餐飲連鎖企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題分析

有關(guān)餐飲連鎖公司擴(kuò)張戰(zhàn)略問(wèn)題分析在改革開(kāi)放的30年內(nèi)，我國(guó)餐飲經(jīng)濟(jì)的增加基礎(chǔ)經(jīng)歷了根本性的變化，餐飲經(jīng)濟(jì)已成為經(jīng)濟(jì)體系中最具創(chuàng)新性的增加點(diǎn)，每年?duì)I業(yè)額以?xún)晌粩?shù)遞增的唯有餐飲公司。能夠預(yù)料，我國(guó)餐飲連鎖公司的發(fā)展將對(duì)經(jīng)濟(jì)增加和提高人民生活質(zhì)量產(chǎn)生越來(lái)越大的影響。隨著中國(guó)國(guó)民生活水平的日益提高，國(guó)外的餐飲連鎖公司垂涎于中國(guó)廣闊的市場(chǎng)和強(qiáng)大的消費(fèi)能力，紛紛進(jìn)駐中國(guó)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局下，中國(guó)本土餐飲和國(guó)外餐飲展開(kāi)了激烈的博弈。中國(guó)傳統(tǒng)餐飲和國(guó)外餐飲兩種完全不同經(jīng)營(yíng)理念的思想經(jīng)歷了激烈的碰撞，隨之產(chǎn)生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖公司——百勝餐飲集團(tuán)旗下的肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞紛紛進(jìn)駐中國(guó)，在中國(guó)逐步站住了腳步，發(fā)展至今已成為快餐行業(yè)的排頭兵。他們?cè)谟耐瑫r(shí)還把自己的飲食理念和文化帶到了中國(guó)，受到了消費(fèi)者的追捧。而中國(guó)的傳統(tǒng)餐飲公司如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經(jīng)營(yíng)良好，但道路波折，良好深層隱藏的危機(jī)卻讓人擔(dān)憂，始終遭受外國(guó)餐飲連鎖公司的高壓。國(guó)外餐飲連鎖公司在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)發(fā)展的如火如荼，他們終究采用了什么樣的競(jìng)爭(zhēng)方略？相反，中國(guó)本土餐飲公司苦苦經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖公司。這其中的差別又是什么？中國(guó)餐飲連鎖公司的發(fā)展?fàn)顩r在中國(guó)餐飲連鎖公司的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對(duì)象。他們分別代表了中國(guó)餐飲連鎖公司的各個(gè)類(lèi)型，基本上算是中國(guó)餐飲連鎖公司的縮影。1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的因素德克士是舶來(lái)品，它模仿肯德基、麥當(dāng)勞模式，而又與肯德基、麥當(dāng)勞爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，是當(dāng)今中國(guó)餐飲連鎖公司的一種代表性現(xiàn)象，因此選擇德克士作為研究對(duì)象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費(fèi)者美味的同時(shí)，也把自己的特點(diǎn)帶給了消費(fèi)者；小肥羊是傳統(tǒng)中式餐飲走向世界的典范，在業(yè)界發(fā)明了一種又一種奇跡，是中國(guó)餐飲連鎖公司的典范。這三個(gè)餐飲連鎖公司分別處在不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，基本包涵這個(gè)環(huán)境下中國(guó)餐飲連鎖公司的全部特點(diǎn)。2德克士、巴貝拉和小肥羊介紹及市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r德克士附屬于臺(tái)灣頂新集團(tuán)，系1996年頂新集團(tuán)董事長(zhǎng)魏應(yīng)行購(gòu)自美國(guó)。之后再北京、上海等一線都市對(duì)麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)行爭(zhēng)奪，但勢(shì)單力薄，最后退居二三線都市進(jìn)行發(fā)展。，頂新集團(tuán)的德克士重歸各大一線都市，并聯(lián)合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進(jìn)行戰(zhàn)略配合，意圖：德克士任發(fā)炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強(qiáng)火力，進(jìn)軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產(chǎn)業(yè)，向快餐服務(wù)第三產(chǎn)業(yè)快速延伸！巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經(jīng)營(yíng)的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價(jià)格”為重要戰(zhàn)略，在上海、北京等一線都市對(duì)重要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開(kāi)了激烈競(jìng)爭(zhēng)。，巴貝拉獲得了世界著名風(fēng)投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發(fā)展壯大，現(xiàn)如今已包涵火鍋、甜點(diǎn)、中餐和西餐在內(nèi)的眾多品牌。內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發(fā)起人的股份制公司，公司于1999年8月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業(yè)。于6月12日在香港上市，是中國(guó)首家在香港上市的品牌餐飲公司，被譽(yù)為中華火鍋第一股。年公司通過(guò)了ISO9001：國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證及國(guó)家綠色食品認(rèn)證。幾年來(lái)陸續(xù)獲得“全國(guó)餐飲公司百?gòu)?qiáng)第二名”、“中國(guó)成長(zhǎng)公司百?gòu)?qiáng)第一名”、“中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新獎(jiǎng)”、“內(nèi)蒙古名吃”、“中國(guó)名火鍋”、“中國(guó)公司500強(qiáng)”等三十多項(xiàng)榮譽(yù)。年11月12日“小肥羊LITTLESHEEP及圖”商標(biāo)又被國(guó)家工商行政管理總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，為“小肥羊”進(jìn)一步做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)久奠定了更加所扎實(shí)的基礎(chǔ)。外國(guó)餐飲連鎖公司的發(fā)展?fàn)顩r本部分重要選擇百勝餐飲集團(tuán)為重要研究對(duì)象。從廣義的范疇來(lái)說(shuō)，本部分就百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家直接投資的經(jīng)濟(jì)影響，以及溢出效應(yīng)，從樣本公司角度進(jìn)行某些探討；就狹義而言，則我們?cè)噲D選用百勝餐飲集團(tuán)規(guī)?；M(jìn)入的典型案例，以小看大，由典型延展至普通，考察百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)方略，尋找百勝餐飲集團(tuán)的成功之處。1、選擇百勝餐飲集團(tuán)作為研究樣本的因素第一，百勝餐飲集團(tuán)旗下各公司所處行業(yè)為典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟(jì)影響面頗為廣泛，并且社會(huì)效應(yīng)同樣存在；第二，百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)，已經(jīng)不是普通的進(jìn)入成功，尋常的市場(chǎng)存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)連鎖和強(qiáng)力擴(kuò)張所達(dá)成的幾乎主導(dǎo)所在行業(yè)的境界。因此，無(wú)論從時(shí)間長(zhǎng)度上，還是在市場(chǎng)勢(shì)力（MarketPower）上，它都含有研究的典型性；第三，更重要的，是我們這項(xiàng)完全是微觀層面的研究，獲得了某些百勝餐飲集團(tuán)上游配套供應(yīng)商、百勝餐飲集團(tuán)在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，因此我選定百勝餐飲集團(tuán)作為我們的典型案例研究。2、有關(guān)百勝餐飲集團(tuán)百勝餐飲集團(tuán)是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團(tuán)，在全球110多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超出35,000家連鎖餐廳和100萬(wàn)多名員工。其旗下涉及肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及LongJohnSilver's(LJS)五個(gè)世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部為百勝全球餐飲集團(tuán)中國(guó)總部，于1993年在上海成立，它為涉及中國(guó)臺(tái)灣、泰國(guó)在內(nèi)全部獨(dú)資、合資和特許經(jīng)營(yíng)的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營(yíng)運(yùn)、開(kāi)發(fā)、企劃、財(cái)務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)以及特許經(jīng)營(yíng)等服務(wù)。3、百勝餐飲集團(tuán)的市場(chǎng)運(yùn)作百勝餐飲集團(tuán)在中國(guó)進(jìn)行多品牌運(yùn)作方式，充足占領(lǐng)多個(gè)餐飲領(lǐng)域的市場(chǎng)份額?？系禄u因其獨(dú)特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)者的青睞，無(wú)人能夠仿制。有著60數(shù)年烹雞經(jīng)驗(yàn)的肯德基不停創(chuàng)新，不停推陳出新，充足控制炸雞市場(chǎng)。顧客還可在中國(guó)的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多個(gè)食品。必勝客歡樂(lè)餐廳主打披薩，重要面對(duì)中高端消費(fèi)群體。必勝客以其溫馨的環(huán)境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和重視用餐環(huán)境的中高端消費(fèi)群體。在必勝客，顧客能夠根據(jù)自己的口味和愛(ài)好點(diǎn)對(duì)應(yīng)的披薩。東方既白是百勝餐飲集團(tuán)針對(duì)中國(guó)人餐飲需求非常多樣化的特點(diǎn)而開(kāi)發(fā)的，把中式快餐按照肯德基的原則推廣給消費(fèi)者，同時(shí)形成了最佳的規(guī)模效益。這迎合了中國(guó)人對(duì)中式快餐的需求，即使東方既白在現(xiàn)在開(kāi)的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。4、百勝餐飲集團(tuán)的市場(chǎng)發(fā)呈現(xiàn)狀至3月底，百勝餐飲集團(tuán)中國(guó)事業(yè)部已成功地在中國(guó)大陸開(kāi)出了超出2,100多家肯德基餐廳，超出350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數(shù)超出16萬(wàn)名。公司數(shù)年來(lái)始終被商務(wù)部評(píng)為中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)公司第一名。中國(guó)百勝的營(yíng)業(yè)額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團(tuán)中增加最快速的部分。對(duì)比成果通過(guò)對(duì)中外餐飲連鎖公司在中國(guó)市場(chǎng)內(nèi)的法裝狀況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)中外餐飲連鎖公司在各自領(lǐng)域內(nèi)都有一定的發(fā)展。但從經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)占有率來(lái)當(dāng)作果的話，外國(guó)餐飲連鎖公司略勝一籌.餐飲連鎖公司的經(jīng)營(yíng)方略餐飲連鎖公司的連鎖模式1、連鎖加盟連鎖加盟是指主導(dǎo)公司把自己開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)的營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（涉及商標(biāo)，商號(hào)等公司形象的是，經(jīng)營(yíng)技術(shù)，營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)權(quán)或營(yíng)業(yè)權(quán)。連鎖加盟的特點(diǎn)：有一種特許權(quán)擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權(quán)，特許權(quán)能夠是產(chǎn)品，服務(wù)，營(yíng)業(yè)技術(shù)，商號(hào)，標(biāo)示，以及其它可帶來(lái)經(jīng)營(yíng)利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為重要聯(lián)結(jié)紐帶;加盟者對(duì)其店鋪擁有全部權(quán)，店鋪經(jīng)營(yíng)者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規(guī)定經(jīng)營(yíng)，自己沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán);總部有義務(wù)教給加盟者達(dá)成目的的信息，知識(shí)，技術(shù)等一整套經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，同時(shí)授予加盟店使用店名，商號(hào)，商標(biāo)，服務(wù)標(biāo)記等一定的區(qū)域的壟斷使用權(quán)，并在合同期內(nèi)，不停進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo);加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費(fèi)用，普通涉及一次性加盟費(fèi)，銷(xiāo)售額或毛利分成等;品牌持有者是縱向關(guān)系，各加盟者之間無(wú)橫向關(guān)系。加盟連鎖的優(yōu)點(diǎn)：發(fā)展速度快，通過(guò)加盟連鎖能夠?qū)⑦B鎖機(jī)構(gòu)快速鋪張于一定區(qū)域市場(chǎng)，能夠有效地借助社會(huì)資源加速擴(kuò)張；提高品牌出名度。加盟連鎖的劣勢(shì)：監(jiān)管力矩比較遠(yuǎn)；原則化容易走形。因此加盟連鎖必須運(yùn)用統(tǒng)一培訓(xùn)的方式，強(qiáng)調(diào)人才全部權(quán)和使用權(quán)分離。2、直營(yíng)連鎖直營(yíng)連鎖是指指總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，即由公司總部直接經(jīng)營(yíng)、投資、管理各個(gè)連鎖店的經(jīng)營(yíng)形態(tài)?？偛坎捎每v深似的管理方式，直接下令掌管全部的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。直營(yíng)連鎖重要特點(diǎn)：全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)集中統(tǒng)一于總部。其全部權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中統(tǒng)一體現(xiàn)在：全部組員公司必須是單一全部者，歸一種公司，一種聯(lián)合組織或單一種人全部；由總部集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，如人事、采購(gòu)、計(jì)劃、廣告、會(huì)計(jì)和經(jīng)營(yíng)方針都集中統(tǒng)一；實(shí)施統(tǒng)一核算制度；各直營(yíng)連鎖店經(jīng)理是雇員而不是全部者；各直營(yíng)連鎖店實(shí)施原則化經(jīng)營(yíng)管理。直營(yíng)連鎖的優(yōu)點(diǎn)：能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)組員點(diǎn)的掌控，更加好地將其原則化模式復(fù)制到每個(gè)分店；能夠統(tǒng)一調(diào)動(dòng)資金，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，統(tǒng)一開(kāi)發(fā)和運(yùn)用整體性事業(yè)；作為同一大型商業(yè)資本全部者擁有雄厚的實(shí)力，有助于同產(chǎn)業(yè)鏈打交道；在人才培養(yǎng)使用、新技術(shù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)推廣、信息和管理當(dāng)代化方面，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；眾多的組員店可進(jìn)一步消費(fèi)腹地?cái)U(kuò)大銷(xiāo)售。直營(yíng)連鎖的劣勢(shì)：組員店自主權(quán)小，主動(dòng)性、創(chuàng)作性和主動(dòng)性受到限制；需要擁有一定規(guī)模的自有資本，發(fā)展速度受到限制；大規(guī)模的直營(yíng)連鎖店管理系統(tǒng)龐雜，容易產(chǎn)生官僚化經(jīng)營(yíng)，使公司的交易成本大大提高。因此直營(yíng)連鎖的核心在于：如何有效地執(zhí)行總部的管理規(guī)則、如何原則化堤復(fù)制工作辦法到直營(yíng)店。中國(guó)餐飲連鎖公司的重要方略1、挖掘傳統(tǒng)飲食文化中國(guó)餐飲連鎖公司基本以滿足中國(guó)消費(fèi)者為己任，充足挖掘中國(guó)傳統(tǒng)飲食文化，把傳統(tǒng)飲食做大做強(qiáng)。因中國(guó)地區(qū)廣闊，各地區(qū)人民的飲食習(xí)慣和口味不同，能夠推廣的飲食項(xiàng)目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來(lái)的，通過(guò)小肥羊的苦心經(jīng)營(yíng)和變革，逐步被全國(guó)消費(fèi)者接受。2、跟隨方略跟隨性戰(zhàn)略是中國(guó)餐飲連鎖公司慣用的方略，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在食品品種和選址上的跟隨，以達(dá)成奪取市場(chǎng)份額的目的。跟隨性方略有很高的風(fēng)險(xiǎn)，公司缺少自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大肆反擊，往往會(huì)遭受重創(chuàng)。德克士在北京、上海一線都市的失敗使德克士充足認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，因此德克士在通過(guò)調(diào)節(jié)之后，轉(zhuǎn)變了自己的經(jīng)營(yíng)方略，避重就輕，進(jìn)入二三線市場(chǎng)進(jìn)行蟄伏，現(xiàn)在德克士羽翼漸滿，已向一線都市重新發(fā)起攻打；跟隨性選址使巴貝拉缺少自己的選址原則，而隨著商業(yè)地產(chǎn)的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無(wú)法跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者跟隨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本太高的問(wèn)題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址原則。3、粗放式管理中國(guó)餐飲連鎖公司大多數(shù)是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理辦法，管理隨意性很強(qiáng)。沒(méi)有制度化，完全是人治，而不是制度治。外國(guó)餐飲連鎖公司的重要方略1、原則化方略“CHAMPS”冠軍計(jì)劃——肯德基全球推廣的原則化服務(wù)方案：公司的各個(gè)生產(chǎn)要素都在理論論證和實(shí)踐檢查后形成最優(yōu)的組合，從而形成一套原則化的流程，最后制成一米高的《營(yíng)運(yùn)手冊(cè)》?？系禄康慕?jīng)營(yíng)辦法都寫(xiě)在這本手冊(cè)里，它規(guī)定一切必須循規(guī)蹈矩，從餐廳里面先開(kāi)哪個(gè)燈，后開(kāi)哪個(gè)燈，到服務(wù)員擦桌子時(shí)兩種抹布的握法。沒(méi)有任何一件事情是隨意的，全部的事情都有一種原則。如此詳盡且可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)讓每位員工都感受到公司莫大的凝聚力和自己背負(fù)的責(zé)任感，也正是這種嚴(yán)格的原則化服務(wù)造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享有，一種品位的象征。服務(wù)生要恪守原則化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，例如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠(chéng)友善的接待以101%的顧客滿意度為服務(wù)宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務(wù)。為給攜帶嬰幼兒的父母提供小朋友座椅，開(kāi)辟有小朋友天地，主動(dòng)為看上去身體不適的顧客遞上熱水。在全部的員工訓(xùn)練，多個(gè)崗位競(jìng)賽中會(huì)從無(wú)遺漏的重復(fù)強(qiáng)調(diào)。精確無(wú)誤的供應(yīng)為了做到這一點(diǎn)，在顧客點(diǎn)餐之后，服務(wù)員會(huì)復(fù)誦顧客點(diǎn)餐內(nèi)容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤(pán)向顧客一一闡明，收款和找零時(shí)也會(huì)大聲復(fù)誦確認(rèn)。維持優(yōu)良的設(shè)備全部網(wǎng)點(diǎn)的內(nèi)外裝修都按統(tǒng)一的七套圖紙進(jìn)行，無(wú)論店開(kāi)在哪里都有統(tǒng)一的裝修形象，餐廳設(shè)備呈系列化，收銀機(jī)價(jià)格比普通的要高出不止十倍，由于它可覺(jué)得經(jīng)營(yíng)者提供具體的銷(xiāo)售信息，以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題或提出改善。還應(yīng)提及的是其產(chǎn)品的新鮮度是受?chē)?yán)格控制的，例如，制成后超出一種半小時(shí)的炸雞，超出10分鐘的漢堡包，半個(gè)小時(shí)后的咖啡等都會(huì)被毫不猶豫地扔掉。快速迅捷的服務(wù)這個(gè)規(guī)定作為一種整體的概念，涉及點(diǎn)餐，交易和備餐三個(gè)環(huán)節(jié)，規(guī)定在一分鐘內(nèi)完畢，并遵照“服務(wù)五步曲”。為了確?！翱旖荨钡拿逼鋵?shí)，肯德基實(shí)施了許多行之有效的方法。2、不凡方略充足運(yùn)用廣告的力量，進(jìn)行宣傳，定時(shí)對(duì)肯德基、必勝客的新品進(jìn)行宣傳推廣?？系禄窃谏虾＿m時(shí)適勢(shì)適地的推出首家“K－咖啡”；拓展含有中國(guó)特色的早餐市場(chǎng)；設(shè)計(jì)“新年套餐”、舉辦“小朋友生日餐會(huì)”、定義“白手套獎(jiǎng)”的公共宣傳和豐富多樣的促銷(xiāo)組合，定時(shí)發(fā)放的優(yōu)惠券等多個(gè)形式的公益營(yíng)銷(xiāo)營(yíng)運(yùn)管理。3、人本文化激勵(lì)文化辦法多個(gè)多樣，“星光墻”用來(lái)表彰員工，“激勵(lì)認(rèn)同卡”用來(lái)傳遞同事之間的激勵(lì)和感謝，對(duì)增強(qiáng)團(tuán)體合力及公司凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅公司要成長(zhǎng)，個(gè)人，連同協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，通過(guò)溝通，彼此主動(dòng)配合共同努力，達(dá)成整體績(jī)效不不大于個(gè)體績(jī)效的成果。重視細(xì)節(jié)以“不惜任何代價(jià)地把全部的工作原則化到每個(gè)微小的工作細(xì)節(jié)上”為原則，百勝餐飲集團(tuán)也以實(shí)際行動(dòng)證明它做到了，并在一如既往地繼續(xù)。4、多品牌運(yùn)作百勝餐飲集團(tuán)充足運(yùn)用多品牌運(yùn)作模式，充足占領(lǐng)各個(gè)飲食領(lǐng)域，通過(guò)這樣的運(yùn)作提高了其市場(chǎng)占有率和品牌出名度，同時(shí)也造就了百勝餐飲集團(tuán)華麗的銷(xiāo)售額。肯德基運(yùn)用自己在炸雞方面的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，又拓展了早餐、飲料等飲食內(nèi)容；必勝客運(yùn)用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類(lèi)等飲食項(xiàng)目。餐飲連鎖公司應(yīng)當(dāng)如何選擇有效的經(jīng)營(yíng)方略餐飲連鎖公司經(jīng)營(yíng)方略提出餐飲連鎖公司經(jīng)營(yíng)普通見(jiàn)面臨兩種狀況：一是公司如果選擇了不利的經(jīng)營(yíng)方略，即使是在市場(chǎng)狀況良好的狀態(tài)下，仍然可能得不到令人滿意的利潤(rùn)；二是即便處在優(yōu)越競(jìng)爭(zhēng)地位的公司，由于運(yùn)用錯(cuò)誤的經(jīng)營(yíng)方略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無(wú)濟(jì)于事。由此對(duì)餐飲連鎖公司經(jīng)營(yíng)者提出了一種個(gè)非常嚴(yán)峻的問(wèn)題：如何選擇公司的經(jīng)營(yíng)方略至關(guān)重要。經(jīng)營(yíng)方略的選擇由兩個(gè)中心問(wèn)題構(gòu)成，第一種是行業(yè)吸引力，所謂行業(yè)吸引力是指由長(zhǎng)久獲利能力和決定長(zhǎng)久獲利能力的多個(gè)因素所決定的各行業(yè)對(duì)公司的吸引力。各個(gè)行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)獲利機(jī)會(huì)，一種公司所屬行業(yè)的內(nèi)在獲利能力是決定這個(gè)公司獲利能力的一種重要的要素。經(jīng)營(yíng)方略的第二個(gè)中心問(wèn)題是競(jìng)爭(zhēng)地位，在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均獲利能力如何，總是有某些公司因其有利的競(jìng)爭(zhēng)地位而獲得比行業(yè)平均利潤(rùn)更高的收益。研究這兩個(gè)中心問(wèn)題中的任何一種都局限性以完畢對(duì)經(jīng)營(yíng)方略的選擇。并且這兩個(gè)問(wèn)題中任何一種都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都在動(dòng)態(tài)地變化著。隨著時(shí)間的推移，行業(yè)的吸引力會(huì)增加或減少，而競(jìng)爭(zhēng)地位哦則反映出競(jìng)爭(zhēng)者之間的一場(chǎng)永無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)，甚至唱的穩(wěn)定局面也會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)的變動(dòng)而忽然告終。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位都能夠被公司加以變化，這也正是經(jīng)營(yíng)方略的選擇含有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一種公司幾乎無(wú)法施加影響的那些外部因素，而通過(guò)經(jīng)營(yíng)方略的選擇，公司卻能夠在相稱(chēng)的程度上增強(qiáng)或削弱一種行業(yè)的吸引力；同時(shí)，一種公司也能夠通過(guò)對(duì)其經(jīng)營(yíng)方略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，公司經(jīng)營(yíng)方略不僅是公司對(duì)環(huán)境做出的反映，并且是公司從對(duì)自己有利的角度去變化環(huán)境。餐飲連鎖行業(yè)的吸引力是顯而易見(jiàn)的，它的增加速度和獲利能力也始終吸引著熱錢(qián)的涌入。因此，當(dāng)下餐飲連鎖公司首要的問(wèn)題是選擇如何的經(jīng)營(yíng)方略去變化公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。經(jīng)營(yíng)方略須符合公司現(xiàn)狀每一種經(jīng)營(yíng)方略都意味著為獲取成功需要不同的技能和規(guī)定，它們普通又轉(zhuǎn)化為公司構(gòu)造和公司文化上的差別。因此生成了多個(gè)各樣的公司形態(tài)和不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此公司選擇的經(jīng)營(yíng)方略應(yīng)當(dāng)與公司構(gòu)造、公司文化和公司本身狀況相適應(yīng)。每一種基本經(jīng)營(yíng)除了所意味的公司差別化普通包含著許多含意，正由于公司在同時(shí)獲取多于一種的基本經(jīng)營(yíng)方略時(shí)常帶來(lái)經(jīng)濟(jì)上的互相抵觸，公司不會(huì)樂(lè)意其互相抵觸的具體方法的綜合成果造成公司機(jī)構(gòu)降為次優(yōu)。較為普通的做法是將經(jīng)理人員的選擇對(duì)業(yè)務(wù)單元“任命”的激勵(lì)聯(lián)系起來(lái)，普通表達(dá)為建立、保持或獲取市場(chǎng)份額。這些問(wèn)題也是始終困擾餐飲連鎖公司的選擇，在獲利能力和市場(chǎng)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇上，多半公司會(huì)選擇前者。只看到短期的獲利能力，而無(wú)視了公司的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)地位，細(xì)分下，明顯是很不明智的。經(jīng)營(yíng)方略應(yīng)與公司的目的消費(fèi)群體適宜消費(fèi)群體是指某一種或某類(lèi)產(chǎn)品的目的消費(fèi)者，普通以群體方式出現(xiàn)且含有一定的群體特性。由于公司所做的一切經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)都在公司的目的消費(fèi)群體身上體現(xiàn)，目的消費(fèi)群體的反映是檢查公司經(jīng)營(yíng)方略成功與否的核心。因此，公司在選擇經(jīng)營(yíng)方略的同時(shí)必須主動(dòng)向目的消費(fèi)群體的需求靠攏，以目的消費(fèi)群體的需求為重要目的，只有滿足目的消費(fèi)群體的需求，公司才干夠獲利。公司在選擇和制訂經(jīng)營(yíng)方略應(yīng)主動(dòng)理解目的消費(fèi)群體的構(gòu)成、年紀(jì)、消費(fèi)特性以及其它個(gè)性化需要。百勝餐飲集團(tuán)的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費(fèi)群體的消費(fèi)觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚潮流和快速的飲食觀念。因此肯德基就以自己獨(dú)有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費(fèi)者；必勝客以其溫馨的環(huán)境和優(yōu)越的服務(wù)帶給了消費(fèi)者別樣的享有；因此他們的成功也就不言而喻。巴貝拉作為中國(guó)餐飲連鎖公司的一種典范，它以女性為重要目的消費(fèi)群體。巴貝拉有兩個(gè)非常明確的核心詞：“女性”和“大眾化”，這其實(shí)是兩位一體——女性消費(fèi)者人群及其能夠影響的人群，使得巴貝拉含有明確而廣泛地目的消費(fèi)群，而價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則是打動(dòng)這個(gè)人群的一大核心要素，這同時(shí)也構(gòu)成了巴貝拉的核心競(jìng)爭(zhēng)力。突破管理瓶頸餐飲業(yè)做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這樣做，而是市場(chǎng)規(guī)定我們這樣做。從整體上看，現(xiàn)在餐飲業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化、當(dāng)代化水平還不高。缺少專(zhuān)門(mén)從事研究開(kāi)發(fā)、公司管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、品種研究的人員，管理不完善，經(jīng)營(yíng)的效益自然不會(huì)較好，發(fā)展也便成了難題。因此餐飲連鎖公司要想有跨越式發(fā)展，就必須突破管理瓶頸。選擇科學(xué)、有效、合理的人力資源戰(zhàn)略餐飲從業(yè)人員素質(zhì)偏低，是由于整個(gè)社會(huì)餐飲教育出現(xiàn)了問(wèn)題，而我們現(xiàn)在還沒(méi)故意識(shí)到，或者雖意識(shí)到卻無(wú)動(dòng)于衷。餐飲業(yè)的用人危機(jī)嚴(yán)重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難?，F(xiàn)在整個(gè)社會(huì)教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務(wù)業(yè)恰恰在此呈現(xiàn)出弱勢(shì)，在爭(zhēng)取人才上競(jìng)爭(zhēng)力局限性，因此招工難，招到的人員素質(zhì)也不高。餐飲連鎖公司的人員流動(dòng)性特別大，這也是制約餐飲連鎖公司的瓶頸之一?？系禄捅貏倏偷墓芾砣藛T基本上都是從基層工作崗位上遞增上來(lái)的，這首先給基層工作人員很大的激勵(lì)。同時(shí)肯德基和必勝客也十分重視員工培訓(xùn)，不定時(shí)的給員工進(jìn)行多個(gè)各樣的培訓(xùn)，以其讓他們能夠得到最新的服務(wù)意識(shí)。德克士在做這方面的工作時(shí)，也很不錯(cuò)，充足地繼承了肯德基和麥當(dāng)勞的精髓。巴貝拉為了提高自己的人才素質(zhì)，主動(dòng)挖了某些同行精英來(lái)提高其服務(wù)質(zhì)量和公司管理水平。例如，協(xié)助某些不懂得薯?xiàng)l和“土豆條”是相似產(chǎn)品的服務(wù)員們進(jìn)行原則化服務(wù)的營(yíng)運(yùn)總監(jiān)，就是來(lái)自對(duì)手公司的前必勝客培訓(xùn)總監(jiān)。除此之外，來(lái)自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財(cái)務(wù)總監(jiān)、來(lái)自歐萊雅的物流總監(jiān)、來(lái)自肯德基的人力資源總監(jiān)等六大總監(jiān)也構(gòu)成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創(chuàng)始人陳偉興早年創(chuàng)業(yè)的沉痛教訓(xùn)。重視新品推出的速度餐飲連鎖公司必須思考一種問(wèn)題，那就是：能否打造一種新的商業(yè)模式，既確保傳統(tǒng)餐飲鎖提供的穩(wěn)定、安全、美味、快速、便捷的優(yōu)勢(shì)，又要不停推出新的產(chǎn)品，而不再獨(dú)孤一味，每月讓消費(fèi)者有新東西吃，這樣更能得到消費(fèi)者的愛(ài)慕。因此，這就規(guī)定餐飲連鎖公司重視自己的新品推出速度。百勝餐飲集團(tuán)在新品推出速度上始終是行業(yè)的佼佼者，其每月基本上都會(huì)有新品推出，已經(jīng)形成一種組合：通過(guò)不停推出新品而加強(qiáng)與消費(fèi)者的溝通、提高消費(fèi)頻率。固然推出新品也對(duì)餐飲連鎖公司是一種巨大的考驗(yàn)，它設(shè)計(jì)一種非常復(fù)雜的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)涉及復(fù)雜的市場(chǎng)研究和產(chǎn)品開(kāi)，不原則的自然原材料采購(gòu)的絕對(duì)安全，生產(chǎn)工藝以及原則的制訂，物流的協(xié)同及復(fù)雜的促銷(xiāo)活動(dòng)。巴貝拉經(jīng)營(yíng)者要讓巴貝拉成為車(chē)輪上的沃爾瑪，滿足都市人群一切有關(guān)吃喝的需要。因此巴貝拉把其它餐飲項(xiàng)目也引進(jìn)了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。同時(shí)，不停推出新品也是對(duì)公司的鍛煉，公司開(kāi)發(fā)新品要與越來(lái)越多的供應(yīng)商合作，并必須確保原材料的絕對(duì)安全。餐飲連鎖公司如果能確保新品推出的速度，從側(cè)面來(lái)看，對(duì)其公司管理水平也是一種提高。因此，餐飲連鎖公司提高自己的新品推出速度，含有很久遠(yuǎn)的意義。增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)經(jīng)營(yíng)也是一種服務(wù)，餐飲管理者不僅要為客人服務(wù)，更要為員工服務(wù)，使其更加好地為客人服務(wù)。在公司競(jìng)爭(zhēng)力的要素中，經(jīng)營(yíng)實(shí)力和市場(chǎng)占有率都是一時(shí)的，而以顧客為導(dǎo)向方略所發(fā)明的“忠誠(chéng)顧客”則是永遠(yuǎn)的。服務(wù)就是為別人做事，客人是我們最應(yīng)當(dāng)尊重的人。如今餐飲業(yè)全部工作的核心是為顧客服務(wù)，讓顧客滿意。有效服務(wù)與無(wú)效服務(wù)的差別，在于感受、誠(chéng)意、態(tài)度和人際關(guān)系技巧的不同。服務(wù)是一種美妙境界的發(fā)明活動(dòng)，我們不僅要在第一次同客人接觸時(shí)使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養(yǎng)客人忠誠(chéng)度的核心。服務(wù)的“真經(jīng)”是上級(jí)為下級(jí)服務(wù)；二線為一線服務(wù)；上道工序?yàn)橄碌拦ば蚍?wù)；員工為客人服務(wù)。為員工服務(wù)才干留住人才，留住人才公司才干發(fā)展，個(gè)人價(jià)值才干得以體現(xiàn)。這個(gè)世界上沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)體。（八）創(chuàng)新意識(shí)餐飲經(jīng)營(yíng)和管理不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，而應(yīng)當(dāng)以變應(yīng)變，適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求?！皠?chuàng)新要付出代價(jià)，不創(chuàng)新代價(jià)更大?！辈惋嬤B鎖公司生存的最大風(fēng)險(xiǎn)就是安于現(xiàn)狀，公司活下去的唯一出路就是謀求發(fā)展?！霸诮?jīng)營(yíng)中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中經(jīng)營(yíng)”。管理創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、菜點(diǎn)創(chuàng)新是贏得餐飲市場(chǎng)的四大法寶。如：建立一種出品質(zhì)量控制體系，實(shí)施末位裁減制；組建營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)體，實(shí)施績(jī)效掛鉤，運(yùn)用“插位”方略，贏回流失顧客；變“微笑服務(wù)”為“讓來(lái)賓微笑”的人性化服務(wù)；粗菜細(xì)做，細(xì)菜粗做，美味加營(yíng)養(yǎng)，面對(duì)大眾的“無(wú)敵組合”等。要自覺(jué)得非，不要自覺(jué)得是，變是世界唯一不變的規(guī)律?？抗逃械某晒?jīng)驗(yàn)去打拼天下無(wú)異于“刻舟求劍”。不停地否認(rèn)自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自覺(jué)得非”，才干感覺(jué)到壓力，只有“自覺(jué)得非”，才干激發(fā)創(chuàng)新的動(dòng)力，只有“自覺(jué)得非”，才干重現(xiàn)公司的活力。（九）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)激烈的餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如“逆水競(jìng)舟”，不進(jìn)則退。競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有退路，競(jìng)爭(zhēng)中沒(méi)有借口。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是客觀存在不以人們主觀意志為轉(zhuǎn)移的。無(wú)論你與否承認(rèn)，輸與贏，成與敗，生意興隆或關(guān)門(mén)轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑑烧咧荒苓x其一?！坝惺袌?chǎng)，有效益，才是硬道理?！辨i定你的消費(fèi)群體，理解他們需要什么；鎖定你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，理解他們的優(yōu)點(diǎn)。不要拿自己的短處與別人的優(yōu)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，要學(xué)會(huì)發(fā)揮自己的優(yōu)點(diǎn)才干贏。世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的“藍(lán)海”，任何“藍(lán)海”終將變成“紅?！?，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得對(duì)一種公司而言更為重要，一種時(shí)期“藍(lán)?！钡墨@得并不意味著會(huì)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是我們不停的開(kāi)創(chuàng)出廣闊的“藍(lán)海”。對(duì)中國(guó)餐飲連鎖公司的建議現(xiàn)在，我國(guó)HYPERLINK餐飲業(yè)正處在調(diào)節(jié)市場(chǎng)定位的過(guò)渡時(shí)期，經(jīng)營(yíng)方式的多樣化蔚然成風(fēng)，也有諸多借鑒西方經(jīng)驗(yàn)發(fā)展HYPERLINK餐飲集團(tuán)，以HYPERLINK餐