《管理學(xué)》第七章組織設(shè)計(馬建會版)

第七章組織設(shè)計組織設(shè)計是整個組織職能的基礎(chǔ)，涉及到組織設(shè)計的內(nèi)容、組織設(shè)計理論、組織結(jié)構(gòu)的形式等。第一節(jié)組織設(shè)計的內(nèi)容協(xié)作是提高工作效率的一個重要途徑，而協(xié)作要得到高于個人單獨行動時的工作效率，則必須使參與協(xié)作的人都知道自己在相互協(xié)作中的作用，管理者要設(shè)計這種職能系統(tǒng)，所以組織設(shè)計就是通過任務(wù)結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系的設(shè)計來協(xié)調(diào)組織成員的努力，包括：把為達到組織目標必需的各種業(yè)務(wù)活動進行組合分類把監(jiān)督每一類業(yè)務(wù)活動所必需的職權(quán)授予相關(guān)人員支付寶組織活動中個人之間、部門之間的協(xié)作關(guān)系組織設(shè)計包括：崗位設(shè)計、部門設(shè)計、管理幅度與層次設(shè)計、職權(quán)設(shè)計、管理規(guī)范設(shè)計一、崗位設(shè)計（一)崗位設(shè)計的作用通過工作崗位設(shè)計來促進工作目標的完成崗位設(shè)計為部門設(shè)計提供依據(jù)（二)崗位設(shè)計的原則專門化設(shè)計的原則：最大化利用了勞動分工的原理，盡可能提高工作效率權(quán)責明晰與對等原則：對每一項具體的崗位安排，都要確保權(quán)力與責任的清晰辦公室，權(quán)力與責任是職能設(shè)計的基礎(chǔ)。穩(wěn)定性原則：只有當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生墨跡時，崗位設(shè)計才能調(diào)整，崗位設(shè)計中要回避因人設(shè)崗，需要保證因事設(shè)崗，但崗位設(shè)計并非一成不變，當人力資本或企業(yè)發(fā)展變化時，崗位設(shè)計原則也會豐富或擴大。（三）崗位設(shè)計的分類按管理層次分：高層崗位：關(guān)系到全局中層崗位兼有執(zhí)行上級指令和指導(dǎo)下級工作兩個方面基層崗位主要涉及作業(yè)層。按專業(yè)性質(zhì)分：生產(chǎn)管理技術(shù)管理代銷管理勞動人事管理財務(wù)管理（三）崗位設(shè)計的分類按按業(yè)務(wù)工作特點分：專業(yè)性：擔負企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營某一方面的管理業(yè)務(wù)，如供應(yīng)、設(shè)備、動力、安全等需要專業(yè)知識的崗位綜合性：貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程，如計劃、勞資、行政等需要綜合素質(zhì)的崗位服務(wù)性：如后勤、輔助性崗位按制定和貫徹落實企業(yè)經(jīng)營決策的不同作用分：決策性：制定經(jīng)營決策與經(jīng)營計劃的崗位執(zhí)行性：落實計劃的崗位監(jiān)督保證性：人事、資金、后勤等作用于決策執(zhí)行過程的崗位按照對生產(chǎn)活動有無直接指揮關(guān)系分：直線職能崗位：承擔著直接組織指揮日常生產(chǎn)活動的職責，從企業(yè)上層到基層，形成垂直的、逐級指揮的直線系統(tǒng)。參謀職能崗位：承擔著專業(yè)管理工作，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和監(jiān)督下級，但無權(quán)直接下達命令二、部門設(shè)計通常部門設(shè)計分為五類：職能部門化產(chǎn)品部門化地域部門化顧客部門化流程部門化閱讀P181圖7-1（一）職能部門化職能部門化具有專業(yè)化和把同類活動集中于一個部門的優(yōu)點，是一種最普遍的部門劃分形式。按這種形式劃分，部門可以分為：銷售：市場調(diào)研廣告人員推銷工程：設(shè)計電力工程機械工程生產(chǎn)：生產(chǎn)計劃生產(chǎn)工藝財務(wù)：預(yù)算綜合會計統(tǒng)計（二）產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化是把生產(chǎn)一種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的所有必需的活動組織在一起，從而形成生意人部門，有利于人事生產(chǎn)某一具體產(chǎn)品或某一產(chǎn)品系列的那些人技術(shù)專長。如冰箱事業(yè)部、空調(diào)產(chǎn)品部、廚房電器部、家電開發(fā)部、物業(yè)管理部等（三）地域部門化地域部門化是把某一地區(qū)內(nèi)本企業(yè)的全部活動集中起來并組成一個。也是聯(lián)營商店在建立區(qū)域性營業(yè)處時常采用的形式，缺點是“將在外，君命有所不受”大中華地區(qū)經(jīng)理、華北地區(qū)經(jīng)理等（四）顧客部門化顧客部門化主要針對顧客對商品和服務(wù)有著各種不同要求的情況，按服務(wù)對象劃分部門，有利于在滿足不同顧客需要的同時找到自己的活動空間如兒童用品部、老年人用品部、婦女用品部（五）流程部門化流程部門化是指組織按生產(chǎn)過程，工藝流程或設(shè)備來劃分部門。一般一歐元附近，在大型的加工制造企業(yè)中，對生產(chǎn)部門中工序復(fù)雜卻又緊密聯(lián)系的工作流程經(jīng)常采用按這種部門化設(shè)計。如機加工車間、維修車間、裝配車間等三、管理幅度與管理層次設(shè)計（一）管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度是指一位主管人員所能直接有效管轄的下級人數(shù)，是部門設(shè)置中必須考慮的部門的規(guī)模問題。管理幅度的大小，意味著一位主管人員直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少管理層次是從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級，是描述組織縱向結(jié)構(gòu)牲的一個概念。層次實質(zhì)上是組織內(nèi)部幽微分工的表現(xiàn)形式，各個層次分別擔負不同的管理職能。管理幅度對管理層次的多少具有直接影響，并最終影響到組織結(jié)構(gòu)的形式在企業(yè)規(guī)模固定下來后，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，管理幅度加大，管理層次就相應(yīng)減少組織結(jié)構(gòu)通常有兩種形式：高聳型（金字塔型）：管理幅度小，層次多扁平型：管理幅度大，層次少（二）管理幅度設(shè)計的影響因素管理人員與下屬的工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次：在不同管理層次上決策和協(xié)調(diào)下屬的時間不同，越上層，決策的工作量越大，指導(dǎo)的工作量越少。下屬工作的相似性：對相同工作的下屬給予的監(jiān)督時間會多，而指導(dǎo)的時間會減少，因為下屬都從事相同的工作，所以指導(dǎo)工作具有相似性。這樣指導(dǎo)一位員工時，其他員工也能得到相似的指導(dǎo)，減少了主管的指導(dǎo)時間，從而增加了監(jiān)督時間。（二）管理幅度設(shè)計的影響因素計劃的完善程度：下屬如果單純地執(zhí)行計劃，且計劃本身制定較周詳?shù)?，那么主管對下屬指?dǎo)所需要的時間就不多，否則，主管邊指導(dǎo)還要花時間邊完善計劃，從而減少了有效管理幅度非管理事務(wù)的多少：主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用過多的時間進行一些非管理性事務(wù)（如業(yè)務(wù)招待、出席其他會議等），這樣會對管理幅度產(chǎn)生消極的影響。3、工作條件助手的配備情況：給主管配備了必要的助手，可以由助手去和下屬進行一般聯(lián)系，并直接處理一些次要問題，有利于減少主管的工作量，增加其管理幅度信息手段的配備情況：掌握信息是進行管理的前提，利用先進的技術(shù)去收集、處理、傳輸信息，有利于主管管理工作的順利開展，但過多的信息也會影響主管的工作效率工作地點的相近性：不同下屬的工作崗位在地下上的分散，會增加下屬與主管以及與下屬之間的溝通困難，從而影響主管直屬部下的數(shù)量。4、工作環(huán)境組織環(huán)境穩(wěn)定與否會影響組織活動內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度.環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到新的問題就越多，下屬向上級請示就越有必要，越頻繁，這樣上級監(jiān)督和指示下級工作的時間越少，精力也較多地花在局部問題的決策上了。閱讀P185相關(guān)鏈接（三）管理層次的設(shè)計依據(jù)企業(yè)的縱向職能分工，確定基本的管理層次。一般分為上層、中層、基層三個層次，但每一個企業(yè)普通攻擊你父親讓確定，還要顧及其他因素如規(guī)模大小等。閱讀P184表7-1依據(jù)提高組織效率的要求，確定具體的管理層次。高效率的組織主要表現(xiàn)為：下屬有明確而充分的職權(quán)，能夠參與決策，了解集體的目標，能夠向下屬提供安全與地位，使下屬有發(fā)展機會，下屬能夠依靠協(xié)作，有效地完成工作依據(jù)組織不同部門的特點，被告管理層次的差異化設(shè)計。在一個企業(yè)里，并非所有部門的管理層次都相同，可以根據(jù)不同部門的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理幅度等等根據(jù)實際需要體現(xiàn)差異化。四、職權(quán)設(shè)計職權(quán)是企業(yè)各個部門、各種職務(wù)在職責范圍內(nèi)決定和影響其他個人或集體行為的支配力，職權(quán)設(shè)計就是正確處理企業(yè)內(nèi)縱向與橫向兩個度上的職權(quán)關(guān)系。（一）職權(quán)的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計縱向的結(jié)構(gòu)設(shè)計一般由高層的經(jīng)營決策權(quán)、中層的專業(yè)管理權(quán)和基層的作業(yè)管理要三個部分構(gòu)成。從而形成了企業(yè)結(jié)構(gòu)的縱向絕對權(quán)威。1、集權(quán)與分權(quán)程度衡量一個組織的集權(quán)或侵權(quán)的程度，主要有下列標準：決策的數(shù)量決策的范圍決策的重要性對決策控制的程度2、影響集權(quán)與侵權(quán)的因素決策的代價政策的一致性組織的規(guī)模管理人員的數(shù)量與素質(zhì)控制的可能性（二）職權(quán)的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計是為了解決企業(yè)管理專業(yè)化分工與協(xié)作之間的矛盾，達到在分工基礎(chǔ)上加強協(xié)作，提高企業(yè)管理整體功能的目的。主要內(nèi)容包括：非結(jié)構(gòu)性方式制定管理工作建立例會制度由主要部門組織會審會簽跨部門直接協(xié)商聯(lián)合辦公和現(xiàn)場調(diào)試2、結(jié)構(gòu)性方式設(shè)置聯(lián)絡(luò)員建立任務(wù)小組或委員會設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門人際關(guān)系方式：橫向協(xié)調(diào)中的人際關(guān)系，并不牽涉到組織中權(quán)責問題，開展橫向聯(lián)誼活動，增進友誼，加強合作五、管理規(guī)范設(shè)計管理規(guī)范的主要內(nèi)容：管理制度：（1）基本管理制度（2）專業(yè)管理制度（3）部門和崗位責任制度企業(yè)標準：（1）生產(chǎn)技術(shù)標準（2）生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程（3）定額標準（4）管理標準管理業(yè)務(wù)標準化：（1）程序（2）部門或崗位（3）信息（4）文字說明管理工作標準化：（1）管理工作標準的內(nèi)容要包括同其他部門的協(xié)作關(guān)系（2）管理工作標準要有定性和定量指標，有利于評價（3管理工作標準的建立要有獎懲結(jié)合六、組織設(shè)計的綜合（P189閱讀表7-2）第二節(jié)組織設(shè)計理論的發(fā)展一、注重行為分析（一）卡恩的交迭角色組理論一個人執(zhí)行組織角色的任務(wù)進，必須與他人發(fā)生聯(lián)系和協(xié)同行動，這樣構(gòu)成一個角色組，角色組有一個中心人物。角色組成員的行為可能發(fā)生下列矛盾：角色沖突角色超負荷角色含糊不清（二)利克特連接銷結(jié)構(gòu)把組織中的個人作為組織中各個單位之間的“連接銷”，以實現(xiàn)一體化，從水平方向看，組織中的一些成員以兩個相互分享的小組的成員身份而在兩個小組之間起協(xié)調(diào)員的作用；從垂直方向看，這些成員又可作為他們自己這一層與上下各層之間的連接銷，整個組織就是通過這些在團體中占據(jù)關(guān)鍵職位，具有雙重身份的人來聯(lián)系的。閱讀P190圖7-7（三)本尼斯的行為學(xué)觀點他預(yù)言集權(quán)等級制將越來越?jīng)]活力，它在組織中會逐漸減少，原因有：嚴格的等級制本身容易使下發(fā)生產(chǎn)挫折感，從而導(dǎo)致上下級沖突科學(xué)技術(shù)革命的興趣使等級制更難適應(yīng)環(huán)境變化此時的組織狀況特點有：技術(shù)進步更加迅速受過良好教育的勞動力希望更多地參與決策和要求工作中的自主權(quán)組織中的工作的技術(shù)性會更強，因而進行項目設(shè)計規(guī)劃時需要專家集體參加組織結(jié)構(gòu)趨向機動化，適用性增強，壽命變短。取代官僚主義。閱讀P191相關(guān)鏈接二、傾向權(quán)變觀點權(quán)變觀點的傾向是組織在各種內(nèi)外因素的綜合作用下支行，而這些因素總是不斷變化的，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須考慮這些變化著的內(nèi)外因素----權(quán)變因素，然后做出適應(yīng)某種特定情境的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。權(quán)變理論提出了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)機械式結(jié)構(gòu)：高度官僚的，內(nèi)部部門之間界限清晰，井水不犯河水有機式結(jié)構(gòu)：分權(quán)、參與式的權(quán)力等級結(jié)構(gòu)，職務(wù)和程序比較靈活。（一）環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織的環(huán)境就是社會，對經(jīng)濟組織而言，環(huán)境可分為四個參與市場：人員市場、投資市場、采購市場、銷售市場。也可以把環(huán)境分為三類：高度確定的環(huán)境：此環(huán)境中，機械式結(jié)構(gòu)是可行的比較確定的環(huán)境：此環(huán)境中機械式結(jié)構(gòu)不大合適，要適當增加權(quán)變很不確定的環(huán)境：此環(huán)境中必須要對市場作出迅速的反應(yīng)，所以組織結(jié)構(gòu)要具有分權(quán)和參與才能靈活。（二）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展一般要經(jīng)過四個階段，不同的階段有不同的區(qū)別：數(shù)量發(fā)展階段：由單獨的一個作業(yè)單位或一個辦公室發(fā)展到多個部門地區(qū)開拓階段：在不同地方進行相同的工作，擴充企業(yè)的規(guī)模，如連鎖店縱向深入階段：在前一階段的基礎(chǔ)上擴大行業(yè)功能，如海爾從單一產(chǎn)品冰箱制造向多產(chǎn)品方面發(fā)展多項經(jīng)營階段：企業(yè)從單一的制造業(yè)發(fā)展到貿(mào)易、房地產(chǎn)等多種經(jīng)營（三個）技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)管理角度的技術(shù)是指組織把原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的機械力和智力的轉(zhuǎn)換過程。從完成工作任務(wù)方式不同出發(fā)，技術(shù)分為三類：中介技術(shù)：彼此獨立，部門間并不相互依存長鏈型技術(shù)：按照完成一次任務(wù)的先后程序，把相互依存的職能單位聯(lián)結(jié)起來的技術(shù)，如流水線，集束型技術(shù)：置圍繞一項任務(wù)，同時調(diào)動和集合若干職能單位的技術(shù)。閱讀P193相關(guān)鏈接三、引入“信息革命”（一）組織形態(tài)的扁平化過去，在一對多式的信息傳遞方式對下層管理者發(fā)號施令，而下層管理者需逐級向上層管理者請求報告，從而形成多層的“金字塔”式組織管理架構(gòu)。由于有效管理幅度的限制，使到這種組織結(jié)構(gòu)模式難以具有靈活性?，F(xiàn)在，引入計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)后，每一個管理者既是信息的接收者也是發(fā)布者，即“多對多”，管理員可以方便地利用這些現(xiàn)代化通信工具，在組織之間，部門之間進行信息溝通，因而上下層間的結(jié)點和等待減少了，組織的層次也隨之減少，所以出現(xiàn)了組織架構(gòu)由“金字塔”向“扁平化”轉(zhuǎn)變的必然趨勢。（二）組織規(guī)模小型化過去的經(jīng)濟環(huán)境使到企業(yè)需要“大而全”才能具有豐厚的利潤和競爭優(yōu)勢，但現(xiàn)在新經(jīng)濟模式下，特別是計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，使到企業(yè)信息獲得發(fā)生了巨大的變化，更強調(diào)企業(yè)具有靈活性，因而“小型化”更充滿活力，更容易轉(zhuǎn)型。（三）組織反應(yīng)敏捷化要迅速靈活地做出反應(yīng)，遇到的障礙就是追求穩(wěn)定和秩序的觀念，“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)使到企業(yè)的信息流動速度難以提高，無法對企業(yè)外界做出快速反應(yīng)搶占市場，因此需要組織具有“反應(yīng)敏捷”（四）組織姿態(tài)開放化現(xiàn)代計算機技術(shù)特別是網(wǎng)絡(luò)通訊的發(fā)展，領(lǐng)到企業(yè)獲得的信息已經(jīng)超越了企業(yè)自身范圍，超越了產(chǎn)業(yè)、地區(qū)范圍，這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也有必要打破外部環(huán)境的阻隔，進行各種信息交流共享信息，例如供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間互聯(lián)信息，相互開放（五）組織格局分權(quán)化現(xiàn)代企業(yè)要求組織成員對信息能快速作出反應(yīng)和決策，因此賦予成員必要的權(quán)限是適應(yīng)經(jīng)濟模式發(fā)展的需要，分權(quán)使到企業(yè)組織更具有靈活性。閱讀P196相關(guān)鏈接四、著眼全球競爭（二）全球競爭的“橫向”組織法則將“橫向”思維運用于企業(yè)全球經(jīng)營的組織設(shè)計，會產(chǎn)生兩個基本方面的技術(shù)性安排：內(nèi)部橫向化：改變單一中心的傳統(tǒng)做法，發(fā)展多個不同類型的中心外部橫向化：把一項業(yè)務(wù)分割成許多單元，交給世界各地的合作伙伴完成，這種利用分布式的專業(yè)化生產(chǎn)共同完成任務(wù)大大提高了效率各節(jié)省了成本第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、直線制直線制是一種產(chǎn)生于工業(yè)發(fā)展初期，是最早和最簡單的組織形式。閱讀P198圖7-8優(yōu)點：機構(gòu)簡單，溝通迅速權(quán)力集中，指揮統(tǒng)一垂直聯(lián)系，責任明確特點：直線領(lǐng)導(dǎo)集指揮與參謀于一身，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求較高缺點：會發(fā)生事事作決策會力不從心，顧此失彼。二、職能制企業(yè)內(nèi)設(shè)立若干職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示，即各級負責人除了要服從上級直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受多個職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。優(yōu)點：管理分工較細有利工作深入充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理功能缺點：下級感覺多頭領(lǐng)導(dǎo)，難以適從職能部門之間會有利益沖突閱讀P199圖7-9三、直線----職能制吸取了直線制和職能制的長處，把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想相結(jié)合，在組織中設(shè)置兩套系統(tǒng)（直線指揮和職能管理)，在各級領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置生意人職能部門分別人事專業(yè)管理。即每一層的領(lǐng)導(dǎo)有一套自己的職能（管理)部門，但仍以直線領(lǐng)導(dǎo)為主.缺點：下級缺乏必要的自主權(quán)各職能部門之間聯(lián)系不緊，難以協(xié)調(diào)內(nèi)部信息傳遞路線較長，反饋慢閱讀P200圖7-10四、事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式，在公司總部下增設(shè)一層半獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，事業(yè)部長負責其全面工作，并設(shè)生意人職能部門。事業(yè)部制只在一定范圍內(nèi)分割直線指揮權(quán)，例如對某種產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購、銷售活動具有自主