企業(yè)總經(jīng)理全面運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)課件剖析

喜悅快樂(lè)、團(tuán)隊(duì)合作準(zhǔn)時(shí)參加、分享知識(shí)全程參與、尊重每個(gè)人的存在積極行動(dòng)與勇于發(fā)言關(guān)閉通訊工具嚴(yán)禁吸煙、保持清潔學(xué)習(xí)方法第一頁(yè)1第二頁(yè)，共172頁(yè)。

課題企業(yè)與企業(yè)家總經(jīng)理的角色與定位企業(yè)生命周期企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)文化流程與組織設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)管理人力資源財(cái)務(wù)管理10.管理平臺(tái)11.成功起步12.個(gè)人修煉第二頁(yè)2第三頁(yè)，共172頁(yè)。

現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)第三頁(yè)3第四頁(yè)，共172頁(yè)。

預(yù)測(cè)未來(lái)的惟一方法就是擁有塑造未來(lái)的力量。

—埃里克.霍弗哲學(xué)家企業(yè)家？技術(shù)專(zhuān)家？職業(yè)經(jīng)理？總經(jīng)理的困惑第四頁(yè)4第五頁(yè)，共172頁(yè)。

掌握經(jīng)營(yíng)環(huán)境第五頁(yè)5第六頁(yè)，共172頁(yè)。

掌握經(jīng)營(yíng)要素第六頁(yè)6第七頁(yè)，共172頁(yè)。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特性A、B、第七頁(yè)7第八頁(yè)，共172頁(yè)。企業(yè)存在的目的？創(chuàng)造客戶保有客戶核心能力財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部管理客戶滿意第八頁(yè)8第九頁(yè)，共172頁(yè)。

管理系統(tǒng)是總控力產(chǎn)品是生命力企業(yè)文化是凝聚力人力資源是延續(xù)力市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃是爆發(fā)力

影響企業(yè)發(fā)展的五種力量第九頁(yè)9第十頁(yè)，共172頁(yè)。

明確你要的結(jié)果，然后找到達(dá)成這一結(jié)果的必然過(guò)程，并將其過(guò)程分解結(jié)果化，而后逐一實(shí)現(xiàn)。

MFR為了結(jié)果而管理第十頁(yè)10第十一頁(yè)，共172頁(yè)。管理的文化背景區(qū)別日本美國(guó)中國(guó)AB第十一頁(yè)11第十二頁(yè)，共172頁(yè)。企業(yè)生命周期與管理重點(diǎn)穩(wěn)定期壯年期死亡期青春期官僚早期學(xué)步期官僚期追求期貴族期嬰兒期第十二頁(yè)12第十三頁(yè)，共172頁(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)人力資源產(chǎn)品研發(fā)財(cái)務(wù)員工素質(zhì)使命、愿景、公司文化、公司目標(biāo)企業(yè)管理模式生產(chǎn)MIBIVI第十三頁(yè)13第十四頁(yè)，共172頁(yè)。管理平臺(tái)的進(jìn)階學(xué)習(xí)型組織無(wú)為之治文文化管理法目標(biāo)管理制度化理日常管理標(biāo)準(zhǔn)化情危機(jī)管理是非化第十四頁(yè)14第十五頁(yè)，共172頁(yè)。管理的層次現(xiàn)象能力高意愿高能獨(dú)立完成工作愿意高能力高意愿高能力低意愿低能力也低傳統(tǒng)企業(yè)高科企業(yè)高層骨干中層骨干基層骨干

一般員工目標(biāo)管理授權(quán)建立合作伙伴關(guān)系指導(dǎo)、訓(xùn)練、激勵(lì)指導(dǎo)＋指揮、培訓(xùn)、激勵(lì)指揮獎(jiǎng)罰5％15％30％50％50％30％15％5％第十五頁(yè)15第十六頁(yè)，共172頁(yè)。杰出的現(xiàn)代管理文化第十六頁(yè)16第十七頁(yè)，共172頁(yè)。MFR-為了結(jié)果而管理MFR-企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃MFR-業(yè)務(wù)流程再造MFR-組織設(shè)計(jì)MFR--運(yùn)營(yíng)（績(jī)效）管理系統(tǒng)MFR-人力資源管理MFR-日常業(yè)績(jī)管理第十七頁(yè)17第十八頁(yè)，共172頁(yè)。職位說(shuō)明書(shū)

部門(mén)經(jīng)理年度目標(biāo)

相關(guān)行為

職位說(shuō)明書(shū)

員工崗位年度目標(biāo)

＋

相關(guān)行為

MFP以經(jīng)營(yíng)績(jī)效為導(dǎo)向的管理系統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定P

自下而上策略保證自上而下目標(biāo)分解

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理年度目標(biāo)綜合計(jì)分卡目標(biāo)執(zhí)行與控制（為達(dá)到目標(biāo)而做的日常管理）D目標(biāo)成果激勵(lì)A(yù)目標(biāo)考核（績(jī)效評(píng)估）

C績(jī)效管理系統(tǒng)職位說(shuō)明書(shū)技能庫(kù)第十八頁(yè)18第十九頁(yè)，共172頁(yè)。綜合計(jì)分(BalanceScorecard)主要?jiǎng)恿?/p>

(KeyDrivers)

內(nèi)部管理學(xué)習(xí)創(chuàng)新主要結(jié)果

(KeyOutcomes)

顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)內(nèi)部管理核心能力顧客滿意財(cái)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品／服務(wù)流程建立市場(chǎng)表現(xiàn)戰(zhàn)略投資第十九頁(yè)19第二十頁(yè)，共172頁(yè)。

總經(jīng)理的角色與定位

一軍之成敗在于統(tǒng)帥，企業(yè)之興衰在于總經(jīng)理。商業(yè)奧運(yùn)中的英雄人物：通用電器的杰克.韋爾奇，北歐航空的吉姆.卡森，克萊斯勒的艾克卡…他們是如何建立豐碑的？讓我們一起看一看您應(yīng)扮演的角色，和您實(shí)現(xiàn)自我超越的幾種途徑。第二十頁(yè)20第二十一頁(yè)，共172頁(yè)。第二十一頁(yè)21第二十二頁(yè)，共172頁(yè)。

高層主管的任務(wù)1.2.3.4.第二十二頁(yè)22第二十三頁(yè)，共172頁(yè)。

中層主管的任務(wù)1.2.3.4.第二十三頁(yè)23第二十四頁(yè)，共172頁(yè)。

基層員工的任務(wù)1.2.3.4.第二十四頁(yè)24第二十五頁(yè)，共172頁(yè)。

您有把握奪標(biāo)嗎？

1.2.3.4.第二十五頁(yè)25第二十六頁(yè)，共172頁(yè)。

與成功有約

1.2.3.4.第二十六頁(yè)26第二十七頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)生命周期

企業(yè)的成長(zhǎng)與個(gè)人的成長(zhǎng)是如此相似，以致您會(huì)在“企業(yè)生命周期”中看到熟悉的字眼兒：嬰兒期、學(xué)步期、青春期…企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中危機(jī)四伏，您如何帶領(lǐng)您的企業(yè)突破生命周期中的十面埋伏呢？您也許會(huì)問(wèn)：先讓我知道我的企業(yè)到底處在什麼時(shí)期？本單元將回答這個(gè)問(wèn)題。第二十七頁(yè)27第二十八頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)生命周期四種動(dòng)力效果效率

短期

長(zhǎng)期第二十八頁(yè)28第二十九頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)生命周期四種情況自己外力

短期

長(zhǎng)期第二十九頁(yè)29第三十頁(yè)，共172頁(yè)。短期長(zhǎng)期效果PERFORMING行動(dòng)ENTYEPRENEURING創(chuàng)意效率ADMINISTERING行政管理INTEGRATION人際整合管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點(diǎn)第三十頁(yè)30第三十一頁(yè)，共172頁(yè)。管理者風(fēng)格與企業(yè)生命周期中的管理重點(diǎn)管理者風(fēng)格非結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化過(guò)程過(guò)程優(yōu)先級(jí)結(jié)果全局注意力速度局部慢快I人際整合E創(chuàng)意A管理P行動(dòng)

第三十一頁(yè)31第三十二頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)生命周期追求期羅曼史夭折創(chuàng)辦人陷阱未成功創(chuàng)業(yè)家提早老化穩(wěn)定期第三十二頁(yè)32第三十三頁(yè)，共172頁(yè)。

追求期

正?，F(xiàn)象興奮、且有模式創(chuàng)辦人承諾堅(jiān)定承諾與風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)產(chǎn)品導(dǎo)向創(chuàng)辦人維持控制第三十三頁(yè)33第三十四頁(yè)，共172頁(yè)。

追求期

不正常現(xiàn)象未經(jīng)現(xiàn)實(shí)模擬承諾不堅(jiān)定不務(wù)實(shí)承諾與風(fēng)險(xiǎn)不相當(dāng)利潤(rùn)導(dǎo)向創(chuàng)辦人控制力不足第三十四頁(yè)34第三十五頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第三十五頁(yè)35第三十六頁(yè)，共172頁(yè)。

嬰兒期

正常現(xiàn)象

承諾不因困難消失現(xiàn)金不足辛勤工作缺乏管理深度缺乏制度與授權(quán)個(gè)人秀但接受意見(jiàn)容許犯錯(cuò)第三十六頁(yè)36第三十七頁(yè)，共172頁(yè)。

嬰兒期

不正?，F(xiàn)象承諾遭困難時(shí)消失長(zhǎng)期現(xiàn)金不足喪失目標(biāo)與意愿過(guò)早授權(quán)與制度化創(chuàng)辦人失去控制自大不能接受意見(jiàn)不容許犯錯(cuò)誤第三十七頁(yè)37第三十八頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第三十八頁(yè)38第三十九頁(yè)，共172頁(yè)。

學(xué)步期

正?，F(xiàn)象同時(shí)發(fā)動(dòng)太多事情規(guī)劃不完整被動(dòng)的銷(xiāo)售導(dǎo)向缺乏一致性缺乏重點(diǎn)第三十九頁(yè)39第四十頁(yè)，共172頁(yè)。

學(xué)步期

不正?，F(xiàn)象過(guò)快多角化過(guò)早分權(quán)落入創(chuàng)辦人陷阱規(guī)劃不全導(dǎo)致危機(jī)第四十頁(yè)40第四十一頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第四十一頁(yè)41第四十二頁(yè)，共172頁(yè)。

青春期

正常現(xiàn)象合伙人沖突創(chuàng)業(yè)與管理沖突暫時(shí)喪失遠(yuǎn)景創(chuàng)辦人配合公司需求獎(jiǎng)懲制度不完美權(quán)力時(shí)放時(shí)收政策無(wú)法落實(shí)第四十二頁(yè)42第四十三頁(yè)，共172頁(yè)。

青春期

不正?，F(xiàn)象回到學(xué)步期創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)落入創(chuàng)辦人陷阱創(chuàng)辦人被排擠虧損但領(lǐng)獎(jiǎng)金例行事物癱瘓失去互信互重第四十三頁(yè)43第四十四頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第四十四頁(yè)44第四十五頁(yè)，共172頁(yè)。

壯年期

特性正?，F(xiàn)象人員素質(zhì)差訓(xùn)練不足不正?，F(xiàn)象自大自滿第四十五頁(yè)45第四十六頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第四十六頁(yè)46第四十七頁(yè)，共172頁(yè)。

穩(wěn)定期

特性不再期盼成長(zhǎng)

不再開(kāi)發(fā)

不想改變

獎(jiǎng)勵(lì)

重視第四十七頁(yè)47第四十八頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第四十八頁(yè)48第四十九頁(yè)，共172頁(yè)。

貴族期

特性投資重視重視不敢第四十九頁(yè)49第五十頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第五十頁(yè)50第五十一頁(yè)，共172頁(yè)。

官僚早期

特性爭(zhēng)論誰(shuí)該負(fù)責(zé)第五十一頁(yè)51第五十二頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第五十二頁(yè)52第五十三頁(yè)，共172頁(yè)。

官僚期

特性制度齊備效果不佳與環(huán)境脫節(jié)對(duì)結(jié)果缺乏把握客戶必須自己打開(kāi)關(guān)卡第五十三頁(yè)53第五十四頁(yè)，共172頁(yè)。

管理重點(diǎn)第五十四頁(yè)54第五十五頁(yè)，共172頁(yè)。

生命周期診斷表總部高層團(tuán)隊(duì)總辦生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對(duì)策第五十五頁(yè)55第五十六頁(yè)，共172頁(yè)。

生命周期診斷表—續(xù)

人資

研發(fā)

財(cái)務(wù)

其它追求期嬰兒期學(xué)步期青春期壯年期穩(wěn)定期貴族期官僚早期官僚期對(duì)策第五十六頁(yè)56第五十七頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

毛主席說(shuō)“戰(zhàn)略決定一切”，然而戰(zhàn)略是什麼？戰(zhàn)略由哪些要素組合？戰(zhàn)略是科學(xué)分析結(jié)果還是經(jīng)營(yíng)者心中的靈感？戰(zhàn)略是否有模式可循？戰(zhàn)略是否可以學(xué)習(xí)？如何設(shè)定必勝的戰(zhàn)略？在這一單元中，我們將就戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵概念與環(huán)節(jié)作深入剖析，并與您一起探討戰(zhàn)略組合的方案與工具。第五十七頁(yè)57第五十八頁(yè)，共172頁(yè)。

戰(zhàn)略的定義第五十八頁(yè)58第五十九頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)環(huán)境關(guān)系第五十九頁(yè)59第六十頁(yè)，共172頁(yè)。

戰(zhàn)略規(guī)劃程序內(nèi)外分析

企業(yè)愿望第六十頁(yè)60第六十一頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)生存三要素第六十一頁(yè)61第六十二頁(yè)，共172頁(yè)。

分析外在的變遷大環(huán)境小環(huán)境客戶第六十二頁(yè)62第六十三頁(yè)，共172頁(yè)。大環(huán)境第六十三頁(yè)63第六十四頁(yè)，共172頁(yè)。小環(huán)境第六十四頁(yè)64第六十五頁(yè)，共172頁(yè)。

能夠成功的大公司只能是那些不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，讓別人趕不上的公司。

—比爾.蓋茨第六十五頁(yè)65第六十六頁(yè)，共172頁(yè)?？蛻舻诹?yè)66第六十七頁(yè)，共172頁(yè)。對(duì)手第六十七頁(yè)67第六十八頁(yè)，共172頁(yè)?？偨Y(jié)您所知道的情況（SWTO）

類(lèi)別

現(xiàn)象

意義

對(duì)策SWOT第六十八頁(yè)68第六十九頁(yè)，共172頁(yè)。

決定該往何處去使命宣言愿景規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)第六十九頁(yè)69第七十頁(yè)，共172頁(yè)。

使命宣言的含蓋領(lǐng)域1.2.3.4.5.6.第七十頁(yè)70第七十一頁(yè)，共172頁(yè)。

容易有爭(zhēng)議戰(zhàn)略性問(wèn)題1.2.3.4.5.6.第七十一頁(yè)71第七十二頁(yè)，共172頁(yè)。

愿景在何處？第七十二頁(yè)72第七十三頁(yè)，共172頁(yè)。戰(zhàn)略目標(biāo)1.方向性目標(biāo)2.業(yè)績(jī)目標(biāo)3.內(nèi)部目標(biāo)4.外部目標(biāo)第七十三頁(yè)73第七十四頁(yè)，共172頁(yè)。

如何選擇戰(zhàn)略？第七十四頁(yè)74第七十五頁(yè)，共172頁(yè)。戰(zhàn)略構(gòu)成要素1.2.3.第七十五頁(yè)75第七十六頁(yè)，共172頁(yè)。營(yíng)運(yùn)范疇1.2.3.4.第七十六頁(yè)76第七十七頁(yè)，共172頁(yè)。核心能力1.2.3.第七十七頁(yè)77第七十八頁(yè)，共172頁(yè)。網(wǎng)絡(luò)關(guān)系1.2.3.第七十八頁(yè)78第七十九頁(yè)，共172頁(yè)。戰(zhàn)略的本質(zhì)1.2.3.4.5.第七十九頁(yè)79第八十頁(yè)，共172頁(yè)。

戰(zhàn)略不是計(jì)劃的結(jié)果，而恰恰相反，它是起點(diǎn)。

—亨利.明茨博格第八十頁(yè)80第八十一頁(yè)，共172頁(yè)。

戰(zhàn)略工具第八十一頁(yè)81第八十二頁(yè)，共172頁(yè)。

內(nèi)部成長(zhǎng)第八十二頁(yè)82第八十三頁(yè)，共172頁(yè)。

外部成長(zhǎng)第八十三頁(yè)83第八十四頁(yè)，共172頁(yè)。

處分第八十四頁(yè)84第八十五頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)功，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的原始動(dòng)力。在世界最受贊賞的明星公司中，它已成為產(chǎn)品或服務(wù)差異性與附加值的一部分。您在本單元中將了解到：企業(yè)文化的意義、作用、要素，以及如何塑造成功的企業(yè)文化…第八十五頁(yè)85第八十六頁(yè)，共172頁(yè)。企業(yè)文化的意義1.2.3.

文化本身既是非教育，亦非立法：它是一種氣氛與一種傳承。

—亨利.麥肯作家第八十六頁(yè)86第八十七頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)文化的作用1.2.3.4.第八十七頁(yè)87第八十八頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)文化的要素1.2.3.4.

企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。

—稻盛和夫日本經(jīng)營(yíng)之圣第八十八頁(yè)88第八十九頁(yè)，共172頁(yè)。

成功的企業(yè)文化1.2.3.4.5.

企業(yè)文化在下一個(gè)10年內(nèi)將成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵。

—基爾.布郎哈佛大學(xué)教授第八十九頁(yè)89第九十頁(yè)，共172頁(yè)。主管對(duì)企業(yè)文化的影響1.2.3.4.5.6.7.有何意見(jiàn)敬請(qǐng)?zhí)岢?，我?huì)虛心接受，謝謝！第九十頁(yè)90第九十一頁(yè)，共172頁(yè)。

企業(yè)文化的成果1.2.3.4.5.6.7.

對(duì)國(guó)家有好處，就會(huì)對(duì)通用汽車(chē)公司有好處，反之亦然。

—查爾斯.維爾遜總裁第九十一頁(yè)91第九十二頁(yè)，共172頁(yè)。

流程決定的組織設(shè)計(jì)

我們可以這樣來(lái)解釋“組織設(shè)計(jì)”：以何種方式與形式來(lái)設(shè)計(jì)組織構(gòu)架，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中堅(jiān)固而不失靈活，穩(wěn)健而不失速度。如何以最優(yōu)化的組織構(gòu)架來(lái)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不斷變化呢？在回答這個(gè)問(wèn)題之前，先讓我們透過(guò)本單元的諸多案例了解：到底都有哪些組織形態(tài)，在組織設(shè)計(jì)中有哪些要素。這些是您對(duì)自己企業(yè)組織作個(gè)性化設(shè)計(jì)的前提。第九十二頁(yè)92第九十三頁(yè)，共172頁(yè)。

組織的含義1.2.3.第九十三頁(yè)93第九十四頁(yè)，共172頁(yè)。

組織的關(guān)聯(lián)性1.2.3.4.5.6.

最后的分析表明，組織是人與人之間的相互關(guān)系。

—里查德.帕斯卡管理作家第九十四頁(yè)94第九十五頁(yè)，共172頁(yè)。

常見(jiàn)組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)金字塔

事業(yè)部矩陣式第九十五頁(yè)95第九十六頁(yè)，共172頁(yè)。

常見(jiàn)組織形態(tài)比較

形態(tài)

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)項(xiàng)目型衛(wèi)星體系變形蟲(chóng)第九十六頁(yè)96第九十七頁(yè)，共172頁(yè)。

錯(cuò)誤的結(jié)構(gòu)會(huì)極大的削弱甚至破壞經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在討論組織結(jié)構(gòu)時(shí)，第一個(gè)問(wèn)題必須是：我們的業(yè)務(wù)是什麼，流程應(yīng)該是什麼？組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須使組織能夠以最佳方式達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！说?杜拉克管理大師第九十七頁(yè)97第九十八頁(yè)，共172頁(yè)。戰(zhàn)略關(guān)鍵流程角色與職責(zé)組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程、角色與職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)。第九十八頁(yè)98第九十九頁(yè)，共172頁(yè)。組織系統(tǒng)的四要素戰(zhàn)略——是對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)機(jī)會(huì)、法規(guī)政策、新技術(shù)和公司內(nèi)部能力與資源等各種信息的反應(yīng)。這種反應(yīng)包括：制定企業(yè)的遠(yuǎn)景與任務(wù)；制定明確的目標(biāo)；關(guān)鍵戰(zhàn)略方式的選擇以及資源配置等。關(guān)鍵流程——是相互關(guān)聯(lián)的達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的價(jià)值鏈。處于連續(xù)變化的狀態(tài)中，不斷適應(yīng)可控與不可控的事件。信息傳遞方式、知識(shí)管理方式、客戶管理方式影響過(guò)程的決策質(zhì)量、創(chuàng)新能力和組織效能。第九十九頁(yè)99第一百頁(yè)，共172頁(yè)。角色與職責(zé)——是按主要的過(guò)程的需要來(lái)確定的。最有價(jià)值的是具有特殊能力和能與別人合作共同解決各種復(fù)雜問(wèn)題的個(gè)人。組織結(jié)構(gòu)——反映了一個(gè)組織的預(yù)期戰(zhàn)略和過(guò)程的方向。新組織結(jié)構(gòu)最重要的特征是它強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)程團(tuán)隊(duì)進(jìn)行跨組織合作，而作為結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素的職能，其影響減少了。第一百頁(yè)100第一百零一頁(yè)，共172頁(yè)。建立以結(jié)果為導(dǎo)向的企業(yè)系統(tǒng)老式以任務(wù)為基礎(chǔ)的命令和控制系統(tǒng)：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過(guò)程的任務(wù)、職責(zé)新式以過(guò)程結(jié)果化為基礎(chǔ)的系統(tǒng)：戰(zhàn)略、過(guò)程、職責(zé)、結(jié)構(gòu)11223443第一百零一頁(yè)101第一百零二頁(yè)，共172頁(yè)。1）、選擇任務(wù)策略與過(guò)程策略2）、識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程3）、建立跨職能過(guò)程團(tuán)隊(duì)4）、建立過(guò)程的等級(jí)結(jié)構(gòu)5）、業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR業(yè)務(wù)流程再造——BPR并不是一個(gè)流行的詞匯或是時(shí)髦的做法，而是建立強(qiáng)而有力的組織的依據(jù)，是識(shí)別問(wèn)題提高運(yùn)營(yíng)質(zhì)量的工具。它包含下面5個(gè)內(nèi)容：第一百零二頁(yè)102第一百零三頁(yè)，共172頁(yè)。1）、識(shí)別任務(wù)策略與過(guò)程策略任務(wù)策略整個(gè)解決方法是許多個(gè)人任務(wù)的總和。過(guò)程策略發(fā)展新業(yè)務(wù)對(duì)顧客需求作出反應(yīng)推出新產(chǎn)品整個(gè)解決方法通過(guò)一個(gè)單獨(dú)的小組實(shí)現(xiàn)。第一百零三頁(yè)103第一百零四頁(yè)，共172頁(yè)。2）、識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程常規(guī)核心業(yè)務(wù)流程；Q——質(zhì)量控制（包括業(yè)務(wù)質(zhì)量控制和對(duì)待客戶的方式）C——成本控制D——新產(chǎn)品推出方式I——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新控制S——銷(xiāo)售控制M——道德士氣控制E——競(jìng)爭(zhēng)控制例：施樂(lè)公司的面向顧客的四個(gè)核心過(guò)程：1營(yíng)銷(xiāo)到收款2完成定單3一體化的供應(yīng)體系4顧客服務(wù)第一百零四頁(yè)104第一百零五頁(yè)，共172頁(yè)。3）、建立跨職能的過(guò)程團(tuán)隊(duì)：

建立跨職能的過(guò)程團(tuán)隊(duì)并不意味著職責(zé)不清，而是讓組織更靈活，更能發(fā)揮組織的能動(dòng)性和應(yīng)變突發(fā)事件的能力。以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理和以關(guān)系為基礎(chǔ)的管理線性有眾多管理人員的、以任務(wù)為基礎(chǔ)的管理（相互間的反應(yīng)受到控制）非線性有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的、以關(guān)系為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)（每個(gè)人都可以自由地與別人建立關(guān)系）老板領(lǐng)導(dǎo)者第一百零五頁(yè)105第一百零六頁(yè)，共172頁(yè)。例：惠普公司過(guò)程的等級(jí)結(jié)構(gòu)層次8公司范圍

?

影響公司各個(gè)部分的過(guò)程(如制定公司戰(zhàn)略性計(jì)劃，公司范圍內(nèi)的人事安排等)層次7綜合業(yè)務(wù)單位

?

一個(gè)以上的相互聯(lián)系的業(yè)務(wù)單位共同管理的過(guò)程(如生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備的所有部門(mén)共同管理的過(guò)程)層次6單個(gè)業(yè)務(wù)單位

?

匯報(bào)重要的跨部門(mén)環(huán)節(jié)的基層單位(如管理某一部門(mén)的一系列過(guò)程的方法)層次5過(guò)程組合

?

管理多次重復(fù)的過(guò)程的方法(如產(chǎn)品制造過(guò)程，處理定單等)層次4單個(gè)過(guò)程的循環(huán)

?

從投入到產(chǎn)出的一個(gè)過(guò)程的簡(jiǎn)單重復(fù)(例如:產(chǎn)品生命周期，裝運(yùn)單個(gè)定單的貨物)層次3活動(dòng)

?

過(guò)程內(nèi)為達(dá)到某一結(jié)果而進(jìn)行一些相關(guān)的活動(dòng)(例如:電路設(shè)計(jì)、軟件調(diào)試)層次2任務(wù)

?

個(gè)人所從事的工作的基本崗位(例如:設(shè)計(jì)的記錄，組件性能測(cè)試，裝配過(guò)程)層次1方法

?

個(gè)人進(jìn)行工作所使用的基本方法(例如:分析技術(shù)、自動(dòng)化測(cè)試)4）、建立過(guò)程的等級(jí)結(jié)構(gòu)第一百零六頁(yè)106第一百零七頁(yè)，共172頁(yè)。5）業(yè)務(wù)流程再造流程有無(wú)能不能1.識(shí)別輸出2.識(shí)別用戶3.識(shí)別用戶要求4.把要求轉(zhuǎn)化成規(guī)格5.識(shí)別工作步驟6.選擇測(cè)量方式7.確定工序能力計(jì)劃組織能否提供輸出進(jìn)入工作程序提供輸出8．評(píng)價(jià)結(jié)果監(jiān)控是否有問(wèn)題9．再循環(huán)第一百零七頁(yè)107第一百零八頁(yè)，共172頁(yè)。解決問(wèn)題程序解決問(wèn)題程序分析問(wèn)題產(chǎn)生幾種可能的解法解法的選擇和計(jì)劃解法的執(zhí)行識(shí)別和解法問(wèn)題解法的評(píng)價(jià)第一百零八頁(yè)108第一百零九頁(yè)，共172頁(yè)。圖F-1平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法與各種績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的聯(lián)系示意圖我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？我們必須擅長(zhǎng)什么？顧客怎樣看我們？我們?cè)鯓訚M足股東？平衡積分法通過(guò)運(yùn)用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效評(píng)測(cè)指標(biāo)，補(bǔ)充了投資回報(bào)率、經(jīng)營(yíng)收入等傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。（見(jiàn)圖F-1）平衡記分法不是單純的評(píng)測(cè)體系，它更始一種在產(chǎn)品、程序、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系，它使高級(jí)經(jīng)理們可以快速而且全面地考察企業(yè)。并把公司的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)。（見(jiàn)圖F-2）F：平衡計(jì)分測(cè)評(píng)法財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)內(nèi)部?jī)?nèi)務(wù)角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測(cè)評(píng)指標(biāo)第一百零九頁(yè)109第一百一十頁(yè)，共172頁(yè)。圖F-2通過(guò)把測(cè)評(píng)方法與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)開(kāi)始行動(dòng)我對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景設(shè)想是什么？對(duì)遠(yuǎn)景的陳述1．經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的定義2．使命陳述3．遠(yuǎn)景陳述對(duì)我的股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)我的內(nèi)部管理程序內(nèi)部角度對(duì)我創(chuàng)新與發(fā)展的能力創(chuàng)新與學(xué)習(xí)如果我的遠(yuǎn)景設(shè)想成功了，我會(huì)有什么不同？什么是關(guān)鍵的成功因素？什么是關(guān)鍵的測(cè)評(píng)方法？第一百一十頁(yè)110第一百一十一頁(yè)，共172頁(yè)。組織設(shè)計(jì)有兩個(gè)關(guān)鍵行為：1建立三層管理體系

2設(shè)計(jì)組織行為原則1建立三層管理體系——新組織的任務(wù)和職責(zé)確保對(duì)保持核心能力的維持及控制這些核心能力，著重維持核心能力方面可能達(dá)到的最高成就水平能力支持能力擁有者支持確定指導(dǎo)合作活動(dòng)給過(guò)程隊(duì)伍以特定的能力和技巧隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)成員第三層負(fù)責(zé)某核心過(guò)程實(shí)施的質(zhì)量為隊(duì)伍提供支持和人力資源方面的幫助過(guò)程主管過(guò)程指導(dǎo)員第二層確立實(shí)施方向和優(yōu)先次序，監(jiān)督結(jié)果指導(dǎo)過(guò)程主管，提供咨詢(xún)和指導(dǎo)過(guò)程戰(zhàn)略規(guī)劃者過(guò)程支持者第一層組織設(shè)計(jì)第一百一十一頁(yè)111第一百一十二頁(yè)，共172頁(yè)。三層管理體系的行為重點(diǎn)動(dòng)態(tài)的有動(dòng)機(jī)的穩(wěn)定的高級(jí)隊(duì)伍過(guò)程隊(duì)伍行動(dòng)隊(duì)伍目標(biāo)結(jié)果業(yè)績(jī)差距有目標(biāo)的行動(dòng)第一百一十二頁(yè)112第一百一十三頁(yè)，共172頁(yè)。例：原克萊斯勒汽車(chē)公司的十五條變化原則1．顧客的最終需求決定一切行動(dòng)。

2．質(zhì)量第一。

3．個(gè)人目標(biāo)第二。

4．消除一切非增值活動(dòng)。

5．每個(gè)雇員有權(quán)以顧客為上（例如，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)）。

6．不斷完善。

7．假設(shè)重新安排進(jìn)度。

8．盡早認(rèn)定供貨廠商，并加以培訓(xùn)。

9．適時(shí)作出決定。

10．增值工作不受干擾－－不要有諸如管理審核之類(lèi)的東西。

11．同期設(shè)計(jì)，同期測(cè)試。

12．作出信息所能支持的、達(dá)到技術(shù)層面的決定。

13．作出公司內(nèi)所有層面均同意的決定。

14．始終關(guān)注誰(shuí)為最終產(chǎn)品付錢(qián)。

15．確定優(yōu)中之優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)。2設(shè)計(jì)組織行為原則組織行為原則的設(shè)計(jì)是保持組織高度一致化的保障，是組織行為對(duì)錯(cuò)的標(biāo)準(zhǔn)。第一百一十三頁(yè)113第一百一十四頁(yè)，共172頁(yè)。計(jì)算半衰速度：施納德曼的方法低中高1418227911135標(biāo)準(zhǔn)為月高中低公司復(fù)雜度技術(shù)復(fù)雜度成功的組織存在著“定時(shí)出擊”的現(xiàn)象。例如INTER公司的“摩爾定律”既18個(gè)月CUP速度提升一倍而價(jià)格降低一半。控制組織變化速度的系統(tǒng)設(shè)計(jì)第一百一十四頁(yè)114第一百一十五頁(yè)，共172頁(yè)。

組織設(shè)計(jì)要點(diǎn)程序

注意要點(diǎn)第一百一十五頁(yè)115第一百一十六頁(yè)，共172頁(yè)。

組織診斷圖

戰(zhàn)略文化功能層級(jí)

指揮

協(xié)調(diào)

授權(quán)

流程第一百一十六頁(yè)116第一百一十七頁(yè)，共172頁(yè)。

一群人聚在一起，形成一個(gè)機(jī)構(gòu)，這就是我們所謂的公司。他們能共同完成個(gè)人無(wú)法完成的事情。

—戴維.帕卡德惠普公司創(chuàng)始人第一百一十七頁(yè)117第一百一十八頁(yè)，共172頁(yè)。

誰(shuí)是瓶頸===？574106第一百一十八頁(yè)118第一百一十九頁(yè)，共172頁(yè)。

營(yíng)銷(xiāo)管理

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)。然而，人們對(duì)這個(gè)詞的理解度和運(yùn)用度遠(yuǎn)遠(yuǎn)遜色于它的知名度。當(dāng)一些國(guó)際知名品牌憑借營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我們國(guó)人的很多企業(yè)依然在價(jià)格戰(zhàn)中徘徊、廝殺。也有很多管理者將營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售混為一談。如果您經(jīng)歷過(guò)或者正在面臨以上問(wèn)題，那麼這一單元對(duì)您會(huì)十分有益：營(yíng)銷(xiāo)的STP，營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售的差異，銷(xiāo)售的諸多模式，以及能夠給企業(yè)更多助力的營(yíng)銷(xiāo)新課題。第一百一十九頁(yè)119第一百二十頁(yè)，共172頁(yè)。

營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售的差異

營(yíng)銷(xiāo)

銷(xiāo)售MarketingSelling、Promotion焦點(diǎn)

程序

管理

時(shí)間

層次第一百二十頁(yè)120第一百二十一頁(yè)，共172頁(yè)。營(yíng)銷(xiāo)的起點(diǎn)：STPS:

市場(chǎng)細(xì)分實(shí)體統(tǒng)計(jì)法心理統(tǒng)計(jì)法第一百二十一頁(yè)121第一百二十二頁(yè)，共172頁(yè)。T:設(shè)定目標(biāo)市場(chǎng)1.2.3.4.第一百二十二頁(yè)122第一百二十三頁(yè)，共172頁(yè)。P:定位—找出顧客心中特殊的位置第一百二十三頁(yè)123第一百二十四頁(yè)，共172頁(yè)。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的運(yùn)用工具（4P與4C)PositioningProductPricePlacePromotionCustomer’sNeedsCostConvenientCommunication第一百二十四頁(yè)124第一百二十五頁(yè)，共172頁(yè)。

銷(xiāo)售三種模式比較

顧問(wèn)式

精耕式

導(dǎo)購(gòu)式銷(xiāo)售對(duì)象適用對(duì)象產(chǎn)品特性購(gòu)買(mǎi)決策銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售重點(diǎn)第一百二十五頁(yè)125第一百二十六頁(yè)，共172頁(yè)。

銷(xiāo)售三種模式比較

顧問(wèn)式

精耕式

導(dǎo)購(gòu)式管理重點(diǎn)成功關(guān)鍵人力策略第一百二十六頁(yè)126第一百二十七頁(yè)，共172頁(yè)。

營(yíng)銷(xiāo)新課題1.2.3.4.5.6.7.8.9.第一百二十七頁(yè)127第一百二十八頁(yè)，共172頁(yè)。

整合營(yíng)銷(xiāo)1.2.3.4.5.6.7.8.

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)如此復(fù)雜，缺乏整合將使資源大量浪費(fèi)，并且不能得到應(yīng)有的回報(bào)。第一百二十八頁(yè)128第一百二十九頁(yè)，共172頁(yè)。

品牌營(yíng)銷(xiāo)1.2.3.4.5.6.7.8.

如何在過(guò)多的商品中吸引消費(fèi)者有限的眼光呢？品牌是惟一的解釋。第一百二十九頁(yè)129第一百三十頁(yè)，共172頁(yè)。

關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)1.2.3.4.5.6.7.8.

當(dāng)您把客戶變成朋友時(shí)，您就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)了。第一百三十頁(yè)130第一百三十一頁(yè)，共172頁(yè)。

服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)1.2.3.4.5.6.7.8.

當(dāng)產(chǎn)品差異日漸縮小時(shí)，服務(wù)便越顯的重要。服務(wù)之難得，是因?yàn)樾枰嬲恼\(chéng)意，而誠(chéng)意不是可以量產(chǎn)的。第一百三十一頁(yè)131第一百三十二頁(yè)，共172頁(yè)。

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作是如此重要以至于它不能僅僅靠市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)完成。

—戴維.帕卡德惠普公司創(chuàng)始人第一百三十二頁(yè)132第一百三十三頁(yè)，共172頁(yè)。

人力資源

當(dāng)我們把所有企業(yè)中的各項(xiàng)資源排列出來(lái)時(shí)，人力資源無(wú)疑是共同的一項(xiàng)，有哪一項(xiàng)不是由人來(lái)掌控的呢？人力資源是企業(yè)生存的根本，現(xiàn)今中外企業(yè)的人才大戰(zhàn)還不是最好的說(shuō)明嗎？本單元從人力資源戰(zhàn)略到人力資源管理實(shí)務(wù)都作了全面的整合與分析，讓您在開(kāi)發(fā)和運(yùn)用這一企業(yè)關(guān)鍵資源上“略”勝一籌。第一百三十三頁(yè)133第一百三十四頁(yè)，共172頁(yè)。

人才漏斗

人

當(dāng)我需要一雙手的時(shí)候，結(jié)果我還同時(shí)得到一個(gè)人。

—亨利.福特第一百三十四頁(yè)134第一百三十五頁(yè)，共172頁(yè)。

人才結(jié)構(gòu)

I

—VU#

*第一百三十五頁(yè)135第一百三十六頁(yè)，共172頁(yè)。

金牌人才評(píng)估類(lèi)別

總部高層團(tuán)隊(duì)總辦生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)I—V

U

#*第一百三十六頁(yè)136第一百三十七頁(yè)，共172頁(yè)。

金牌人才評(píng)估類(lèi)別

人資研發(fā)財(cái)務(wù)其它I—V

U#*第一百三十七頁(yè)137第一百三十八頁(yè)，共172頁(yè)。

人力資源管理的層次

層次

重點(diǎn)人力資源戰(zhàn)略人力資源管理人力資源作業(yè)第一百三十八頁(yè)138第一百三十九頁(yè)，共172頁(yè)。

從根本上說(shuō)，無(wú)論什麼形式的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都是人在起決定性作用。第一百三十九頁(yè)139第一百四十頁(yè)，共172頁(yè)。

人力資源管理功能

重點(diǎn)

工作重點(diǎn)

分值

改善意見(jiàn)

選

訓(xùn)

考

用

留第一百四十頁(yè)140第一百四十一頁(yè)，共172頁(yè)。第一百四十一頁(yè)141第一百四十二頁(yè)，共172頁(yè)。

你最寶貴的財(cái)產(chǎn)不是你的金融財(cái)產(chǎn)。你最寶貴的資產(chǎn)是正在你那里工作的人，是他們腦袋里的想法和他們一起協(xié)同工作的能力。

—羅伯特.賴(lài)克美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家第一百四十二頁(yè)142第一百四十三頁(yè)，共172頁(yè)。

財(cái)務(wù)管理

企業(yè)管理已從單純的追求利潤(rùn)最大化發(fā)展到對(duì)企業(yè)生存空間最大化的探索。而財(cái)務(wù)管理是其中的重中之重。企業(yè)運(yùn)作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都與資金的管理和控制密不可分；人們的觀念也從簡(jiǎn)單的“少花錢(qián)，多辦事”到“如何合理的評(píng)估和運(yùn)用資本”。在本單元中，我們將從財(cái)務(wù)管理的獲利性、安全性、生產(chǎn)性和成長(zhǎng)性等方面進(jìn)行具體分析。第一百四十三頁(yè)143第一百四十四頁(yè)，共172頁(yè)。

高層財(cái)務(wù)管理要點(diǎn)1.2.3.4.5.第一百四十四頁(yè)144第一百四十五頁(yè)，共172頁(yè)。

獲利能力分析基本公式：利潤(rùn)=（__________—__________)×_______—______

獲利來(lái)源1.2.3.4.

我們是從事生產(chǎn)金錢(qián)的生意，而不是制造汽車(chē)的生意。

—通用汽車(chē)公司總裁第一百四十五頁(yè)145第一百四十六頁(yè)，共172頁(yè)。

成本管理1.2.3.4.第一百四十六頁(yè)146第一百四十七頁(yè)，共172頁(yè)。

費(fèi)用控制1.2.3.4.5.6.7.第一百四十七頁(yè)147第一百四十八頁(yè)，共172頁(yè)。

有兩種方法可以創(chuàng)造財(cái)富：增加收入和節(jié)儉。

—托馬斯.卡萊爾作家第一百四十八頁(yè)148第一百四十九頁(yè)，共172頁(yè)。

財(cái)務(wù)安全性分析1.2.3.第一百四十九頁(yè)149第一百五十頁(yè)，共172頁(yè)。

獲利結(jié)構(gòu)第一百五十頁(yè)150第一百五十一頁(yè)，共172頁(yè)。

提高企業(yè)價(jià)值如何計(jì)算價(jià)值第一百五十一頁(yè)151第一百五十二頁(yè)，共172頁(yè)。如何增加價(jià)值1.2.3.4.第一百五十二頁(yè)152第一百五十三頁(yè)，共172頁(yè)。

管理平臺(tái)

如果把前幾個(gè)單元的內(nèi)容比作棋子，那麼，這一單元為我們提供了一張棋盤(pán)，看我們?nèi)绾螖[放這些棋子，如何在方格子上走棋。這格子意味著規(guī)矩與制度，每一個(gè)棋子的各自走法則代表技術(shù)與方法，這恰與“管理”的特性不謀而合。本單元將就管理的定義、本質(zhì)直接管理的進(jìn)階和獲得管理質(zhì)變的途徑作細(xì)致描述。第一百五十三頁(yè)153第一百五十四頁(yè)，共172頁(yè)。

管理的本質(zhì)

特性

工具方法

效果

藝術(shù)

皆有

科學(xué)第一百五十四頁(yè)154第一百五十五頁(yè)，共172頁(yè)。

管理與領(lǐng)導(dǎo)的