中心是指只發(fā)生成本(費用)而不取得收入的責(zé)任中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。成本中心所發(fā)生的各項成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。教學(xué)補充資料在保證原材料質(zhì)量、數(shù)量和供貨時間的情況下，降低采購成本就在增加該部門的價值。采購部門應(yīng)力圖縮短供應(yīng)鏈、提高其部門的運行效率、加強與有關(guān)方面（如內(nèi)部各單位、外部的供應(yīng)商、顧客）的聯(lián)系達到提高價值的目的。采購部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)教學(xué)補充資料把生產(chǎn)部門設(shè)置成成本中心，以產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率作為提升其價值的主要指標(biāo)，并輔以降低生產(chǎn)成本。把銷售部門作為收入中心，在提高市場占有率的基礎(chǔ)上，考核銷售毛利和銷售毛利率。生產(chǎn)部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)銷售部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)教學(xué)補充資料對于研發(fā)部門，能否及時開發(fā)適合市場需求的新產(chǎn)品是它們主要的價值指標(biāo)，并輔以研發(fā)成果率和成果商業(yè)化率。研發(fā)部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)其他職能部門的關(guān)鍵考核指標(biāo)其他職能部門(如財務(wù)部、人事部等)，由于它們對于價值的創(chuàng)造既體現(xiàn)在公司總體價值中，也體現(xiàn)自身的工作成果，因而有雙重意義：有責(zé)任提高經(jīng)營決策水平和公司總體的業(yè)績。教學(xué)補充資料自上而下自下而上下上結(jié)合全面預(yù)算管理配合與協(xié)作：上下配合教學(xué)補充資料自上而下-體現(xiàn)指標(biāo)的分解：戰(zhàn)略落地12自下而上-體現(xiàn)指標(biāo)的落實：戰(zhàn)術(shù)保障3下上結(jié)合-體現(xiàn)預(yù)算的過程教學(xué)補充資料價值創(chuàng)造與使用價值優(yōu)化的配合價值創(chuàng)造為目的使用價值優(yōu)化為手段教學(xué)補充資料全面預(yù)算管理基礎(chǔ)工作編制執(zhí)行調(diào)整差異分析/考核評價監(jiān)控、差異分析組織機構(gòu)、管理制度、基礎(chǔ)工作客觀因素的影響總量、結(jié)構(gòu)分析，責(zé)、權(quán)、利結(jié)合教學(xué)補充資料1、組織機構(gòu)預(yù)算管理委員會日常預(yù)算管理工作機構(gòu)12教學(xué)補充資料預(yù)算編制制度預(yù)算變更制度決算分析制度其他相關(guān)制度（如內(nèi)部仲裁制度、責(zé)任轉(zhuǎn)賬制度）2、管理制度教學(xué)補充資料定崗、定員、定編程序、標(biāo)準(zhǔn)、比例計量、檢驗、檢測責(zé)任轉(zhuǎn)帳、內(nèi)部仲裁3、基礎(chǔ)工作教學(xué)補充資料4、信息系統(tǒng)物流資金流1210.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)補充知識我國公司的預(yù)算管理組織機構(gòu)股東大會：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算機構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，作出預(yù)算管理改進和完善等決定；預(yù)算評價和激勵。10.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)機構(gòu)：預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門成員：預(yù)算辦公室及對預(yù)算負有專業(yè)管理職責(zé)的部門預(yù)算辦公室是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責(zé)任單位，其常設(shè)機構(gòu)為成本管理處，負責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。預(yù)算歸口管理部門由公司各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成,負責(zé)對分預(yù)算和專項預(yù)算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。預(yù)算管理職能部門10.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)0102030405根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動預(yù)算編制等日常事務(wù)。監(jiān)督分預(yù)算和專項預(yù)算的執(zhí)行情況，對各預(yù)算執(zhí)行單位進行評價和考核。定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見和建議。負責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請并提出處理意見。在年度預(yù)算前提條件發(fā)生重大變化時，提出年度預(yù)算調(diào)整方案。根據(jù)公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的變化提出預(yù)算流程調(diào)整及完善方案。預(yù)算辦公室的職能10.2.1預(yù)算管理的組織機構(gòu)將預(yù)算指標(biāo)具體落實到生產(chǎn)經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機結(jié)合。提供預(yù)算管理所需的各種實績的反饋，為預(yù)算管理職能部門進行預(yù)算編制、預(yù)算跟蹤提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。12預(yù)算歸口管理部門的職能第11章業(yè)績考核與評價010203業(yè)績考評是管理循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，既是對上一期間預(yù)算執(zhí)行的總結(jié)和分析，又是對下一期間經(jīng)營目標(biāo)設(shè)立的準(zhǔn)備，承上啟下。企業(yè)的利益相關(guān)者（如投資者、各級經(jīng)營者、債權(quán)人、社會監(jiān)管部門等）對企業(yè)有不同的關(guān)注，因此多角度、多角度的業(yè)績考評是中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。與此相適應(yīng)，業(yè)績考評也可以采用不同的指標(biāo)和方法：單指標(biāo)考評和綜合考評、利潤考評和利潤率考評、經(jīng)濟增加值考評和平衡記分卡考評等等。科學(xué)、合理地設(shè)置考評指標(biāo)將更有利于引導(dǎo)中國企業(yè)加大科技投入，提高自主產(chǎn)品的科技競爭力；更有利于引導(dǎo)中國企業(yè)樹立風(fēng)險意識，引導(dǎo)中國經(jīng)濟的健康發(fā)展；更有利于引導(dǎo)中國企業(yè)重視時間價值、資金成本，推動企業(yè)降低成本、節(jié)約費用。素養(yǎng)目標(biāo)

01020304了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考評指標(biāo)的優(yōu)缺點，并明確它對改進業(yè)績考評所起的橋梁作用。了解責(zé)任中心的實質(zhì)，掌握不同責(zé)任中心業(yè)績考評的思路和方法。了解EVA的經(jīng)濟內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績考評的思路和方法。掌握平衡計分卡的評價思路和方法，并能在工作中加以應(yīng)用。學(xué)習(xí)目標(biāo)

05掌握不同考評對象的特點，為全面掌握業(yè)績考評奠定基礎(chǔ)。引導(dǎo)案例2022年年初，甲公司正在進行2021年度考核。甲公司的子公司2021年實現(xiàn)利潤從2020年的3500萬元增加到5000萬元，利潤率也提升為12%。甲公司的總經(jīng)理在肯定子公司所取得的進步的同時，強調(diào)還有潛力可挖。例如，資產(chǎn)占有量大，資產(chǎn)創(chuàng)利能力弱；在利用負債杠桿方面距行業(yè)平均水平仍有差距；雖然利潤率提升到12%，只能說明比過去做得好，但距行業(yè)平均利潤率15%仍有差距……那么，甲公司的子公司怎么做才能做得更好呢？11.1以企業(yè)為主體的業(yè)績考評11.1.1基于利潤的業(yè)績考評指標(biāo)11.1.2基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考評體系11.1.1基于利潤的業(yè)績考評指標(biāo)追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處。非上市公司的業(yè)績考評指標(biāo)主要包括營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、投資報酬率、凈資產(chǎn)收益率和資產(chǎn)報酬率等，而上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。

1．營業(yè)利潤率11.1.1基于利潤的業(yè)績考評指標(biāo)

2．成本費用利潤率

3．投資報酬率11.1.1基于利潤的業(yè)績考評指標(biāo)

4．凈資產(chǎn)報酬率

5．資產(chǎn)報酬率11.1.1基于利潤的業(yè)績考評指標(biāo)銷售毛利率或銷售凈利潤率：反映產(chǎn)品或服務(wù)的核心盈利能力和核心競爭能力成本費用利潤率：反映資源創(chuàng)造價值的能力凈資產(chǎn)報酬率：反映對投資者投資回報的程度其中最重要的考評指標(biāo)是：11.1.2基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考評體系杜邦分析法利用主要財務(wù)比率之間的關(guān)系進行綜合分析，既全面體現(xiàn)企業(yè)整體財務(wù)狀況，又指出指標(biāo)與指標(biāo)之間及指標(biāo)與報表之間的內(nèi)在聯(lián)系，其基本思想是將企業(yè)凈資產(chǎn)收益率逐級分解為多項財務(wù)比率的乘積，從而深入分析和比較企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。該體系以凈資產(chǎn)報酬率為主體指標(biāo)，分別反映營運能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機結(jié)合起來，從而形成一個將資產(chǎn)負債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系(見下圖)。11.1.2基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考評體系凈資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財務(wù)狀況類指標(biāo)11.1.2基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考評體系杜邦分析法的基本思路凈資產(chǎn)報酬率是杜邦分析系統(tǒng)的核心，反映了股東投資的獲利能力及企業(yè)籌資、投資和生產(chǎn)運營等各方面經(jīng)營活動的效率。凈資產(chǎn)報酬率的高低取決于企業(yè)資產(chǎn)報酬率和權(quán)益乘數(shù)：資產(chǎn)報酬率反映企業(yè)運用資產(chǎn)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的效益水平，而權(quán)益乘數(shù)則主要反映企業(yè)對負債的利用情況，即企業(yè)資金來源結(jié)構(gòu)的合理性。（1）11.1.2基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考評體系資產(chǎn)報酬率的高低取決于銷售利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的高低。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析需要對影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的各因素進行分析，以判明影響公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的主要問題在哪里。銷售利潤率反映銷售收入的收益水平。提高價格、擴大銷售收入、降低成本費用是提高企業(yè)銷售利潤率的根本途徑，而擴大銷售同時也是提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的必要條件和途徑。（2）權(quán)益乘數(shù)表示企業(yè)的負債程度，反映了公司利用財務(wù)杠桿進行經(jīng)營活動的程度。資產(chǎn)負債率高，權(quán)益乘數(shù)就大，說明公司負債程度高，公司會有較多的杠桿利益，但風(fēng)險也高；反之，資產(chǎn)負債率低，權(quán)益乘數(shù)就小，說明公司負債程度低，公司會有較少的杠桿利益，但相應(yīng)所承擔(dān)的風(fēng)險也低。（3）基于利潤的業(yè)績考評的優(yōu)點反映了企業(yè)商品生產(chǎn)的盈利本質(zhì)反映實現(xiàn)的價值，產(chǎn)品賣出去才有收入、成本、利潤反映收入大于成本的盈利狀況例如，為增加當(dāng)期利潤而不進行長期投資或固定資產(chǎn)更新，不進行技術(shù)研發(fā)投資，不進行品牌建設(shè)或維護等?？荚u可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠利益；考評沒能有效考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)需求。基于利潤的業(yè)績考評的缺點11.2以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考評11.2.1責(zé)任中心及其分類11.2.2內(nèi)部結(jié)算價格11.2.3成本中心的業(yè)績考評11.2.4利潤中心的業(yè)績考評11.2.5投資中心的業(yè)績考評11.2.1責(zé)任中心及其分類責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進行內(nèi)部控制，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為若干責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。凡是管理上可區(qū)分、責(zé)任上可以辨認、成績上可以單獨考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到子公司、分公司、工廠或部門，小到車間、班組。

1、責(zé)任中心按照責(zé)任對象的特點和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為:成本（費用）中心利潤中心投資中心2、責(zé)任中心的分類圖11-2所示為一個石油化工企業(yè)的責(zé)任組織結(jié)構(gòu)。通過這張圖，我們可以清楚地了解責(zé)任中心在一般企業(yè)中的劃分。圖11-2責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖成本(費用)中心成本(費用)中心是指只發(fā)生成本或費用、而不取得經(jīng)常性或穩(wěn)定性收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本或費用的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本(費用)中心。成本(費用)中心只考核成本。成本(費用)中心所發(fā)生的各項成本，對該成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。責(zé)任中心通過一定方式了解將要發(fā)生的成本。責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M行計量。責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。成本(費用)中心只能對其可控成本負責(zé)。一般來講，可控成本應(yīng)同時符合以下三個條件：凡不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。成本的可控與不可控是相對的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。因而對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有各自的可控成本，又有各自的不可控成本。一項對較高層次責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對其下屬較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責(zé)任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控成本。利潤中心利潤中心是指既要發(fā)生成本，又能取得經(jīng)常性或穩(wěn)定性收入，從而能夠?qū)⑹杖肱c成本配比計算利潤的責(zé)任單位。利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說必須是可控的?？煽厥杖霚p去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本(費用)，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。11.2.1責(zé)任中心及其分類對利潤中心工作業(yè)績進行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。將利潤中心的實際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況。將完成情況與對利潤中心的獎懲結(jié)合起來，可以進一步調(diào)動利潤中心增加利潤的積極性。11.2.1責(zé)任中心及其分類投資中心投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資的責(zé)任中心。該責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負責(zé)，還要對投資的收益負責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當(dāng)于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的子公司、分公司或分廠等。11.2.2內(nèi)部結(jié)算價格在責(zé)任會計體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個責(zé)任中心都是作為相對獨立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者存在的，為了分清經(jīng)濟責(zé)任，各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟往來，應(yīng)當(dāng)按照等價交換的原則實行“商品交換”。各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時，要按照一定的價格，采用一定的結(jié)算方式，進行計價結(jié)算。這種計價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計價結(jié)算過程中使用的價格，稱為內(nèi)部結(jié)算價格。計劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格計劃變動成本型內(nèi)部結(jié)算價格計劃變動成本加計劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格計劃制造成本加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格雙重內(nèi)部結(jié)算價格Q

內(nèi)部結(jié)算價格的制定應(yīng)符合公平原則還是有效原則？為什么？為什么責(zé)任中心之間提供產(chǎn)品和勞務(wù)，能夠采取雙重內(nèi)部結(jié)算價格（如雙重市場價格）？11.2.3成本中心的業(yè)績考評由于成本中心只對成本或費用承擔(dān)責(zé)任，所以業(yè)績考評的主要指標(biāo)是生產(chǎn)效率、標(biāo)準(zhǔn)成本與成本差異等。11.2.3成本中心的業(yè)績考評勞動生產(chǎn)率設(shè)備利用率工時利用率材料利用率生產(chǎn)效率的指標(biāo)：11.2.3成本中心的業(yè)績考評責(zé)任成本差異是責(zé)任成本實際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算（即標(biāo)準(zhǔn)）之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。成本增減額=實際成本-預(yù)算成本成本升降率=成本增減額/預(yù)算成本責(zé)任成本差異指標(biāo)：11.2.3成本中心的業(yè)績考評例11-1：假設(shè)ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個成本中心，三個成本中心某日的責(zé)任成本預(yù)算值分別為50000元、60000元、70000元，可控成本實際發(fā)生額分別為48500元、62

500元、69

500元。根據(jù)上述公式計算得到表11-1內(nèi)的數(shù)據(jù)。11.2.3成本中心的業(yè)績考評顯然，在三個成本中心中，E成本中心的實際成本比預(yù)算節(jié)約3%，所以E中心的成本預(yù)算完成情況最好，而F成本中心的成本完成情況最差。表11-1 責(zé)任成本預(yù)算完成情況表

單位：元成本中心預(yù)算實際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-5000.7111.2.3成本中心的業(yè)績考評責(zé)任成本考評通過責(zé)任成本差異指標(biāo)反映各責(zé)任成本中心的責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行情況?？己藭r既要考核責(zé)任成本預(yù)算差異，以揭示各項成本的支出水平，評價各責(zé)任成本中心降低成本支出的績效，又要考核責(zé)任成本產(chǎn)量差異，以揭示各責(zé)任成本中心通過增加產(chǎn)量形成的成本相對節(jié)約額，促使責(zé)任成本中心尋求降低成本的途徑。11.2.4利潤中心的業(yè)績考評利潤中心是組織中對實現(xiàn)銷售以及控制成本負責(zé)的一個部門。利潤中心管理人員一般要負責(zé)產(chǎn)品定價、決定產(chǎn)品組合以及監(jiān)控生產(chǎn)作業(yè)。由于利潤中心的管理人員有權(quán)制定資源供應(yīng)決策并有自行定價的權(quán)力，因此，在對利潤中心進行業(yè)績考評時，要充分考慮利潤中心經(jīng)理行使相應(yīng)的決策權(quán)力所涉及的方面。利潤中心的類型：自然利潤中心自然利潤中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價格制定權(quán)、材料采購權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤中心人為利潤中心也有部分的經(jīng)營權(quán)，能自主決定利潤中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。11.2.4利潤中心的業(yè)績考評一般來說，企業(yè)只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，就可以將大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造為人為利潤中心。11.2.4利潤中心的業(yè)績考評利潤中心的業(yè)績考核指標(biāo)利潤中心業(yè)績考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。將利潤中心的實際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況。由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范圍不同，責(zé)任利潤指標(biāo)的選用是不同的。具體包含毛利、貢獻毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。11.2.4利潤中心的業(yè)績考評1、毛利毛利是利潤中心管理者所能控制的銷售收入減銷售產(chǎn)品成本后的余額，反映該利潤中心的直接業(yè)績。由于這一指標(biāo)不包含經(jīng)營費用，所以能夠促使各部門管理者從各自職責(zé)的角度提高管理水平，進行成本分析和控制。正是由于毛利沒有包含經(jīng)營費用，因此采用該考核指標(biāo)時，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營費用的增加。如果毛利的增加會引起營業(yè)費用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，就違背了目標(biāo)一致性的原則，是不可取的。11.2.4利潤中心的業(yè)績考評例11-2：承例1，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心M、N，以毛利作為評價業(yè)績指標(biāo)的收益如下表。利潤中心MN合計銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450表11-2 利潤中心的責(zé)任預(yù)算表

單位：元11.2.4利潤中心的業(yè)績考評貢獻毛益=銷售凈額-銷售成本-部門直接費用考察部門貢獻毛益首先要區(qū)分直接費用和間接費用。與采用毛利指標(biāo)相比較，貢獻毛益指標(biāo)對利潤中心進行業(yè)績評價有其明顯的優(yōu)越性。

2、貢獻毛益11.2.4利潤中心的業(yè)績考評例11-3：承【例11-2】，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司將直接人員工資、廣告費、折舊費歸為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤中心M和N；其余