第二章 采購管理案例分析

1采購管理案例分析

授課教師:孫紅霞

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2.1各有所好高山公司采購部楊經(jīng)理正坐在辦公桌前，乾承公司的程總經(jīng)理來造訪，一番寒暄之后，程總經(jīng)理問道:“楊經(jīng)理是不是正在找一個零件呀?”楊經(jīng)理說:“是呀?？赡窃趺粗赖?”，程總經(jīng)理沒有正面回答，只是從包里取出一件產(chǎn)品。放在桌上:“看看這個零件是否合乎您的要求?”楊經(jīng)理非常納悶，一是這個零件從來也沒有讓乾承公司做過呀，二是這種零件不是一個通用或標準件，三是乾承公司從來沒有得到過這個零件的圖樣或規(guī)格書呀，他們是怎么變出零件來的?程總看著楊經(jīng)理迷惑的神態(tài)，忙解釋道，乾承公司這么長時間，一直沒有機會成為楊經(jīng)理的供應商，就找了一臺高山公司的舊機器拆了，找了幾樣零件，打了樣品，看看有沒有合作的可能，正好打聽到高山公司正在找這個零件的供應商，今天就登門毛遂自薦來了。楊經(jīng)理說，照貓畫虎的東西可能不靠譜呀，材料、工藝規(guī)程、精度都不一定能達到規(guī)格書的指標要求，程總經(jīng)理說，只要楊經(jīng)理提出來，我們都可以回去修改。楊經(jīng)理實在拗不過程總經(jīng)理，同時也是被其精神所打動，乾承公司經(jīng)過幾次修改，最終達到了規(guī)格書要求，還擠進了楊經(jīng)理的合格供應商名錄。楊經(jīng)理說，這種供應商愛不得、恨不得。當然，并不是所有的供應商都是那么熱情，高山公司還有一家供應商，叫應其公司，非常難打交道，處事非常死板，可又說不上有什么不好:訂單能按時完成，質(zhì)量也沒有大毛病，合同訂單下達后，不用跟催，不用費心。但如果訂單要修改，無論是提前還是延后，都要經(jīng)過幾個回合的討論，阻力很大，而往往是幾乎不可能。要求未來一年的預測和計劃，訂單如果超出或小于原定的預測值20%以上，都常常會收到書面通知被拒絕，年底會收到一份客戶績效報告，統(tǒng)計過去的預測計劃與實際訂單的誤差，訂單變更次數(shù)，按時未付款次數(shù)等表現(xiàn)。新產(chǎn)品生產(chǎn)前，應其公司需要得到該產(chǎn)品的總需求量、各時間段產(chǎn)量的預測，他自己還要算投資回報率，再決定是否生產(chǎn)，非常小心謹慎，不像其他供應商對楊經(jīng)理的需求是趨之若鶩地積極響應。打樣也不積極，免費打樣更是免談，若采購方不下訂單，這家供應商絕不下料。應了一句話:“不見兔子不撒鷹”。但應其公司怎么也說不上不好，雖說不溫不火，但毛病挑不出太多。還有另外一種類型的供應商。靈迪奧公司是一家非常熱情的供應商，雖然產(chǎn)品常常出問題，但就是服務好，隨叫隨到，招之即來，態(tài)度更是沒話說，你說什么他們都答應，但改進效果怎么也看不出來。最多的回答是“是，一定照辦”，“一定盡快、盡早、盡全力去做好”，“盡最大努力”，“我們一定找出你們最滿意的答案”……但就是落實進度緩慢，靈迪奧公司的業(yè)務員在高山公司的人緣還特別好，公司上上下下都喜歡他，總經(jīng)理對他的印象極好，人品好，會處世，生產(chǎn)、技術、質(zhì)量、工藝、計劃部門他都很熟悉，與采購員更是各個親如一家。其實楊經(jīng)理過去就是做銷售的，他明白銷售的門道，如果客戶的任何建議、意見都毫無保留地反映到生產(chǎn)線實施改進，這家企業(yè)整天將疲于奔命，被客戶攪得雞犬不寧，無法開展正常的運轉(zhuǎn)，好的銷售員是讓客戶滿意，還不能被客戶牽著鼻子到處亂轉(zhuǎn)，高山公司的銷售也是這么培養(yǎng)的。靈迪奧公司的業(yè)務員將這種理念運用得爐火純青。想發(fā)火，人家態(tài)度好得不得了，都讓你張不開嘴，靈迪奧公司的服務就是好。討論1.作為采購方，您更喜歡哪一家?2.這三種類型的供應商的管理策略各自有哪些?3.供應商拒絕免費打樣怎么辦?服務質(zhì)量的5個評價指標（一）有形性有形性是指服務被感知的部分，如提供服務用的各種設施等。由于服務的本質(zhì)是一種行為過程，而不是某種實物形態(tài)，因而具有不可感知的特征。因此，客戶正是借助這些有形的、可見的部分來把握服務的實質(zhì)。有形部分提供了有關服務質(zhì)量本身的線索，同時也直接影響到客戶對服務質(zhì)量的感知。

（二）可靠性可靠性是指服務供應者準確無誤地完成所承諾的服務?？蛻粽J可的可靠性是最重要的質(zhì)量指標，它與核心服務密切相關。許多以優(yōu)質(zhì)服務著稱的服務企業(yè)，正是通過強化可靠性來建立自己的聲譽的。

（三）響應性響應性主要指反應能力，即隨時準備為顧客提供快捷、有效地服務。對客戶的各項要求能否予以及時滿足，表明企業(yè)的服務導向，即是否把客戶利益放在第一位。服務傳遞的效率是企業(yè)服務質(zhì)量的一個重要反映，客戶往往非常重視等候服務時間的長短，并將其作為衡量服務質(zhì)量好快的一個重要標準。因此，企業(yè)盡可能縮短讓客戶等待的時間，提高服務傳遞的效率。

（四）安全性安全性是指服務人員良好的服務態(tài)度和勝任工作的能力，增強客戶對企業(yè)服務質(zhì)量的信心和安全感。服務人員良好的的服務態(tài)度會使客戶感到心情愉快，自然會影響客戶的主觀感受，從而影響客戶對服務質(zhì)量的評價。服務人員具備淵博的專業(yè)知識，能夠勝任服務的工作，會使客戶對企業(yè)及其提供的產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并對獲得滿意的服務感到愉快。（五）移情性移情性是指企業(yè)和客服人員能設身處地為客戶著想，努力滿足客戶的要求。這便要求客服人員有一種投入的精神，想客戶之所想，急客戶之所需，了解客戶的實際需要，以致特殊需要，千方百計予以滿足，給予客戶充分的關心和體貼，使服務過程充滿人情味，這便是移情性的體現(xiàn)。盈虧平衡點你的供應商已經(jīng)提供給你其生產(chǎn)運營的變動成本和固定成本結(jié)構，這些成本是:每件變動成本100元，總的固定成本:10000000。假設供應商每賣出一件得到1000元，，供應商的盈虧平衡點為多少?請利用如下公式:SP(X)=VCU(X)+TFC。A.9000件B11111件C33333件D.10000件答案B設供應商的盈虧平衡點為P:1000元xP二100xP+10000000元P二10000000元/（1000一100)元/件=11111件

2.2最終拍板

利達偉公司是由一位印尼華人開辦的中型化工企業(yè)，其產(chǎn)品在本地及全國都有很高的知名度。因為是一家私人公司，資金來源主要依賴于這位印尼華人的個人和家族的投資，其生產(chǎn)線也在不斷地隨著銷售的擴大而進行擴充改造，其工程采購量非常大，過去，這些采購基本上由總經(jīng)理親自定奪，這位總經(jīng)理叫呀路瑪?shù)溃嵌麻L多年的摯友。由于公司業(yè)務的日益擴大，總經(jīng)理也感到需要人手的幫忙，在董事們的親自主持下，經(jīng)過獵頭公司的推薦，為總經(jīng)理挑選出了一位銷售經(jīng)理，一位生產(chǎn)經(jīng)理和一位采購經(jīng)理。董事長也非常滿意新的領導班子。采購經(jīng)理走馬上任，老董事長握著他的手，語重心長地交代到:“你花出的每一分錢，都是我的口袋里拿出來的，我相信你，把公司的錢包交給你了?！辈少徑?jīng)理表示絕不辜負董事長的厚愛，要為公司的每一分錢把好關、當好家。

公司的一系列工程正在進行，公司正在進行工廠的擴產(chǎn)改造。生產(chǎn)線上機械和電器及控制設備都有許多項目需要重新更換，新鍋爐的采購、反應釜的新建，土建工程850萬元預算，生產(chǎn)線控制系統(tǒng)370萬元，熱工儀表240萬元，鍋爐擴建670萬元，還有許多零星項目，再加上生產(chǎn)資料、原料、輔料的日常采購，任務很重。由于原料大多是初級原料，如淀粉、煤炭、硫酸、鎳、銅、珍珠巖等，其市場價格波動特別大，價格波動中，每個供應商每次拿到的價格都有很大差別。買賣雙方不可能簽訂一個全年的合同，因此每次采購都要選擇供應商，進行價格和交期的談判。然而長期篩選下來，每個產(chǎn)品能和利達偉公司做生意的也就剩下四五家供應商了。利達偉公司過去所有的采購合同、訂單都由總經(jīng)理呀路瑪?shù)篮炞謱徟缓笤侔l(fā)給供應商?；镜倪^程是，一個項目先由采購員與供應商談判，壓下來一個價格，再由采購主管或項目主管與供應商壓價，然后，總經(jīng)理最后就價格向供應商“再殺一刀”?？偨?jīng)理對采購經(jīng)理說，你來了太好了，我們可以再多一道關口，在我最后殺一刀之前，你先來一刀。這位新經(jīng)理觀察了一段時間，他發(fā)現(xiàn)供應商也已經(jīng)習慣了利達偉公司的這一系列的采購過程，長此以往，他們各自總結(jié)了一套對付的辦法，例如:有些供應商先把價格抬高，一次一次地過五關斬六將，最后還給總經(jīng)理留一刀砍一砍，有的供應商干脆繞過采購員及主管，直接找總經(jīng)理談。呀路瑪?shù)烂刻煲哟畮锥畟€供應商，審批幾百張訂單。

更讓新經(jīng)理為難的是，如果采購經(jīng)理把價格壓到底，總經(jīng)理再也砍不動了，他的感覺會特別不好，臉色也不好看了，有時還會遷怒于供應商，要不然就是遷怒于采購部門。但如果給總經(jīng)理留一刀，那么總經(jīng)理雖然很有滿足感，但反過來，又覺得下屬不夠干練，所以合同都還有水分，總是離不開總經(jīng)理的把關，采購部門沒有做好自己的工作。這真是一個兩難的境地，然而換位思考，每一張合同都是一筆不小的金額，嚴格把關也是理所應當?shù)摹τ诳诚聝r的成就感，砍不下價的失落，這樣一種心理活動，每個人都避免不了。采購經(jīng)理也試圖與總經(jīng)理溝通，但總經(jīng)理呀路瑪?shù)辣硎?，他要對董事長和公司負責，這個權力絕不能放手。討論1.采購經(jīng)理可以采取哪些步驟擺脫其面臨的兩難境地?2.如果你是總經(jīng)理，如何才能更有效地對利達偉公司的采購活動進行控制和管理?2.3節(jié)節(jié)攀升的呆料旭際集團的財務總監(jiān)每到年底都有一項非常棘手的任務:呆料報告及呆料的處理。旭際集團今年的銷售額約為90多億人民幣，庫存水平約為35億多人民幣。這個數(shù)據(jù)顯得不是非常漂亮，與同行業(yè)年庫存周轉(zhuǎn)平均6次、優(yōu)者12次的水平相比，相差甚遠。而其中庫存報表中的呆料為8.2億人民幣。每年財務總監(jiān)都要為呆料問題召開一系列的會議，討論、分析并試圖解決呆料問題。而不幸的是，旭際集團的呆料水平就像當今美國的國債一樣越積越多，不降，年年講，年年漲。每年的開會分析幾乎是浪費時間:呆料的實物在倉庫，但倉庫只管進出貨，而采購是根據(jù)計劃下的訂單，計劃部門的計劃則依照銷售的訂單，銷售的訂單則來自于客戶的合同。往往原因是最終由于客戶將合同取消了，這個產(chǎn)品又是定制品，無法再出售給別的客戶，時間長了則成為呆料?？蛻羧∠贤?，誰又能承擔責任呢。又不能將客戶找來興師動眾地開會責問。最終，往往是一場無果的會議。在與高層討論呆料的問題時，更為艱難，沒有原因，更拿不出結(jié)果。如何處理這些呆料，沒有領導出面簽字，總是要再討論討論，放一放，寄希望于尋找到能接手這些呆料的客戶，或者放到下一年再處理。年復一年，呆料越來越多。而旭際集團的整體庫存周轉(zhuǎn)率無論如何也不能繼續(xù)提高，進一步影響到集團的資金周轉(zhuǎn)率。然而高比例的庫存，并不能減少生產(chǎn)部門缺料斷貨的抱怨，而計劃部門則不斷提出要求，希望庫存水平不斷提升。但財務部門非常頭疼的是，目前的狀況是，庫存水平已經(jīng)占到總流動資產(chǎn)的70%，集團的總流動負債幾乎與庫存水平相當。很顯然，這個數(shù)字無言以對股東的質(zhì)疑。當然，旭際集團的其他財務指標都還非常漂亮，如銷售額、利潤、增長率等主要數(shù)據(jù)，都能讓投資者滿意。今年，財務總監(jiān)下決心要把呆料問題徹底解決。恰巧的是，集團新近人職了一位剛剛畢業(yè)的管理學碩士。財務總監(jiān)將任務分派給這位年輕人，讓他下基層、做調(diào)查、拿方案。今天這位年輕人正坐在財務總監(jiān)的辦公室做匯報:“旭際集團的競爭對手都是一些國際巨頭，像ABB、施耐德之類的大公司，旭際集團的主要客戶則是如發(fā)電廠一類的國家或地方政府有政策性相關的企業(yè)。客戶就是上帝，旭際集團的客戶則是‘上帝中的戰(zhàn)斗機’。這類客戶的要求都非常高，特別鐘愛提出有自己特點的特殊要求和定制產(chǎn)品，似乎認為只有這樣才能體會到做上帝的快感。

例如發(fā)電廠往往會對供應商的標準化產(chǎn)品提出自己的修改要求:控制柜上所安裝的設備要求要按照客戶的要求增減，不同地區(qū)操作工身高的差異，要求改變控制臺高低以達到人體工程學的要求，由于機房的裝修不同，要求控制柜的大小尺寸也要按照裝修的要求進行改變，而這些要求都被ABB和施耐德這樣的公司一一駁回:控制柜多余的設備儀器可以不用，少的再另加控制柜;控制臺不夠高可以自己加腳墊;裝修前就應該考慮控制臺的大小。而客戶選擇旭際集團的重要原因除了價格因素之外，就是因為旭際集團愿意按照客戶的各種具體要求定制產(chǎn)品。然而，發(fā)電廠的建設改造項目常常因國際國內(nèi)的經(jīng)濟大環(huán)境變化而改變，或由于地方政府的政策變動、人事變動而被擱置，還會由于環(huán)保評估不通過，社會輿論壓力也會改變建設計劃。結(jié)果是合同被取消或進行設計變更，訂制的產(chǎn)品也被取消。由于是非標產(chǎn)品，別的客戶又會提出不同的要求，而不能通用，產(chǎn)品被長期存放于倉庫。隨著時間的推移，定制品上的一些圖樣都找不到了，控制柜上的設備和儀器也過時了，新的儀器的價格比老機器的價格便宜，功能還更多，設計人員也不愿意花時間和精力對呆滯產(chǎn)品進行改造再銷售。而且也沒有激勵制度鼓勵設計工程師利用呆滯產(chǎn)品。銷售由于客戶取消合同已經(jīng)影響到自己的獎金，也不愿進一步對呆滯的產(chǎn)品負責。再說旭際集團的管理層，對于每年的呆料報告的態(tài)度是退避三舍。財務總監(jiān)過去曾提出將部分時間過久的呆料報廢處理，但遭到了強大的阻力。是因為這將直接沖減集團當年的利潤，影響業(yè)績，每年都不了了之。”分析得相當漂亮，財務總監(jiān)更想聽得到是，這位管理學碩士是否能拿出一個切實可行的解決方案，不但從實物和財務上如何處置現(xiàn)有的呆料，進一步如何避免呆料的生成。討論1.你會拿出什么樣的解決方案?如何預防呆料的形成?2.如何處理呆料?3.計算呆料報廢對利潤的影響。4.根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)，計算一些該集團的財務指標。財務報表在給予一家供應商一份重要合同以前，你正考察該公司的財務報表，以確定其財務責任。在資產(chǎn)負債表中，你觀察到如下項目：

1．上述公司的流動比率是多少?A.1.33/1B.1.40/1C.1.05/1D.1.43/12.基于以上的數(shù)據(jù)，上述公司的“酸性測試比率”是多少?A.1.33/1B.0.85/1C.0.95/1D.1.00/13.基于以上的數(shù)據(jù)，上述公司的“負債/權益比率”是多少?A.1.22/1B.1.86/1C.0.54/1D.0.62/11、答案:A流動比率=總流動資產(chǎn)/總流動負債上述流動比率=1400000/1050000=1.332、答案:B酸性測試比率=(總流動資產(chǎn)

庫存)/總流動負債=（1400000一500000）/1050000=0.85酸性測試比率也稱速動比率。3、答案:C總流動負債1050000元股東權益:普通股1950000元因而，負債/權益比率=1050000/1950000=0.54都是衡量企業(yè)短期償債能力的指標，流動比率一般認為為2左右比較好，表示公司有良好的短期償債能力，速動比率一般為1左右比較好，流動比率和速動比率過小，則表示公司償債能力不強，過大，則表示流動資產(chǎn)占用資金較多，不利于資金的周轉(zhuǎn)。

2.4同城同價李經(jīng)理剛剛換了一家公司，他在原來的公司做采購經(jīng)理，現(xiàn)在到了新的公司升為采購總監(jiān)，只是公司規(guī)模、實力和名氣不如原來那家。新官上任三把火，李經(jīng)理自然希望做出些績效。價格是最直接、最顯眼，也最有說服力的指標。他翻閱著現(xiàn)有供應商的價格，眼前一亮，有兩家供應商李經(jīng)理過去是他們的主顧，與原來那家公司所供應的材料完全一致，就是價格高不少。從原來的公司出來，沒有將其供應商名錄和價格表帶出來，他知道那是違規(guī)的，人職時簽了保密協(xié)議，再說這也違背職業(yè)道德。但李經(jīng)理媽媽是賣菜的，兒時李經(jīng)理是在菜市場混跡成長的，練就了一身好本事，對數(shù)字極其敏感，價格是過目不忘。這段經(jīng)歷對他現(xiàn)在的工作太有幫助了。李經(jīng)理心中暗喜，立刻決定拿這兩家供應商開刀。

第一家是塑料粒子的供應商，電話打過去，接電話的還是過去熟悉的銷售經(jīng)理。做銷售就是耳朵靈，嘴巴甜，早知道李經(jīng)理現(xiàn)在是李總監(jiān)了，祝賀聲不斷，李總監(jiān)提出要降價，對方當然說不行，糾纏一番無果后，李總監(jiān)無奈地說，那你怎么也得給我在原來公司的價格呀，同一座城市，用量差別也不大。銷售經(jīng)理一聽，急得說出了實話:“原來的你在的是世界著名大公司，那價格能一樣嗎!”供應商調(diào)侃道:“我和姚明到同一家酒店去吃飯，價錢肯定不一樣，姚明不僅打折，酒店老板和姚明合影拍一個照片，也許還會免單呢?！痹趺匆膊怀桑羁偙O(jiān)首戰(zhàn)告負，碰了一鼻子灰，顯得有些煩躁。放下電話，再撥通了第二個供應商，做亞克力的。李總監(jiān)這次改變了戰(zhàn)術，開門見山，以原來公司的價格提交給對方，要求得到更低的價格，誰知供應商的答復更無厘頭:“李總監(jiān)，給您原來那家公司便宜，是因為你們拿去做眼鏡，現(xiàn)在您做顯示器，那能一樣嗎?”李總監(jiān)說:“那亞克力是同一種東西呀?”“但顯示器和眼鏡不是一個東西呀!”供應商還爭辯道，“您在機場吃一碗牛肉面，100元還不也吃了，里面都找不到第二片牛肉，菜葉子也只有兩片，可在城里20元還嫌貴呢。”李總監(jiān)想想也有道理，機場曾經(jīng)宣揚過要“同城同價”，好像也只有麥當勞的漢堡包一個價，似乎是“價格歧視”。但李總監(jiān)的價格還沒有砍下來，新官上任三把火，這兩把火沒有點著，這下一步棋子怎么走呢?實行“價格歧視”是廠商為了獲取超額利潤的手段，要使“價格歧視”得以實行，一般要具備三個條件。第一，市場存在不完善性。當市場不存在競爭，信息不暢通，或者由于種種原因被分割時，壟斷者就可以利用這一點實行“價格歧視”。第二，各個市場對同種商品的需求彈性不同。這時壟斷者可以對需求彈性小的市場實行高價格，以獲得壟斷利潤。第三，有效地把不同市場之間或市場的各部分之間分開。地區(qū)封鎖和限制貿(mào)易自由的各種障礙往往有利于壟斷者實行“價格歧視”，因此，限制“價格歧視”應該盡力消除其實現(xiàn)的環(huán)境條件。根據(jù)價格差別的程度，可把“價格歧視”區(qū)分為三個等級:“一級價格歧視”，又稱“完全價格歧視”，就是每一單位產(chǎn)品都有不同的價格，即假定壟斷者知道每一個消費者對任何量的產(chǎn)品所要支付的最大貨幣量，并以此決定其價格，所確定的價正好等于對產(chǎn)品的需求價格，因而獲得每個消費者的全部消費剩余。這是一種極端的情況，現(xiàn)實中很少發(fā)生。“二級價格歧視”，即壟斷廠商了解消費者的需求曲線，把這種需求曲線分為不同段，根據(jù)不同購買量，確定不同價格，壟斷者獲得一部分而不是全部買主的消費剩余。公用事業(yè)中的差別價格就是典型的“二級價格歧視”?！叭墐r格歧視”，是指壟斷廠商對不同市場的不同消費者實行不同的價格，在實行高價格的市場上獲得超額利潤。舉例來說，電對于企業(yè)和居民是完主相同的商品。工廠要開工，電是不可缺少的，就是貴一點也得買。居民家里也要用電，但如果電費太貴，就可以盡童少用一點。于是，電力公司賣給工廠的電就貴一些，而居民支付的電費就比較便宜。工廠用電高定價，反正是兩廂情愿;居民用電低定價，使需求不會下降。這樣一來，電力公司就可以增加收入了。還有一種“歧視價格”是根據(jù)消費量來確定的。消費得多，價格就低;消費得少，價格就高一些。比方說:你一年在某理發(fā)店理12次發(fā)，減少其中的一兩次也并無大礙;如果你到某理發(fā)店理一次發(fā)，這一次通常是非理不可的。所以，有些理發(fā)店把長期客戶吸收為會員，讓他們享受優(yōu)惠的會員價。要破解供應商的“價格歧視”行為，無非就是兩種方法，一是消除“價格歧視”得以實行的三個條件，或者利用“價格歧視”得以實行的三個條件。