工程項(xiàng)目管理課件

工程項(xiàng)目管理主講人:王吉超安陽工學(xué)院土木與建筑工程學(xué)院1工程項(xiàng)目管理主講人:王吉超安陽工學(xué)院土木與建筑工程學(xué)院1第2章項(xiàng)目管理的過程項(xiàng)目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理的方法2.12.22.32第2章項(xiàng)目管理的過程項(xiàng)目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理項(xiàng)目生命周期2.1項(xiàng)目生命周期案例2.1案例評(píng)析實(shí)施項(xiàng)目并不是項(xiàng)目管理的全部內(nèi)容，項(xiàng)目經(jīng)理必須學(xué)會(huì)抵擋住立即開始項(xiàng)目工作的迫切心情，花時(shí)間考慮如何實(shí)施項(xiàng)目。事實(shí)上，項(xiàng)目存在一個(gè)生命周期，要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，項(xiàng)目經(jīng)理只有按部就班地完成每一個(gè)階段的任務(wù)，才有可能成功完成項(xiàng)目。要確保項(xiàng)目的成功，項(xiàng)目初期應(yīng)做好以下工作：根據(jù)客戶的需要定義項(xiàng)目；與項(xiàng)目成員一道制定項(xiàng)目計(jì)劃，獲得團(tuán)隊(duì)成員對(duì)計(jì)劃的支持和理解；確定項(xiàng)目各階段可交付的成果。32.1項(xiàng)目生命周期案例2.1實(shí)施項(xiàng)目并不是項(xiàng)目管信息系統(tǒng)輸入管理技術(shù)人員資金物資程序設(shè)備項(xiàng)目組織（計(jì)劃、組織和控制）組織人員資源工作活動(dòng)輸出產(chǎn)品服務(wù)安排預(yù)算活動(dòng)資料項(xiàng)目管理的過程4信息系統(tǒng)輸入項(xiàng)目組織（計(jì)劃、組織和控制）組織輸出項(xiàng)目管理的過2.1.1項(xiàng)目生命周期的概念項(xiàng)目生命周期(PLC)：項(xiàng)目是一項(xiàng)具有起點(diǎn)、中間過程和終點(diǎn)的獨(dú)特活動(dòng)，通常會(huì)被分解成不同的項(xiàng)目階段，所有項(xiàng)目階段的集合稱為項(xiàng)目的生命周期。概念根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)、內(nèi)容的不同，階段的定義與劃分也是有所區(qū)別的，一般是依據(jù)以下幾點(diǎn)來劃分項(xiàng)目階段的：根據(jù)項(xiàng)目工作的相同性；根據(jù)項(xiàng)目階段成果（項(xiàng)目產(chǎn)出物）的整體性.階段劃分52.1.1項(xiàng)目生命周期的概念項(xiàng)目生命周期(PLC)：項(xiàng)目是

項(xiàng)目階段的關(guān)鍵術(shù)語：項(xiàng)目階段（projectphase）：項(xiàng)目階段是項(xiàng)目工作階段的劃分，以一個(gè)或多個(gè)可交付成果的完成為標(biāo)志?？山桓冻晒?deliverable)：具體可見的、可以進(jìn)行驗(yàn)證的工作結(jié)果。一個(gè)可行性研究報(bào)告、一份項(xiàng)目章程、一份工作范圍說明書、一個(gè)詳細(xì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或產(chǎn)品樣機(jī)都是可交付成果的例子。項(xiàng)目階段尾審查(phaseendreview)：在每個(gè)項(xiàng)目階段結(jié)束時(shí)，都要對(duì)關(guān)鍵的可交付成果以及當(dāng)前的項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行審查，用以:A)確定項(xiàng)目是否可以繼續(xù)到下一個(gè)階段;B)判斷是否存在錯(cuò)誤與不足，并對(duì)其采取有效的糾偏措施。6項(xiàng)目階段的關(guān)鍵術(shù)語：6階段1階段2階段3階段4項(xiàng)目上與不上的決策主要承包合同已簽署完成設(shè)施的建設(shè)全面投入使用可行性研究－項(xiàng)目建議書－可行性研究－初步設(shè)計(jì)－項(xiàng)目審批規(guī)劃與設(shè)計(jì)－技術(shù)設(shè)計(jì)－造價(jià)預(yù)算－計(jì)劃安排－合同訂立－詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施－構(gòu)件發(fā)運(yùn)－土建工程－安裝－檢驗(yàn)交付使用－檢驗(yàn)完畢－投入使用一般工程建設(shè)項(xiàng)目生命周期示意圖完成程度

100%傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理生命周期：4個(gè)階段；缺點(diǎn)：會(huì)造成短期思維7階段1階段2階段3階段4項(xiàng)目上與不上的決策主要承包合同已簽署一個(gè)可視化的項(xiàng)目生命周期的概念

概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾階段運(yùn)行與維護(hù)階段管理過程8一個(gè)可視化的項(xiàng)目生命周期的概念概念階段規(guī)劃階段實(shí)施階段收尾

項(xiàng)目生命周期的5個(gè)階段及各階段的工作內(nèi)容：9項(xiàng)目生命周期的5個(gè)階段及各階段的工作內(nèi)容：9

美國國防部項(xiàng)目的生命周期描述美國防部1993年修訂的項(xiàng)目管理規(guī)程中，給出了下圖所示的項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目階段劃分和對(duì)階段性的里程碑說明和描述。美國防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2（開發(fā)批準(zhǔn)書）里程碑0（概念研究批準(zhǔn)書）里程碑1（概念展示批準(zhǔn)書）里程碑3（生產(chǎn)批準(zhǔn)書）里程碑4（主要修訂批準(zhǔn)書）概念擴(kuò)展與定義展示與驗(yàn)證工程與制造開發(fā)生產(chǎn)與開發(fā)運(yùn)營與支持使用/需求確定階段1階段0階段2階段3階段410美國防部的項(xiàng)目生命周期示意圖里程碑2里程碑0里程碑1里程

美國新藥物開發(fā)項(xiàng)目的生命周期描述在新產(chǎn)品研究與開發(fā)項(xiàng)目中，新藥物研究與開發(fā)項(xiàng)目的生命周期是最具代表性的。后面圖給出了美國食品與藥品管理局（FoodandDrugAdministration，F(xiàn)DA）規(guī)定的新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期的流程圖描述。臨床前實(shí)驗(yàn)和新藥研究調(diào)查申請(qǐng)形成穩(wěn)定性批準(zhǔn)后期階段審驗(yàn)活動(dòng)遞交新藥申請(qǐng)注冊(cè)實(shí)驗(yàn)開發(fā)過程后期審驗(yàn)審批過程臨床前開發(fā)注冊(cè)工作藥物探源尋找和識(shí)別遞交與審批新藥研究調(diào)查申請(qǐng)研究過程發(fā)現(xiàn)臨床前開發(fā)搜尋后期活動(dòng)發(fā)現(xiàn)搜尋至少十年專利形成過程毒理研究藥理研究臨床實(shí)驗(yàn)3臨床實(shí)驗(yàn)2臨床實(shí)驗(yàn)111 美國新藥物開發(fā)項(xiàng)目的生命周期描述臨床前形成穩(wěn)定性批后期階項(xiàng)目生命周期的特性：1）成本和人員的配備在項(xiàng)目開始時(shí)是最低的，在向?qū)嵤╇A段進(jìn)展時(shí)逐漸增高，在項(xiàng)目接近收尾時(shí)快速降低。2）成功完成項(xiàng)目的概率在開始時(shí)是最低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性是最高的。3）項(xiàng)目的利益相關(guān)者影響項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力在項(xiàng)目開始時(shí)是最高的，然后隨著項(xiàng)目的繼續(xù)而逐漸降低。項(xiàng)目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時(shí)間開始階段最后階段一個(gè)或多個(gè)中間階段項(xiàng)目資源風(fēng)險(xiǎn)和不確定性12項(xiàng)目生命周期的特性：項(xiàng)目生命周期的特性示意圖開始結(jié)束時(shí)間開始中間可交付成果：項(xiàng)目以后階段中要使用的可交付成果項(xiàng)目中的兩類可交付成果最終可交付成果：項(xiàng)目完成后交給客戶的可交付成果項(xiàng)目中的兩類可交付成果13中間可交付成果：項(xiàng)目中的兩最終可交付成果：項(xiàng)目中的兩類可交付在項(xiàng)目不同階段的決策點(diǎn)上，都應(yīng)有可交付的成果，可交付成果在項(xiàng)目的實(shí)施中有重要的意義，具體表現(xiàn)在：項(xiàng)目實(shí)施是一次性、系統(tǒng)性的漸進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程，下一階段的工作是前一階段任務(wù)的延續(xù)，前面任務(wù)完成的不徹底、不正確，將使后續(xù)的工作偏離計(jì)劃，造成錯(cuò)誤；項(xiàng)目組織的臨時(shí)性，決定了項(xiàng)目中人員的變動(dòng)很大，不同的人在不同的階段介入項(xiàng)目后，主要是靠前面過程的可交付成果來認(rèn)識(shí)和了解項(xiàng)目的進(jìn)展并開展后續(xù)工作的；對(duì)于一個(gè)大型項(xiàng)目，需要很多的專業(yè)人員互相配合，無論從個(gè)人精力，還是專業(yè)知識(shí)上講，沒有哪一個(gè)人或哪一個(gè)專業(yè)，能單獨(dú)完成整個(gè)項(xiàng)目?？山桓冻晒麨椴煌膶I(yè)人士提供了協(xié)作與交流的平臺(tái)。14在項(xiàng)目不同階段的決策點(diǎn)上，都應(yīng)有可交付的成果，可交付2.1.2項(xiàng)目生命周期中各階段的任務(wù)p40結(jié)束項(xiàng)目定義與決策階段開始發(fā)現(xiàn)問題并提出建議分析條件和解決問題的機(jī)遇分析需求并提出項(xiàng)目提案編制并提出項(xiàng)目建議書明確項(xiàng)目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求項(xiàng)目概念（定義與決策）階段工作流程圖開展項(xiàng)目的可行性分析（項(xiàng)目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險(xiǎn)性等）審批項(xiàng)目可行性報(bào)告，做出項(xiàng)目決策（實(shí)施還是放棄）152.1.2項(xiàng)目生命周期中各階段的任務(wù)p40結(jié)束項(xiàng)目定義與決策項(xiàng)目集成計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)的確認(rèn)項(xiàng)目工作對(duì)外發(fā)包及合同訂立結(jié)束項(xiàng)目計(jì)劃與設(shè)計(jì)階段開始明確項(xiàng)目的各種資源限制明確項(xiàng)目的目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項(xiàng)目的集成計(jì)劃全面編制項(xiàng)目的專項(xiàng)計(jì)劃、工期、質(zhì)量、造價(jià)等項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作的設(shè)計(jì)和規(guī)定

項(xiàng)目規(guī)劃（計(jì)劃與設(shè)計(jì)）階段工作流程圖16項(xiàng)目集成計(jì)劃和專項(xiàng)計(jì)劃以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)的確認(rèn)項(xiàng)目工作對(duì)外發(fā)包及合

項(xiàng)目實(shí)施與控制階段的工作流程圖開展項(xiàng)目實(shí)施中的指揮調(diào)度與組織和協(xié)調(diào)等工作根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際績效和項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)之間的差距來取糾偏措施結(jié)束項(xiàng)目實(shí)施與控制階段開始依據(jù)計(jì)劃開展項(xiàng)目實(shí)施工作項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項(xiàng)目任務(wù)、范圍、計(jì)劃、要求的確認(rèn)定期與不定期地度量和報(bào)告項(xiàng)目的實(shí)際工作績效17項(xiàng)目實(shí)施與控制階段的工作流程圖開展項(xiàng)目實(shí)施中的指揮調(diào)度與結(jié)束項(xiàng)目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項(xiàng)目已完成開展自我開發(fā)部分項(xiàng)目工作的完工與自我驗(yàn)收工作開展各個(gè)外包合同和對(duì)外采購合同的終結(jié)和驗(yàn)收工作由業(yè)主開展整個(gè)項(xiàng)目的全面驗(yàn)收工作項(xiàng)目產(chǎn)出物的實(shí)物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作問題與善后處理工作項(xiàng)目收尾（完工與交付）階段的工作流程圖18結(jié)束項(xiàng)目完工與交付階段開始初步確認(rèn)項(xiàng)目已完成開展自我開發(fā)部分結(jié)束項(xiàng)目運(yùn)行與維護(hù)階段開始了解客戶需要,提供滿足客戶需求的技術(shù)支持項(xiàng)目運(yùn)行與維護(hù)階段工作流程圖估計(jì)維護(hù)費(fèi)用保證高效運(yùn)轉(zhuǎn)的技術(shù)支持19結(jié)束項(xiàng)目運(yùn)行與維護(hù)階段開始了解客戶需要,提供滿足客戶需求的技2.2項(xiàng)目管理的方法

項(xiàng)目管理的方法包括:預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、控制和溝通，它們分別屬于項(xiàng)目管理的兩大職能------計(jì)劃職能和執(zhí)行職能

項(xiàng)目管理的兩大職能計(jì)劃職能執(zhí)行職能預(yù)測(cè)決策計(jì)劃溝通組織激勵(lì)協(xié)調(diào)控制溝通202.2項(xiàng)目管理的方法項(xiàng)目管理的方法包括:預(yù)測(cè)、決策項(xiàng)目管理方法就是運(yùn)用管理技術(shù)、技巧和人的行為等要素，來達(dá)到管理的目的。

每個(gè)職能可以是相互獨(dú)立的，但在項(xiàng)目管理過程中則是相互依賴、不斷循環(huán)的。執(zhí)行功能(次要的)計(jì)劃功能(主要的)21項(xiàng)目管理方法就是運(yùn)用管理技術(shù)、技巧和人的行為等要素，2.2.1預(yù)測(cè)第一，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析，對(duì)市場(chǎng)行情做出初步判斷最后，判斷能否做這個(gè)項(xiàng)目，如果項(xiàng)目達(dá)不到預(yù)期的要求，就可以排除這個(gè)項(xiàng)目，重新對(duì)其它的可替代方案按上述步驟進(jìn)行預(yù)測(cè)。第二，判斷完成未來的項(xiàng)目可能需要多少資金，資金可能的來源有哪些？其中最好的來源是什么？第三，評(píng)估投資者可能獲得的利潤第四，選擇未來項(xiàng)目的執(zhí)行者，考慮可能的實(shí)施方式第五，考慮實(shí)施項(xiàng)目需要的資源能否滿足，獲得資源的方式一般是指公司或項(xiàng)目管理的最高層在決策前使用的管理方法，它是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或項(xiàng)目經(jīng)理最具挑戰(zhàn)性的活動(dòng)，是一種遠(yuǎn)見，要有能洞察到別人看不到的事物本質(zhì)的能力。預(yù)測(cè)步驟222.2.1預(yù)測(cè)第一，進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)分析，對(duì)市場(chǎng)行情做出初2.2.2計(jì)劃計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看作一種信息開發(fā)和溝通的形式，包括考慮未來實(shí)現(xiàn)的可能性和概率，確定如何組織資源。項(xiàng)目計(jì)劃還包括：項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施方法的確定、執(zhí)行過程中有關(guān)人員的責(zé)任、信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)的概述。

制定計(jì)劃前，管理者應(yīng)明確的問題項(xiàng)目的活動(dòng)內(nèi)容是什么？什么時(shí)候開始做項(xiàng)目？可以使用的資源有多少？232.2.2計(jì)劃計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)，可以被看作一種信息開發(fā)和溝通的2.2.3組織組織的內(nèi)容根據(jù)組織理論和模式，確定組織中個(gè)人之間關(guān)系的路徑、類型；根據(jù)組織圖表和項(xiàng)目工作活動(dòng)，大致安排組織成員的職責(zé)。更細(xì)的工作責(zé)任，將在實(shí)施階段根據(jù)具體的工作內(nèi)容進(jìn)一步細(xì)化。定義、分配不同項(xiàng)目中各級(jí)管理者、執(zhí)行者的權(quán)利和責(zé)任，組成項(xiàng)目的組織根據(jù)組織結(jié)構(gòu)確定組織原則，依據(jù)工作內(nèi)容和技術(shù)要求，確定標(biāo)準(zhǔn)化工作操作指令；項(xiàng)目組織提供管理的框架，其作用是選擇合適的人做合適的工作，給每個(gè)人分配管理的權(quán)限和責(zé)任。242.2.3組織組織的內(nèi)容根據(jù)組織理論和模式，確定組織中個(gè)人2.2.4激勵(lì)激勵(lì)在項(xiàng)目的管理過程中發(fā)揮著很大的作用，它的管理過程是動(dòng)態(tài)的，即隨著項(xiàng)目的發(fā)展而實(shí)施不同的激勵(lì)方法，在項(xiàng)目管理中因人、因事不斷地調(diào)整激勵(lì)的措施。激勵(lì)將項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃以及這些發(fā)展與個(gè)人進(jìn)步的關(guān)系，從而喚起每個(gè)人參與項(xiàng)目的興趣；通過促進(jìn)達(dá)到個(gè)人成就培育參與項(xiàng)目的熱情；在項(xiàng)目發(fā)展過程中，經(jīng)常與成員共同協(xié)商，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和諧，增強(qiáng)參與意識(shí)；通過保證合理連續(xù)的長期雇傭機(jī)制增加對(duì)未來的安全感，以謀求合作；研究合理的報(bào)酬分配方案，制定嚴(yán)格的管理紀(jì)律，提高成員的忠誠度；通過發(fā)展每個(gè)成員的責(zé)任意識(shí)，并使其享有組織對(duì)他的信任，鼓勵(lì)其自律；按事先確定的規(guī)定和規(guī)則公正地評(píng)判每個(gè)成員的行為和業(yè)績，培養(yǎng)成員的自信心和尊重意識(shí)；通過鼓勵(lì)和提供個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，刺激個(gè)人發(fā)展欲望，支持組織目標(biāo)；建立良好的溝通渠道，讓成員發(fā)泄委屈，解釋受到的誤解，阻止挫折感的產(chǎn)生；采用合理的財(cái)務(wù)回報(bào)機(jī)制，提供衡量自身發(fā)展和社會(huì)地位的經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)。常用的激勵(lì)方法252.2.4激勵(lì)激勵(lì)在項(xiàng)目的管理過程中發(fā)揮著很大的作用，它的管2.2.5控制控制程序有效的控制程序設(shè)置控制目標(biāo)確定檢查執(zhí)行結(jié)果的方法和標(biāo)準(zhǔn)確定執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)對(duì)比的方法確定評(píng)估實(shí)際與計(jì)劃的偏差的方法采取正確的行動(dòng)消除偏差，使項(xiàng)目回到計(jì)劃的目標(biāo)上控制職能是與計(jì)劃職能緊密相關(guān)的,它包括制定各種控制標(biāo)準(zhǔn);檢查工作是否按計(jì)劃進(jìn)行,是否符合既定的標(biāo)準(zhǔn);若工作發(fā)生偏差要及時(shí)發(fā)出信號(hào),然后分析偏差產(chǎn)生的原因,糾正偏差或制定新的計(jì)劃,以確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。262.2.5控制控制程序有效的控制程序控制職能是與計(jì)劃職能緊密2.2.6協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是整合組織的一個(gè)重要措施，通過聯(lián)合團(tuán)隊(duì)所有的成員組成一個(gè)強(qiáng)有力的整體，確保項(xiàng)目在執(zhí)行過程中的活動(dòng)和資源消耗的平衡。目的：消除組織中部門與部門、個(gè)人與個(gè)人之間的交流障礙，確保團(tuán)隊(duì)成員團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目經(jīng)理周圍，為項(xiàng)目的目標(biāo)而努力。

協(xié)調(diào)2.2.7溝通溝通是工具，所有的方法都需要通過交流傳達(dá)和分享信息。溝通可以使領(lǐng)導(dǎo)者了解他預(yù)測(cè)的可能成果，通過溝通可以使項(xiàng)目成員了解計(jì)劃的執(zhí)行狀況，溝通可以使每一個(gè)成員都能把握住項(xiàng)目進(jìn)展的脈搏。溝通272.2.6協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)是整合組織的一個(gè)重要措施，通過聯(lián)合團(tuán)隊(duì)所有管理方法在各職能部門的具體運(yùn)用28管理方法在各職能部門的具體運(yùn)用28管理層級(jí)與管理方法的使用29管理層級(jí)與管理方法的使用292.2.8項(xiàng)目決策決策是人們對(duì)事情不完全了解或事情本身存在風(fēng)險(xiǎn)，而又必須做出判斷的必然結(jié)果。正因?yàn)槿绱?，決策可能常常會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。由于項(xiàng)目的時(shí)間限制，在決策時(shí)要想獲得項(xiàng)目的所有信息是不可能的。因此，決策經(jīng)常是在風(fēng)險(xiǎn)和可能性之中做出選擇的過程。決策2008年北京奧運(yùn)會(huì)標(biāo)志性建筑國家體育場(chǎng)，俗稱“鳥巢”。302.2.8項(xiàng)目決策決策是人們對(duì)事情不完全了解或事情本身存在風(fēng)有效的決策程序和方法有效的決策程序和方法進(jìn)行調(diào)查研究，系統(tǒng)地收集與項(xiàng)目有關(guān)的資料；整理、分類收集到的信息，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析；根據(jù)對(duì)資料研究的結(jié)果，假設(shè)幾個(gè)可能的方案；在已知的環(huán)境條件下，驗(yàn)證方案的可行性；通過驗(yàn)證對(duì)不足之處進(jìn)行必要的修改。最終，確定可以實(shí)施的方案。31有效的決策程序和方法有效的決策程序和方法312.3項(xiàng)目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理案例2.3案例評(píng)析

200年來，對(duì)是否建造英吉利海峽隧道的決策始終不是取決于科學(xué)技術(shù)方面的因素，而是取決于圍繞這個(gè)計(jì)劃的政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。這是一個(gè)偉大的世紀(jì)項(xiàng)目，人們預(yù)測(cè)項(xiàng)目的建成將會(huì)改變直至21世紀(jì)整個(gè)歐洲的發(fā)展進(jìn)程，但是，它卻成了組織不當(dāng)和管理不力的典型。有眾多人、組織參加了項(xiàng)目的建設(shè)和經(jīng)營，他們影響著項(xiàng)目。支持項(xiàng)目建設(shè)的有銀行、股東、TML聯(lián)盟的所有成員、英國的鐵路運(yùn)營商（Railtrack）、法國的鐵路運(yùn)營商（SNCF），而海峽的輪渡運(yùn)營者卻是最大的反對(duì)者。英法政府決定了項(xiàng)目的實(shí)施，長期以來英國政府反對(duì)建設(shè)海峽隧道的主要原因是考慮到軍事上的風(fēng)險(xiǎn)，他們希望利用海峽作為抵御來自歐洲大陸軍事入侵的天然屏障。322.3項(xiàng)目相關(guān)者和關(guān)鍵角色的管理案例2.320續(xù)（案例評(píng)析）隨著統(tǒng)一的歐洲市場(chǎng)的建立，上述顧慮逐漸消退。法國總統(tǒng)密特朗則把這項(xiàng)工程視為國家強(qiáng)大的象征，于是在兩國政府推動(dòng)下，項(xiàng)目于1987年開始建設(shè)。在項(xiàng)目生命周期的不同階段，眾多的投資者從各個(gè)方面影響著項(xiàng)目。例如隧道列車的采購在投資者的影響下采用成本加酬金合同(costplusfeecontract)，由于無激勵(lì)因素帶來較多延誤和超支；代表政府和不同投資者利益的許多承包商、材料設(shè)備供貨商，使得本來就復(fù)雜的合作和協(xié)調(diào)更加困難。投資者、業(yè)主、承包商在項(xiàng)目建設(shè)中產(chǎn)生了尖銳的矛盾，使整個(gè)項(xiàng)目幾乎到了散伙的邊緣。究其原因是參與項(xiàng)目者太多，各方的關(guān)系沒有理順?biāo)斐傻模热绨l(fā)起人英法隧道集團(tuán)（CTG-FM)又是建設(shè)方，這樣就使得業(yè)主不強(qiáng)硬、不獨(dú)立，這是項(xiàng)目失敗最致命的教訓(xùn)。33續(xù)（案例評(píng)析）33項(xiàng)目影響者項(xiàng)目參與者項(xiàng)目參與者投資者項(xiàng)目經(jīng)理承包商供應(yīng)商客戶項(xiàng)目影響者政治集團(tuán)社會(huì)組織環(huán)保組織一般公眾項(xiàng)目影響者競爭對(duì)手專業(yè)組織其它利益相關(guān)者項(xiàng)目34項(xiàng)目影響者項(xiàng)目參與者項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響2.3.1項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目，他們對(duì)項(xiàng)目的影響是全方位的，從決策、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、到實(shí)施，都可以看到他們的影響。一般來說影響者主要影響項(xiàng)目的決策、設(shè)計(jì)前期階段，然而項(xiàng)目的前期對(duì)項(xiàng)目來說是至關(guān)重要的，因?yàn)檫@個(gè)階段要確定項(xiàng)目是否實(shí)施、怎樣實(shí)施、實(shí)施的方式、規(guī)模、時(shí)間和目標(biāo)，它們將對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。項(xiàng)目參與者項(xiàng)目是否實(shí)施什么時(shí)間實(shí)施由誰來做項(xiàng)目的目標(biāo)項(xiàng)目的規(guī)模項(xiàng)目影響者352.3.1項(xiàng)目影響者項(xiàng)目影響者往往是通過參與者來影響項(xiàng)目，他2.3.2項(xiàng)目參與者項(xiàng)目的參與者與項(xiàng)目的大小和性質(zhì)有關(guān)，小型的工程項(xiàng)目可能只有業(yè)主、承包商、供應(yīng)商和客戶；大型的工程項(xiàng)目則由投資方、建設(shè)方、承包方、分包方、供應(yīng)商、項(xiàng)目咨詢方和客戶參加；小型的軟件開發(fā)可能只有開發(fā)者和客戶。投資者可以是一個(gè)人、一個(gè)組織，也可以是由眾多股東或銀行組成的一個(gè)團(tuán)體。承包商承包商通過消耗各種資源，為業(yè)主提供項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)，為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，承包商制定計(jì)劃并具體實(shí)施，其素質(zhì)、管理水平的高低，將直接影響項(xiàng)目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度。項(xiàng)目經(jīng)理是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)期的費(fèi)用內(nèi)，按要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)完成客戶能接受項(xiàng)目的全面負(fù)責(zé)人。供應(yīng)商供應(yīng)商最重要的職能是按質(zhì)、按價(jià)、按量準(zhǔn)時(shí)提供業(yè)主采購的貨物?？蛻繇?xiàng)目最終能否成功依賴于客戶的滿意程度，他們最關(guān)心的是獲得物超所值的產(chǎn)品或服務(wù)。362.3.2項(xiàng)目參與者項(xiàng)目的參與者與項(xiàng)目的大小和性質(zhì)有關(guān)，小型項(xiàng)目參與者的職能37項(xiàng)目參與者的職能372.3.3如何管理影響者和參與者項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)明白與項(xiàng)目影響者和參與者的良好關(guān)系能加速項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，忽略他們就會(huì)阻礙目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目的影響者和參與者是項(xiàng)目組織中的關(guān)鍵角色，他們作為與項(xiàng)目有關(guān)的機(jī)構(gòu)或個(gè)人，在項(xiàng)目中共同承擔(dān)責(zé)任或享受利益。因此