現(xiàn)代管理學(xué)201510-xg第七章戰(zhàn)略與計(jì)劃決策

14十月20231決策的普遍性1、作為個(gè)人需要作出決策2、作為管理者的職責(zé)3、決策在社會生活中無處不在

7.4決策14十月20232從某種意義上來說,管理的過程就是不斷做決策的過程西蒙：管理就是決策制定決策：管理者工作的本質(zhì)14十月20233在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個(gè)道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否。科學(xué)的經(jīng)營決策能使企業(yè)充滿活力，興旺發(fā)達(dá)，而錯(cuò)誤的經(jīng)營決策會使企業(yè)陷入被動，瀕臨險(xiǎn)境。14十月202347.4.1決策的定義、原則與依據(jù)7.4.2決策類型與特點(diǎn)7.4.3決策過程與影響因素7.4.4決策的方法14十月202351、決策的概念

決策是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，在占有信息和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀條件，借助科學(xué)的理論和方法，從提出的若干個(gè)備選的行動方案中，選擇一個(gè)滿意方案而進(jìn)行的全部活動。7.4.1決策的定義、原則與依據(jù)14十月202362、決策原則滿意性(1).信息收集有限、能力有限(2).方案實(shí)施的不可預(yù)測性

3、決策依據(jù)(l).全面收集信息(2).進(jìn)行成本-收益分析14十月202371、決策的分類1）長期決策與短期決策2）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策與業(yè)務(wù)決策3）集體決策與個(gè)人決策4）初始決策與追蹤決策5）確定型、風(fēng)險(xiǎn)型與不確定型決策6）程序化決策與非程序化決策7.4.2決策類型與特點(diǎn)14十月20238（1）確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進(jìn)行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個(gè)方案只有一個(gè)確定的結(jié)果，最終選擇哪個(gè)方案取決于對各個(gè)方案結(jié)果的直接比較。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。（3）不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進(jìn)行的決策。在不確定型決策中，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。14十月202391、程序化決策（1）結(jié)構(gòu)良好的問題（2）程序化決策（3）結(jié)構(gòu)化問題的決策輔助工具①規(guī)則——能做什么，不能做什么②程序——一系列的規(guī)則③政策——提供了引導(dǎo)管理者沿著特定方向思考的指南。政策：更加直接反映了企業(yè)的價(jià)值觀和組織文化

14十月202310MakingProgrammedDecisions程序化決策SequentialProcedures一定順序的步驟SpecificRules具體規(guī)則GuidingPolicies指導(dǎo)性政策14十月2023112、非程序化決策（1）結(jié)構(gòu)不良問題：問題是新穎、不經(jīng)常發(fā)生、信息模糊和不完整的（2）非程序化決策：是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策（P167）3、現(xiàn)實(shí)中的決策不會是兩種極端情況與組織中的層次有關(guān)14十月202312決策類型與組織層次

Well-Structured結(jié)構(gòu)良好組織層次LevelinOrganizationProgrammedDecisions程序化決策Top頂層PoorlyStructured結(jié)構(gòu)不良問題類型TypeofProblemLower底層NonprogrammedDecisions非程序化決策14十月202313管理職能中的決策?PrenticeHall,20026-1314十月2023142、決策的特征(l).目標(biāo)性(2).可行性(3).選擇性(4).滿意性(5).過程性(6).動態(tài)性

決策的重要性(l).決策貫穿于管理過程始終(2).決策正確與否直接關(guān)系到組織的生存與發(fā)展(3).決策能力是衡量管理者水平高低的重要標(biāo)志14十月2023157.4.3決策過程與影響因素1、識別決策問題2、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)3、考慮各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的重要性4、開發(fā)備擇方案5、分析備擇方案6、選擇備擇方案7、實(shí)施備擇方案8、評估決策結(jié)果14十月202316決策制定過程識別決策問題“我的銷售代表需要一臺新電腦”確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格重量保修屏幕類型可靠性屏幕尺寸為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重可靠性

10屏幕尺寸8保修

5重量

5價(jià)格4屏幕類型

3開發(fā)備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba實(shí)施備擇方案Gateway評估決策結(jié)果分析備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba選擇備擇方案AcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba14十月202317根據(jù)決策標(biāo)準(zhǔn)對不同筆記本電腦的價(jià)值評估機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修重量價(jià)格屏幕類型14十月202318根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重對不同筆記本電腦的評價(jià)機(jī)型可靠性屏幕尺寸保修重量價(jià)格屏幕類型合計(jì)14十月202319TheDecision-MakingProcess決策程序IdentificationofaProblemIdentificationofDecisionCriteriaAllocationofWeightstoCriteriaPriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformancePriceInteriorComfortDurabilityRepairRecordPerformance108642Ineedtobuyanewcar.14十月202320DevelopmentofAlternativesAnalysisofAlternatives

Ford

JeepMazdaDodgeAudiIsuzuChevySelectionofanAlternativeImplementationoftheAlternativeAppraisalofDecisionResultsPriceComfortDurabilityRepairRecordPerformanceTheToyotaisthebest.ToyotaChevyIsuzuAudiDodgeMazdaJeepFordToyota14十月2023212決策影響因素1）環(huán)境2）過去決策3）決策者風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度4）倫理5）組織文化6）時(shí)間14十月2023227.4.4決策的方法1）集體決策2）活動方向決策3）活動方案決策方法14十月202323B明星產(chǎn)品進(jìn)行較大規(guī)模的投資，所需的資金必須由B產(chǎn)品從市場上自己賺回來。A問號產(chǎn)品進(jìn)行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，提高占有率。C現(xiàn)金牛產(chǎn)品不再進(jìn)行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。D瘦狗產(chǎn)品加速回收，早一點(diǎn)收攤$？業(yè)務(wù)組合分析：波士頓(BCG)矩陣行業(yè)增長率高低高低市場占有率隨著競爭的加劇，明星類產(chǎn)品越來越少，瘦狗類產(chǎn)品越來越多14十月202324矩陣的含義現(xiàn)金牛-“牛奶”收獲現(xiàn)金投資于明星業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)明星-需要大量投資最終演變?yōu)楝F(xiàn)金牛問號-兩種戰(zhàn)略投資將它們轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)出售瘦狗-出售或清算14十月202325盈利能力管理能力內(nèi)外部資源營銷能力員工素質(zhì)市場規(guī)模行業(yè)潛力行業(yè)盈利水平競爭結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單元競爭力行業(yè)吸引力退出成長高低低高根據(jù)所處的不同位置，采取不同策略業(yè)務(wù)組合分析：通用/GE矩陣14十月202326GE矩陣/策略對應(yīng)表低中高業(yè)務(wù)單元的競爭力投資/增長選擇/贏利收獲/舍棄速收/放棄維持?jǐn)U張收獲現(xiàn)金有控制的收獲快速退出或作為攻擊性業(yè)務(wù)選擇性收獲或投資細(xì)分市場或選擇性投資有控制的退出或剝離成長、滲透發(fā)展性投資選擇性投資高中低行業(yè)吸引力案例：某發(fā)電廠多經(jīng)公司業(yè)務(wù)分析14十月202328定量化決策

定量化決策是指通過確定決策目標(biāo)和數(shù)學(xué)模型，運(yùn)用數(shù)學(xué)公式進(jìn)行計(jì)算，并根據(jù)所得結(jié)果分析判斷，從中選擇最佳方案的決策方法。不同決策制定條件下的分析方法14十月202329（一）確定性情形的分析方法方法：盈虧平衡分析、線性規(guī)劃確定性決策方法的注意問題：（1）充分了解問題，選擇合適的方法，掌握足夠的相關(guān)資料和信息；（2）注意到考慮影響因素的取舍及環(huán)境的動態(tài)變化，可能導(dǎo)致決策失效。14十月202330

量—本—利分析法

又稱盈虧平衡分析法，它是根據(jù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）、成本、利潤之間的相互制約關(guān)系的綜合分析，用來預(yù)測利潤，控制成本，判斷經(jīng)營狀況的一種數(shù)學(xué)分析方法。

盈虧平衡分析法的核心是盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算分析，盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)利潤等于零，即銷售收入等于總成本時(shí)企業(yè)的銷售量（或銷售額）。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，銷售收入高于此點(diǎn)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)虧損。14十月202331

設(shè)q為產(chǎn)量，S為銷售收入，C為總成本，此三者均為變量。另設(shè)F為企業(yè)的固定成本，V為單位產(chǎn)品的可變成本，P為產(chǎn)品單價(jià)，則有如下的公式:S=P·qC=F+V·q

令Ｓ＝Ｃ，即銷售收等于總成本，如不計(jì)稅收，企業(yè)利潤為零，盈虧平衡，此時(shí)的產(chǎn)量稱之為盈虧平衡點(diǎn)，設(shè)盈虧平衡點(diǎn)為Ｑ則有：ＦＱ＝Ｐ－Ｖ

14十月202332盈虧平衡分析$90,00080,00070,00060,00050,00040,00030,00020,00010,000（收入/成本)100 200 300 400 500 600產(chǎn)量平衡點(diǎn)總收入總成本LossArea利潤區(qū)變動成本固定成本14十月202333線性規(guī)劃

在數(shù)學(xué)中，線性規(guī)劃(LinearProgramming，簡稱LP)問題是一個(gè)目標(biāo)函數(shù)和約束條件都是線性的最優(yōu)化問題。一種分配資源的技術(shù)。線性規(guī)劃法是解決多變量最優(yōu)決策的方法。

要求：資源必須是有限的產(chǎn)出的目標(biāo)必須是產(chǎn)出的最優(yōu)化存在將資源組合起來以創(chuàng)造產(chǎn)出的多種可供選擇的組合變量之間存在線性關(guān)系14十月202334芳香產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)據(jù)14十月202335線性規(guī)劃問題的圖解法100200300400500600盒裝香片數(shù)量100200300400500600700芳草蠟燭數(shù)量DFBEAC可行域目標(biāo)函數(shù)：一個(gè)用來預(yù)測各種選擇的結(jié)果的數(shù)學(xué)等式可行域：定義了最優(yōu)資源分配14十月202336經(jīng)濟(jì)訂貨批量總成本訂貨成本庫存成本某廠年需某零件5000件，存儲費(fèi)每件每年2.5元，訂購費(fèi)用每次20元，訂貨提前期為7天。求該零件的經(jīng)濟(jì)訂購批量及訂貨點(diǎn)最佳庫存水平。(一年以365天計(jì)算)D=5000件/年，H=2.5元/件·年，S=20元/次因此：（1）經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*=（2DS/H）0.5=283(件)（2）訂貨點(diǎn)最佳庫存=5000/365×7=96(件)（3）訂貨次數(shù)=5000/283=17次總成本=（Q/2）H+（D/Q）S對Q求導(dǎo)，得Q*=（2DS/H）0.5訂貨量成本14十月202337（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法是指可供選擇的方策中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法：期望值法、決策樹法。14十月202338期望值法期望值：將期望的收入乘以每一種結(jié)果的概率期望值法是根據(jù)各可行方案在各自然狀態(tài)下收益值的概率平均值大小，決定各方案的取舍。14十月202339（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

按方案的期望值決策（方案一）事件：預(yù)期收入*概率=期望值大雪850,0000.3255,000中雪725,0000.5362,500小雪35,0000.270,000方案一687,50014十月202340（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

按方案的期望值決策（方案二）事件：預(yù)期收入*概率=期望值大雪800,0000.3240,000中雪700,0000.5350,000小雪40,0000.280,000方案二670,00014十月202341

期望值是什么，它意味著什么？14十月202342（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

考慮方案的風(fēng)險(xiǎn)大小方案情況１情況２情況３期望值0.2

0.6

0.2一20

30

4030二10

30

503014十月202343（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

考慮方案的風(fēng)險(xiǎn)大小選擇方案一的人是風(fēng)險(xiǎn)討厭者選擇方案二的人是風(fēng)險(xiǎn)愛好者認(rèn)為兩者沒區(qū)別的是風(fēng)險(xiǎn)中性者風(fēng)險(xiǎn)討厭者犧牲獲高收入的可能性來降低風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)愛好者為取得更高收入甘愿冒更大風(fēng)險(xiǎn)14十月202344（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

風(fēng)險(xiǎn)討厭者的選擇方案情況１情況２情況３期望值方差0.2

0.6

0.2一20

30

403040三15

35

553516014十月202345（二）風(fēng)險(xiǎn)性情形的分析方法

風(fēng)險(xiǎn)討厭者的選擇如何選擇，取決于決策者的風(fēng)險(xiǎn)承受能力及對形勢的估計(jì)。不過，也可借助一些指標(biāo)，如離散系數(shù)＝方差的平方根/期望值這些指標(biāo)有一定的參考意義，但很難作為選擇方案的決定性因素。14十月202346決策樹法

有利于決策人員使決策問題形象化，這種方法把各種可以更換的方案、可能出現(xiàn)的狀態(tài)、可能性大小及產(chǎn)生的后果等，簡單地繪制在一張圖上，以便計(jì)算、研究與分析，同時(shí)還可以隨時(shí)補(bǔ)充和修正。

14十月202347決策樹法步驟如下：第一步:根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹型圖。第二步:計(jì)算各方案的期望值，包括：計(jì)算各概率分枝的期望值；將各概率分枝的期望值相加，并將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點(diǎn)上。剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來的方案作為備選實(shí)施的方案。決策過程：由右向左，計(jì)算方案在不同狀態(tài)下的期望收益值，再進(jìn)行比較決策方案舍棄：修枝決策樹法123決策結(jié)點(diǎn)方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)枝收益值（損益值）決策樹法:即：把決策的相關(guān)問題列成樹狀圖表，然后對圖表中各種狀態(tài)和方案進(jìn)行期望值的計(jì)算，再比較期望值的大小，最后選出較好方案的決策方法。決策樹由決策點(diǎn)、方案分枝、自然狀態(tài)點(diǎn)、概率分枝組成。14十月20235014十月20235114十月202352（2）計(jì)算不同方案的綜合收益值：擴(kuò)建方案：E1=〔100×0.5+60×0.3+（﹣10）×0.2〕×10－100=560萬元合同轉(zhuǎn)包方案：E2=〔80×0.5+40×0.3+0×0.2〕×10-40=480萬元（3）方案優(yōu)先（剪枝）：比較直個(gè)方案計(jì)算結(jié)果，擴(kuò)建原有車間的預(yù)期凈收益為560萬元，大于合同轉(zhuǎn)包方案收益，所以擴(kuò)建方案是最優(yōu)方案。14十月2023533.不確定型決策方法

不確定型決策的方法可分為樂觀決策法、悲觀決策法、最小后悔值法等。例4.3：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)某種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品的銷路有三種可能：銷路好、銷路一般、銷路差，對每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率無法預(yù)測。生產(chǎn)這種產(chǎn)品其生產(chǎn)成本為5元，在定價(jià)時(shí)，提出了三種方案：高價(jià)(A1)每件8元、平價(jià)(A2)每件7元、低價(jià)(A3)每件6元，每種方案在各種自然狀態(tài)下的損益值如下表4.3所示。試根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和方法進(jìn)行方案選擇。14十月202354（1）悲觀準(zhǔn)則（小中選大法）根據(jù)這一準(zhǔn)則來決策的決策者，對于利益的反映比較遲鈍，而對損失的反映較為敏感，不求大利、但求無險(xiǎn)，它是按保守態(tài)度來小中取大，及先從每一個(gè)方案中選擇最小的損益值，然后再從這些最小損益值中選取一個(gè)最大值，該值對應(yīng)的方案就是決策者選擇的方案。本例中三個(gè)方案最小損益值分別是：f(A1)=Min(94,78,63)=63（萬元）

f(A2)=Min(98,75,58)=58（萬元）f(A3)=Min(102,62,48)=48（萬元）這些最小損益值中的最大值是f(A)=Max(63,58,48)=63(萬元)此最大值對應(yīng)的方案為A1，即決策者選擇高低方案。14十月202355（2）樂觀準(zhǔn)則（大中選大法）這種準(zhǔn)則與悲觀準(zhǔn)則正好相反，決策者對于損失的反應(yīng)比較遲鈍、而對于利益的反應(yīng)比較敏感。他們往往謀求大利，勇于進(jìn)取、敢于冒險(xiǎn)以求大的發(fā)展。它是以“進(jìn)取”態(tài)度來“大中取大”，它先是找出各方案中損益值最大的，再在這些損益值中選擇最大值。此值所對應(yīng)的方案為最優(yōu)方案，用這種準(zhǔn)則進(jìn)行決策的過程：f(A1)=Max(94,78,63)=94萬元）f(A2)=Max(98,75,58)=98（萬元）f(A3)=Max(102,62,48)=102（萬元）則這些最大損益值中的最大值為：f(A)=Max(94,98,102)=102(萬元)此值所對應(yīng)的方案為A3即低價(jià)方案為最優(yōu)方案。14十月202356（3）最小后悔值準(zhǔn)則（大中選小法）

此類決策者既不敢冒大風(fēng)險(xiǎn)、也不愿循規(guī)蹈矩，他是以各個(gè)方案的機(jī)會損失大小作為判別方案優(yōu)劣的根據(jù)，所謂機(jī)會損失也稱為后悔值，是以由于沒有采取與以后實(shí)際狀態(tài)相符的決策方案所造成的收益差額來衡量的，即各種自然狀態(tài)下的最大損益值與同種自然狀態(tài)下其他損益值之差在決策時(shí)首先把各方案的最大后悔值找出來，然后再選擇其中最小值，此值所對應(yīng)方案為最優(yōu)方案，其決策過程如下：備方案后值自然狀態(tài)損益值方案自然狀態(tài)A1A2A3銷路好102-94=8

102-98=4102-102=0銷路一般78-78=0

78-75=378-62=6銷路差63-63=0

63-58=563-48=1514十月202357從表中可見，各方案的最大后悔值分別為8、5、15，其中最小后悔值是5，故，A2方案平價(jià)銷售為最優(yōu)方案。上述三類決策者由于各自的價(jià)值觀不同，對同一問題在決策時(shí)依據(jù)的準(zhǔn)則不同，選取了不同的備選方案。

14十月202358（三）不確定性情形的分析方法(1)非確定型決策的概念：是指可供選擇的方案所依據(jù)的自然狀態(tài)和后果是未知的，或只能靠主觀概率判斷時(shí)的決策。(2)非確定型決策的分類:小中取大法（悲觀原則）大中取大法（樂觀原則）折衷方法最小后悔值法14十月202359（三）不確定性情形的分析方法不同自然狀態(tài)