著名咨詢公司全接觸某科技教育及某某印刷包裝人力資源管理咨詢項(xiàng)目全案績效管理手冊

PAGE1 導(dǎo)語：選擇行業(yè)是就業(yè)的問題之一，進(jìn)入某一行業(yè)后更重要的問題就是如何選擇公司。進(jìn)入知名管理咨詢公司成為許多求職者的夢想，麥肯錫、畢博、埃森哲更是夢想進(jìn)入咨詢行業(yè)的求職者的夢想之所。這些咨詢公司有著怎么樣的魅力受到如此多的求職者的青睞呢？走近著名咨詢公司，或許我們可以找到答案。著名職業(yè)網(wǎng)站Vault對2500名consultants的調(diào)查回訪（可以去vault的官方網(wǎng)站去查，他們每年都有相同方法的排名），咨詢公司按認(rèn)知度和聲譽(yù)的2003年排名如下（中文名按通行叫法，以下翻譯過來的是在中國比較活躍的咨詢公司）：1麥肯錫McKinsey&CompanyNewYork,NY2BCG咨詢BostonConsultingGroupBoston,MA3貝恩Bain&CompanyBoston,MA4博思BoozAllenHamiltonMcLean,VA5摩立特MonitorGroupCambridge,MA6美世MercerManagementConsultingNewYork,NY7高納德GartnerStamford,CT8A.T.科爾尼A.T.KearneyPlano,TX9MercerOliverWymanNewYork,10羅蘭貝格RolandBerger-StrategyConsultantsNewYork,NY11德勤咨詢DeloitteConsultingNewYork,NY12埃森哲AccentureNewYork,NY13MercerHumanResourceConsultingNewYork,14MarakonAssociatesNewYork,15ParthenonGroup,TheBoston,16IBM商業(yè)咨詢服務(wù)部IBMBCSSomers,NY17L.E.K.ConsultingBoston,18凱捷安永（現(xiàn)在已經(jīng)更名為凱捷）CapGeminiErnst&YoungNewYork,NY19TowersPerrinNewYork,20畢博BearingPointMcLean,VA21DiamondClusterInternationalChicago,IL22CharlesRiverAssociatesBoston,MA23HewittAssociatesLincolnshire,IL24SternStewartNewYork,25NERAEconomicConsultingNAWhitePlains,按《咨詢新聞》（ConsultantsNews）在2002年對各公司的收入排名，如下：1IBM商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)部IBMBusinessInnovationServicesSomers,NY,USA2埃森哲Accenture(formerlyAndersenConsulting，以前的安盛咨詢)Chicago,IL,USA3凱捷安永（現(xiàn)已更名凱捷）CapGeminiErnst&YoungParis,France4普華永道咨詢部門（后賣給IBM）PricewaterhouseCoopersNewYork,NY,USA5德勤咨詢部門DeloitteConsulting/DeloitteToucheTohmatsuNewYork,NY,USA6畢馬威咨詢部門（現(xiàn)更名為畢博Bearingpoint）KPMGInternationalNewYork,NY,USA7計(jì)算機(jī)科學(xué)公司CSCElSegundo,CA,USA8麥肯錫McKinsey&CompanyNewYork,NY,USA9MercerConsultingGroupNewYork,10安達(dá)信咨詢部門（后分拆給畢博）Andersen(formerlyArthurAndersen)Chicago,IL,USA11博思Booz-Allen&HamiltonMcLean,VA,USA12TowersPerrinNewYork,NY,USA13A.T.科爾尼A.T.KearneyChicago,IL,USA14HewittAssociatesLincolnshire,IL,USA15AtosOriginInc.Paris,France16LogicaLondon,UK17BCG咨詢TheBostonConsultingGroupBoston,MA,USA18AMSFairfax,VA,USA19SemaGroupLondon,UK20DebisSystemhausFasanenweg,Germany21MarchFirstChicago,22WatsonWyattWorldwideWashington,DC,USA23CMGLondon,UK24DMRConsultingGroupIncMontreal,25貝恩Bain&CompanyBoston,MA,USA注：2002年IBM的BIS并購普華永道咨詢部門后更名成立BCS，歸屬于IGS（IBM全球服務(wù)部）在中國較為活躍的跨國咨詢公司：IBM商業(yè)咨詢服務(wù)部（BCS），埃森哲，畢博，凱捷，麥肯錫，BCG，羅蘭貝格，貝恩，博思，高納德，A.T.科爾尼，L.E.K.，摩立特，德勤咨詢等。在中國，員工人數(shù)最多的是畢博，這是由其業(yè)務(wù)性質(zhì)決定的。而麥肯錫的知名度最大，因?yàn)樗瞄L的一向是管理咨詢中的頂級業(yè)務(wù)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和變革（或者說組織與戰(zhàn)略）。IBM和埃森哲作為世界上最大的兩家咨詢公司則在普通人的印象里提及率很低，而只有專業(yè)人士中享有盛名。國內(nèi)知名咨詢公司主要集中在北京，上海和廣州：現(xiàn)在最大和最著名的本土咨詢公司的總部都在北京。最大的三家是：新華信（總裁趙民），和君創(chuàng)業(yè)（人大背景），北大縱橫（北大背景）。另外還有較出名的有佐佑（人大背景），清華九略；上海：美世等；廣州：華夏基石等。著名咨詢公司介紹：第一類：戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫——McKinsey&Company全球總裁：英國人伊恩?戴維斯（IanDavis），畢業(yè)于牛津貝列爾學(xué)院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫敦分公司事務(wù)。2003年7月，麥肯錫選舉中成為全球總裁。大中華區(qū)董事長兼總裁：歐高敦（GordonOrr）。中國公司董事（合伙人）：徐浩洵；張曦軻，吳亦兵，高旭。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國公司提供咨詢服務(wù)；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時(shí)推進(jìn)30多個(gè)項(xiàng)目。在全球44個(gè)國家和地區(qū)開設(shè)了84個(gè)分公司，目前擁有9,000多名咨詢?nèi)藛T，分別來自78個(gè)國家。麥肯錫大中華分公司包括北京，香港，上海和臺北四個(gè)分公司。波士頓咨詢集團(tuán)——BCG（BostonConsultingGroup）波士頓咨詢公司創(chuàng)始人：亨德森，作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯而且開局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院，然而又選擇離開學(xué)校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此時(shí)離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負(fù)責(zé)評估馬歇爾計(jì)劃下的外國對德援助項(xiàng)目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席執(zhí)行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門——這就是波士頓咨詢的前身?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官：漢斯?保羅?博克納（Hans-PaulBürkner），1981年加入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國《咨詢》雜志評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。他是BCG的第四任CEO，同時(shí)也是第一位掌管該公司全球事務(wù)的歐洲人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，BCG在金融服務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)收入達(dá)到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行（CommerzbankAG）的企業(yè)融資與國際銀團(tuán)貸款部門工作。中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏（JimHemerling），現(xiàn)任波士頓咨詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移動(dòng)運(yùn)營商，移動(dòng)電話和固定線路運(yùn)營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費(fèi)品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運(yùn)管理和業(yè)務(wù)啟動(dòng)等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)。調(diào)查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問最愿意工作的5家頂尖公司之一。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的咨詢業(yè)務(wù)，三分之一來自美洲，其余來自亞洲。成立40年來，BCG已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、快速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個(gè)國家和地區(qū)、55個(gè)城市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1966年，BCG率先進(jìn)軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)立揭開了該公司進(jìn)軍大中華市場的序幕。BCG擁有超過2,800位專業(yè)顧問，在世界主要城市設(shè)有58個(gè)辦公室。貝恩咨詢——Bain&CompanyBain&Company創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓，全球著名的咨詢機(jī)構(gòu)。其主要?jiǎng)?chuàng)始人威廉?貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領(lǐng)幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司的擁有咨詢顧問近1,500人，年?duì)I業(yè)收入在4.5億美元，客戶主要分布在60多個(gè)國家。貝恩2002年收入8.25億美元，比上一年下降5%。摩立特集團(tuán)——MonitorGroup摩立特集團(tuán)由一系列基于統(tǒng)一的所有權(quán)、共同的管理理念與共享的資源體系組建起來的專業(yè)公司組成。圍繞戰(zhàn)略咨詢這一核心業(yè)務(wù)，摩立特致力于從根本上提高客戶的競爭力。從1983年成立至今，摩立特憑借強(qiáng)大的理論資源與獨(dú)特的客戶服務(wù)方式，迅速成長為世界頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司，贏得了來自業(yè)界與全球各行業(yè)知名企業(yè)的共同認(rèn)可與一致好評。艾意凱咨詢（上海）有限公司——L.E.K.ConsultingL.E.K是世界級的戰(zhàn)略咨詢公司(與貝恩,BCG有一定親緣關(guān)系,該公司的創(chuàng)始人曾是BCG的咨詢顧問和貝恩咨詢的高級合伙人),在歐洲,美國,澳大利亞有16個(gè)辦事處.主要專注于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢,企業(yè)并購重組和價(jià)值管理。第二類：管理運(yùn)營實(shí)施與IT實(shí)施咨詢公司科爾尼——A.T.Kearney原中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：朱偉（注：2004年離開科爾尼，加入羅蘭貝格擔(dān)任中國區(qū)總裁），現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔(dān)任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、市場營銷和亞太市場發(fā)展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位?？茽柲釀?chuàng)立于1926年，是全球領(lǐng)先的高價(jià)值管理咨詢公司，分布在35個(gè)國家60多個(gè)城市，員工超過5,000名。在所有主要行業(yè)都擁有廣泛的能力、專門知識和經(jīng)驗(yàn)，并且提供全方位的管理咨詢服務(wù)，包括戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、商業(yè)技術(shù)解決方案、企業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)型和高級獵頭服務(wù)。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務(wù)來自老客戶。根據(jù)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的全球性調(diào)查，該公司在人均咨詢費(fèi)與客戶滿意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一。羅蘭-貝格——RolandBerger歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格國際管理咨詢亞洲區(qū)總裁：馮凱樂中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：許健，現(xiàn)任羅蘭-貝格合伙人，1998年起全面負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABBMannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學(xué)工程碩士、德國Pforzheim商學(xué)院工程經(jīng)濟(jì)碩士和英國Sheffield商學(xué)院MBA學(xué)位。羅蘭-貝格1967年成立于歐洲，目前在26個(gè)國家設(shè)有35個(gè)辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機(jī)構(gòu)，在全球擁有1,700名員工2000年1,500名員工1,038名咨詢顧問472服務(wù)人員。公司的咨詢顧問來自全球近四十個(gè)國家。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。埃森哲——Accenture(formerlyAndersenConsulting)知識管理策略的倡導(dǎo)者董事長兼CEO喬福漢（JoeWForehan）。中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：李綱，現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁?！拔母铩苯Y(jié)束首批考入復(fù)旦大學(xué)后，他于1980年赴美留學(xué)，獲得休斯敦大學(xué)電子工程碩士學(xué)位。李綱于1985年加入安達(dá)信咨詢，1998年升任公司合伙人。公司于1993年進(jìn)入中國大陸，目前埃森哲在大中國地區(qū)已開設(shè)了６家分公司（北京、上海、大連、廣州、香港和臺北），擁有一支1,600多人的員工隊(duì)伍。埃森哲建立了自己的知識管理系統(tǒng)——全球知識共享網(wǎng)絡(luò)（KnowledgeXchange，簡稱KX）。為所有員工都配備了個(gè)人電腦，其分布于全球47個(gè)國家的110個(gè)辦事處共有75,000個(gè)LotusNotes用戶。在全球擁有83,000多名員工，在47個(gè)國家和地區(qū)設(shè)有110多家分支機(jī)構(gòu)。2001年的營業(yè)額達(dá)到103億美元，2004財(cái)政年度純收入達(dá)118億美元。畢博管理——Bearingpoint總部位于美國弗吉尼亞州麥克林市的畢博管理咨詢公司原為畢馬威管理咨詢（KPMGConsulting）。作為世界最大的顧問公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16,000余人，2002財(cái)政年度收入達(dá)23.67億美元，服務(wù)全球2,500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財(cái)富》美國100強(qiáng)、430家《財(cái)富》1000強(qiáng)以及超過1/4的《財(cái)富》2000強(qiáng)，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達(dá)100%。畢博于2002年5月購并安達(dá)信的中國內(nèi)地及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務(wù)后，截至2003年上半年在華員工總數(shù)達(dá)到560名，在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。畢博中國2005年隊(duì)伍據(jù)說已經(jīng)發(fā)展到1,250人。凱捷——CapGemini擅長公共服務(wù)與電信業(yè)咨詢中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：蘇啟明，現(xiàn)任凱捷中國區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人。此前，蘇啟明曾主管凱捷亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)服務(wù)部門和凱捷馬來西亞業(yè)務(wù)。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門期間，他全面負(fù)責(zé)該部門的營銷、客戶服務(wù)、項(xiàng)目業(yè)績、產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)、專業(yè)技能培訓(xùn)、供應(yīng)商及合作伙伴關(guān)系管理和市場推廣。在任職凱捷馬來西亞業(yè)務(wù)首席運(yùn)營官期間，蘇啟明全面負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)的利潤業(yè)績及日常運(yùn)營，還直接負(fù)責(zé)在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理。2002年，凱捷收入達(dá)70.47億美元，比2001年減少了14％。公司最大的業(yè)務(wù)部門是健康和公共服務(wù)，占2002年收入的26％。電信媒體網(wǎng)絡(luò)部門占全部收入的13％。2003年7月，凱捷將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。翰威特翰威特是全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，具有60年的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和市場先導(dǎo)地位，專長于為企業(yè)提供策略性的人力資源管理解決方案，其客戶包括《財(cái)富500》中75%以上的公司。2001年度全球的營業(yè)額為15億美元。在全球37個(gè)城市當(dāng)中，共設(shè)有85個(gè)辦事處，全球有12，000多名顧問人員，總公司設(shè)于美國伊利洛州的林肯林郡。Gartner高德納公司世界著名IT系統(tǒng)項(xiàng)目論證與決策權(quán)威機(jī)構(gòu)美國Gartner公司成立于1979年，總部設(shè)在康涅狄克州斯坦福。其研究范圍覆蓋全部IT產(chǎn)業(yè)，就IT的研究、發(fā)展、評估、應(yīng)用、市場等領(lǐng)域。為客戶提供客觀、公正、全面、高效的論證報(bào)告及市場調(diào)研報(bào)告，協(xié)助客戶進(jìn)行市場分析、技術(shù)選擇、項(xiàng)目論證、投資決策及制定談判方案。為項(xiàng)目決策者在投資風(fēng)險(xiǎn)和管理、營銷策略、發(fā)展方向等重大問題上提供可靠依據(jù)，使之作出正確抉擇。公司2000年度營運(yùn)收入約9億美元。公司員工4,300多名，包括1,400多位世界級分析專家，在全球設(shè)有80多個(gè)分支機(jī)構(gòu)、5個(gè)研究中心。在全球的IT資訊界，Gartner公司以其公認(rèn)的權(quán)威性和擁有包括供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢公司、金融、能源交通部門、政府部門及各領(lǐng)域（包括中國在內(nèi)）共約3.5萬客戶而獨(dú)占鰲頭。其中公司客戶幾乎囊括了世界級大公司。當(dāng)今世界500強(qiáng)中Gartner的客戶占了82％。第三類：IT及相關(guān)服務(wù)咨詢公司代表公司IBM的BCS部、HP咨詢等IBMBCSIBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理：吉尼羅米迪GinniRometty。BCS大中華區(qū)總經(jīng)理：孫錫銘（S.M.Sun）領(lǐng)導(dǎo)，孫此前擔(dān)任IBM全球服務(wù)部大中華地區(qū)商業(yè)創(chuàng)新服務(wù)總監(jiān)。在中國，IBM擁有1,100名的專業(yè)咨詢顧問。國內(nèi)知名咨詢公司新華信董事長：趙民，北京新華信管理顧問有限公司創(chuàng)始人、董事長兼總裁。（據(jù)考證，他畢業(yè)于南京工學(xué)院，即現(xiàn)在的東南大學(xué)）。2001年，被世界最大和最有影響力的企業(yè)家組織——瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”評為100名“2001年全球未來領(lǐng)袖”之一，是第一位也是迄今為止惟一一位被“世界經(jīng)濟(jì)論壇”授予此榮譽(yù)的中國管理咨詢專家。2002年，美中關(guān)系全國委員會組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇”，評選出2001年中美兩國各12名杰出青年代表，趙民是惟一一位被授予“美中杰出青年”稱號的中國管理咨詢專家。2004年1月，當(dāng)選為北京科技咨詢業(yè)協(xié)會理事長，成為中國科技咨詢行業(yè)第一位由民主選舉產(chǎn)生的行業(yè)協(xié)會理事長。曾被聘為北京大學(xué)光華管理學(xué)院客座研究員，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院總裁班客座教授，中山大學(xué)管理學(xué)院客座教授?！敦?cái)富》雜志（中文版）專欄作家，并被《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》聘為年度觀察家。創(chuàng)立于1992年的新華信現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時(shí)間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一。新華信致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務(wù)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運(yùn)作/信息化咨詢、資本運(yùn)作咨詢、金融服務(wù)咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、中高級人才甄選服務(wù)等。新華信總部位于北京，在上海、廣州設(shè)有分公司。新華信已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經(jīng)理擁有證監(jiān)會認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。北大縱橫創(chuàng)立于1996年，總裁王璞。為國內(nèi)最大與最知名的本土咨詢公司之一，由北京大學(xué)管理學(xué)院包括王璞在內(nèi)的一批MBA興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu),目前已發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額超過數(shù)千萬元、員工兩百多人的大型咨詢企業(yè)（據(jù)說也有南大的人在里面做合伙人）。和君創(chuàng)業(yè)同樣是最大管理咨詢公司之一的和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理有限公司成立于1999年，是由王明夫、李肅、彭劍鋒和包政等中國人民大學(xué)的一流專家學(xué)者領(lǐng)銜創(chuàng)建的綜合性咨詢機(jī)構(gòu)，由數(shù)家公司合并而成。主要從事投資銀行、兼并收購、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷和生產(chǎn)運(yùn)作方面的管理咨詢。需要強(qiáng)調(diào)的是，和君創(chuàng)業(yè)有幾名重要合伙人已經(jīng)離去。我們將繼續(xù)關(guān)注和君創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。博思智聯(lián)管理顧問公司公司是香港亞太集團(tuán)在國內(nèi)投資的專業(yè)管理顧問公司，在國內(nèi)人力資源咨詢機(jī)構(gòu)世紀(jì)人才、博思咨詢和北京前思的基礎(chǔ)上整合而成，于2000年注冊。廣西南寧思科賽斯管理咨詢公司從事戰(zhàn)略管理咨詢的專業(yè)公司，是廣西南寧國家級高新技術(shù)開發(fā)區(qū)注冊單位之一。公司建有強(qiáng)大的人力資源網(wǎng)絡(luò)，匯集了一批海內(nèi)外資深的企業(yè)管理咨詢顧問與產(chǎn)業(yè)專家，擁有一支專業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)，主要成員在國外或國內(nèi)管理咨詢服務(wù)業(yè)和國際教育交流咨詢服務(wù)方面都有豐富的經(jīng)驗(yàn)。北京天地登企業(yè)管理咨詢公司由北京天地電子集團(tuán)、人大、北大、清華、社科院等著名教授和中國資深咨詢顧問專家共同創(chuàng)辦的專門從事戰(zhàn)略咨詢、信息咨詢、管理咨詢的高智能型企業(yè)。廈門希爾管理咨詢公司國內(nèi)最大的服務(wù)營銷管理咨詢公司之一，致于IT行業(yè)管理提升，業(yè)務(wù)拓展至全國22個(gè)省。上海復(fù)斯管理咨詢有限公司成立于1999年，現(xiàn)已擁有兩個(gè)子公司，一個(gè)研究所，是國內(nèi)規(guī)模最大、最具實(shí)力的管理咨詢公司之一。北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司是一家專業(yè)從事企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì)的管理顧問公司，由中國最著名的實(shí)戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家高建華先生擔(dān)任首席顧問，并匯集了一批在國內(nèi)成長起來的，有跨國公司管理實(shí)踐的職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任管理顧問和助理。樸智管理咨詢公司（北京大學(xué)國家大學(xué)科技園正式入園企業(yè)）依托北京大學(xué)，并與聯(lián)合國工業(yè)開發(fā)組織、歐洲金融投資局、國資委、國家商務(wù)部、國家發(fā)改委、中國企業(yè)聯(lián)合會等機(jī)構(gòu)有緊密的合作關(guān)系。北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司是國內(nèi)最早以"公司制"規(guī)范運(yùn)作的管理咨詢機(jī)構(gòu)之一?？偛课挥诒本?，在北京、上海和成都設(shè)有關(guān)聯(lián)公司，深圳、長春、大連、西安等地設(shè)有辦事處，截至2004年，公司在全國擁有80余名全職顧問和研究人員。天強(qiáng)管理顧問成立于1999年9月9日，是中國本土成立最早與具有成熟運(yùn)作模式的管理咨詢公司之一。上海市咨詢協(xié)會理事單位，連續(xù)兩屆上海市信譽(yù)咨詢機(jī)構(gòu)。清華九略管理顧問九略管理顧問公司源于清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，是伴隨著中國管理咨詢行業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展而不斷成長壯大的專業(yè)管理顧問公司。依托清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的專業(yè)背景和人才優(yōu)勢，憑借對多年企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)與提練，九略已成為國內(nèi)最具實(shí)力的管理咨詢公司之一。為企業(yè)提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)、企業(yè)變革管理三個(gè)層面的咨詢與內(nèi)訓(xùn)服務(wù)。南京東方智業(yè)管理顧問有限公司公司成立于1996年，由國內(nèi)有豐富的理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的管理學(xué)者與管理專家及職業(yè)咨詢師隊(duì)伍組成，專業(yè)從事企業(yè)管理咨詢、管理培訓(xùn)與托管，是江蘇省最早從事管理咨詢的企業(yè)之一。公司成立以來，服務(wù)過的行業(yè)包括生產(chǎn)制造、商業(yè)流通、房地產(chǎn)、醫(yī)藥、IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、服務(wù)業(yè)以及公共事業(yè)部門。東方智業(yè)現(xiàn)為南京市最大的管理咨詢公司。咨詢公司企業(yè)文化文化上的共同點(diǎn)：1強(qiáng)調(diào)交流和溝通、和諧平等：咨詢公司的員工工作量大，休息時(shí)間少，成員相互之間的平等和諧相處是促成工作成果的重要因素，也體現(xiàn)了公司，尤其是跨國公司對人才的一種終極關(guān)懷。2非常注重團(tuán)隊(duì)合作：一項(xiàng)咨詢業(yè)務(wù)的成果往往是一個(gè)咨詢團(tuán)隊(duì)合作完成，無論是知識結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)，還是不同實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的融合，以及來自不同行業(yè)和教育背景的人員思想的碰撞結(jié)合，都是以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的姿態(tài)出現(xiàn)并成功收獲戰(zhàn)果。3強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和迎接挑戰(zhàn)和快節(jié)奏的生活：任何一個(gè)行業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新精神，尤其在咨詢這個(gè)行業(yè)，更需要不斷更新知識，隨著環(huán)境和事態(tài)的變化作出相應(yīng)的反應(yīng)和別出心裁的對策，這樣才能在咨詢行業(yè)脫穎而出。4人員背景復(fù)雜，來自各個(gè)國家各個(gè)層面以及不同的學(xué)歷背景：咨詢顧問的來源一般很廣泛，根據(jù)不同公司的具體要求，不同膚色和不同教育、行業(yè)背景的人員能匯聚在一個(gè)公司，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以更好的實(shí)現(xiàn)跨國界的業(yè)務(wù)咨詢。5公司會著重強(qiáng)調(diào)生活與工作的平衡：在許多咨詢顧問看起來，咨詢師就像007的生活。有任務(wù)時(shí)必須全力以赴，完成后則可以有大量時(shí)間享受自己的生活。需要注意的要點(diǎn)：隨時(shí)更新自己的知識；不斷提高商業(yè)敏感和行業(yè)洞察力；學(xué)會與不同的人交往，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；誠信可靠，對客戶和雇主忠誠。各著名咨詢公司文化舉例：麥肯錫——虔誠的咨詢教士主要業(yè)務(wù)：幫助企業(yè)高級管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)和經(jīng)營運(yùn)作方面的關(guān)鍵性議題。使命：幫助企業(yè)總裁們解決他們最關(guān)注的戰(zhàn)略、組織以及運(yùn)作問題。咨詢顧問擔(dān)任充滿獨(dú)創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)性的角色。業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了必須在罕有涉足的領(lǐng)域開展工作，經(jīng)常要迎接巨大的挑戰(zhàn)。要求：具有積極、開拓、負(fù)責(zé)的精神，尋求具有創(chuàng)新性的解決方案。我們的咨詢?nèi)藛T必須能容忍一定程度的不確定性，必須具備高超的解決問題能力，滿足客戶方高層領(lǐng)導(dǎo)的嚴(yán)格要求。自我提升：麥肯錫實(shí)行類似于"學(xué)徒"制的制度，幫助員工通過實(shí)踐工作，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展和知識的增長。這是在麥肯錫實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的最主要渠道。根據(jù)教育和專業(yè)背景的不同，他們?yōu)槊课蛔稍內(nèi)藛T量身定做了一套內(nèi)部培訓(xùn)課程。波士頓咨詢公司用知識管理占據(jù)市場，著重再造管理理念。波士頓公司已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學(xué)界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀(jì)60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務(wù)職能是企業(yè)策略、信息技術(shù)、企業(yè)組織、營運(yùn)效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢公司而且為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻(xiàn)，他們率先提出并成功運(yùn)用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。貝恩公司強(qiáng)調(diào)平衡生活與工作，注重理性分析而不傾向直接溝通理念：以客戶的財(cái)務(wù)結(jié)果來評估顧問的業(yè)績。貝恩公司認(rèn)為向客戶提供的應(yīng)該是基于經(jīng)驗(yàn)為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報(bào)率服務(wù)。他們的業(yè)務(wù)并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨(dú)到的觀點(diǎn)，客戶從他們那得到的永遠(yuǎn)是最佳成效，而非一份報(bào)告而已。摩立特平等、公開的企業(yè)氛圍，提倡并鼓勵(lì)溝通與交流的進(jìn)行摩立特是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。他們對于學(xué)習(xí)的關(guān)注延伸到了薪酬體系與資源配置系統(tǒng)，同時(shí)，公司對于在工作中學(xué)習(xí)與正規(guī)的培訓(xùn)都給予了高度的重視，并以積極的態(tài)度看待存在于公司外部的學(xué)習(xí)機(jī)會。摩立特相信人力資源的真正國際化對企業(yè)與客戶而言具有巨大價(jià)值，中國公司的員工將有機(jī)會參與來自世界各地的項(xiàng)目，與不同分公司的同事比肩工作，并會根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要前往客戶所在的國家和地區(qū)。評估體系反饋，是摩立特在員工職業(yè)發(fā)展中強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)之一，是員工得以真正提高與發(fā)展的必要前提。公司對于每一位新進(jìn)的咨詢顧問（包括研究助理）都會指派一位較為資深的顧問作為其職業(yè)發(fā)展的導(dǎo)師（ProfessionalDevelopmentAdvisor），負(fù)責(zé)為其在摩立特的職業(yè)生涯中收集各方反饋意見，指明未來發(fā)展方向。畢博畢博有六個(gè)價(jià)值觀：第一個(gè)是對客戶成功的承諾；第二個(gè)是對員工成功的承諾；第三個(gè)一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式；第四個(gè)有效的行銷方式；第五個(gè)團(tuán)隊(duì)的合作；第六個(gè)是誠信。這六個(gè)方面構(gòu)成了畢博文化的基礎(chǔ)。國內(nèi)咨詢公司：新華信管理顧問公司：新華信是中國本土最具規(guī)模和實(shí)力的管理咨詢公司。定位：吸收西方現(xiàn)代管理精華，深入中國企業(yè)變革一線，做中國管理咨詢的實(shí)踐派。公司氛圍：和諧融洽平等的企業(yè)文化。同事之間關(guān)系融洽，工作團(tuán)隊(duì)成員之間的平等交流；充分施展個(gè)人才華，唯才是舉；新華信是一個(gè)獨(dú)特的公司，在你的周圍，是一群獨(dú)特的人?；驘崆榕炫?，或訥言敏行，或才思橫溢，或尖銳深刻。在新華信，最大的壓力來自于客戶。我們總像在和客戶賽跑：一方面，我們必須俯視客戶，只有這樣，才能洞悉她的需求和問題，另一方面，我們又必須和客戶并肩而行。在新華信始終未變的是：孜孜不倦的學(xué)習(xí)熱情，飛揚(yáng)的工作激情，迎接挑戰(zhàn)的勇氣。新華信人員成分眾多，沒有門檻。北大縱橫管理集團(tuán)北大縱橫管理咨詢公司秉承北京大學(xué)博學(xué)、審問、慎思、明辨之風(fēng)格，致力于中國咨詢業(yè)的發(fā)展和民族經(jīng)濟(jì)的昌盛。至今，北大縱橫管理咨詢公司已牢牢地占據(jù)了（定位）戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn)，同時(shí)側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施中的組織、人力、營銷和財(cái)務(wù)體系的建立，并積極推動(dòng)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)經(jīng)營理念：誠信合作敬業(yè)創(chuàng)新企業(yè)使命：為中國企業(yè)的成長與變革提供實(shí)效性的解決方案，成為推動(dòng)中國企業(yè)成長的重要力量。上海人才有限公司目標(biāo)：成為中國境內(nèi)最好的人力資源綜合服務(wù)機(jī)構(gòu)。使命：提升人才資質(zhì)和企業(yè)競爭力，融合人力資源管理咨詢、招聘中介、派遣及人事外包等多個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)智慧。文化：成事在人（talentmakestherealdifference）。理念：上海人才將致力于為中國境內(nèi)的企業(yè)和個(gè)人提供全方位的人力資源管理咨詢以及人事外包服務(wù)，并以世界級的理念和方法樹立民族咨詢服務(wù)品牌，成為國內(nèi)人力資源管理咨詢和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。獨(dú)特的咨詢服務(wù)優(yōu)勢：國際化的咨詢理念和技術(shù)結(jié)合本土化的管理經(jīng)驗(yàn)和文化認(rèn)同。曾為多家大中型企業(yè)提供過管理咨詢與培訓(xùn)服務(wù)，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營業(yè)績評價(jià)。內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)：精英薈萃，多來自各大著名咨詢機(jī)構(gòu)。公司氛圍：充滿創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)意思維；尊重個(gè)人思維和意見；不同年齡階層的人都有共同的目標(biāo)，相處融洽：“年輕人奉獻(xiàn)激情，年長者提供經(jīng)驗(yàn)，我們凝聚在一起，共同描繪美好的明天?！标P(guān)于本管理手冊此文件為九星績效管理的建議方案及實(shí)施的指導(dǎo)手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導(dǎo)。整個(gè)文件包括三部分:九星績效管理概覽九星績效管理操作指南九星績效管理工具項(xiàng)目后期培訓(xùn)將對下文中的材料加以說明和補(bǔ)充。理解績效管理的目的、運(yùn)作方式及員工在該程序中的職責(zé)是非常重要的，因?yàn)樗梢源_保九星績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結(jié)果和促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展。某某印刷包裝人力資源管理咨詢項(xiàng)目全案績效管理手冊目錄TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"關(guān)于本管理手冊 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)概覽 5什麼是績效管理？ Error!Bookmarknotdefined.績效管理的目的 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的適用范圍 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的角色 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司確定和溝通目標(biāo) Error!Bookmarknotdefined.公司目標(biāo)的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：個(gè)人績效與發(fā)展計(jì)劃階段 Error!Bookmarknotdefined.什麼是個(gè)人績效目標(biāo)？ Error!Bookmarknotdefined.制定績效目標(biāo)的原則 Error!Bookmarknotdefined.績效目標(biāo)的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段 Error!Bookmarknotdefined.反饋與輔導(dǎo)的定義 Error!Bookmarknotdefined.季度評審 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系 Error!Bookmarknotdefined.附件績效管理系統(tǒng)工具 23績效目標(biāo)計(jì)劃表 23年中進(jìn)度評審表 26年終業(yè)績評估表 27績效管理週期表 29績效管理系統(tǒng)概覽績效管理系統(tǒng)概覽什麼是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。在九星，績效管理是一個(gè)包括“制定績效計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)及季度評審“以及“年終績效評估”的周期性循環(huán)過程?？冃Ч芾淼哪康膸椭判墙⑵鹉繕?biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)員工為公司作出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會和空間，增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍高層，中層管理人員專業(yè)人員績效管理體系的角色所有員工逐步建立對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)的意識與能力根據(jù)部門/團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo)根據(jù)需要要求上級對自己的業(yè)勣給予反饋保留有關(guān)于自己績效的信息，同管理人員和主管人員進(jìn)行交流管理人員同員工進(jìn)行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發(fā)展目標(biāo)提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)定期進(jìn)行公平的績效評估按時(shí)提供書面年度績效評估同員工進(jìn)行一對一的會談，反饋年度績效評估的結(jié)果高級管理人員傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)績效循環(huán)啟動(dòng)之前進(jìn)行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復(fù)強(qiáng)調(diào)協(xié)助中層管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源

人力資源部協(xié)調(diào)、組織績效管理循環(huán)的實(shí)施對績效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評審和調(diào)整開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認(rèn)識確保主管與所有員工在績效管理過程中進(jìn)行了一對一雙向溝通確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時(shí)公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行？績效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評估(通常使用正式評估方法)的循環(huán)流程。在九星，績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：制定績效和發(fā)展計(jì)劃、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評估，以及年末績效評估。每年，在設(shè)定部門和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。公司目標(biāo)確定之後，高層應(yīng)指導(dǎo)部門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司目標(biāo)(包括部門目標(biāo))一旦確定，在高層充分地與員工溝通后，員工將從個(gè)人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出自己的貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。持續(xù)不斷的反饋，輔導(dǎo)及定期跟蹤評審會議的目的在于：確保員工按正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo),督促員工提高能力。在跟蹤評審時(shí)可根據(jù)需要(如：公司經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整或經(jīng)營環(huán)境改變，如：國家有關(guān)政策的改變等)對年初制定的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績效評估來檢查員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，同時(shí)明確下一績效周期需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評估主要側(cè)重于員工的發(fā)展。評估結(jié)果也可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。九星績效管理體系具體如下圖所示：明確目標(biāo)明確目標(biāo)根據(jù)公司目標(biāo)制定個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)

獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達(dá)成共識獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可對員工的績效給予獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達(dá)成共識高層溝通企業(yè)的重點(diǎn)與目標(biāo)給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理給予反饋與指導(dǎo)經(jīng)理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導(dǎo)，提高員工能力和績效九星績效管理流程人力資源部人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助人力資源部向所有員工發(fā)出關(guān)于績效評估及績效計(jì)劃的通知第一步第第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營目標(biāo)公司和部門制定與傳達(dá)下一年度的公司經(jīng)營目標(biāo)與重點(diǎn)主管與員工準(zhǔn)備本年績效評估與新年度的績效計(jì)劃主管與員工準(zhǔn)備本年績效評估與新年度的績效計(jì)劃持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)持續(xù)不斷的反饋與指導(dǎo)主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計(jì)劃進(jìn)行一對一會談主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計(jì)劃進(jìn)行一對一會談員工根據(jù)一對一會談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)員工根據(jù)一對一會談結(jié)果修改并確定新年的目標(biāo)績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔人力人力資源部通知進(jìn)行季度評估主管與員工主管與員工進(jìn)行季度跟蹤評估主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會談主管與員工進(jìn)行單獨(dú)會談績效管理程序中的角色與職責(zé)第一步：人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評估與下年度計(jì)劃人力資源部應(yīng)該：應(yīng)發(fā)出的通知說明績效評估與計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針；設(shè)定明確的績效攷評日期：過去一年的績效評估日期；公司及部門新年度目標(biāo)傳達(dá)時(shí)間；新的一年的績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間；說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達(dá)各自目標(biāo)高級管理層：召開管理會議，制定公司年度目標(biāo)，

同時(shí)確定各部門工作重點(diǎn)；高級管理層用各種手段向所有員工

傳達(dá)公司下年度目標(biāo)與重點(diǎn)。部門主管:部門主管制定部門目標(biāo)；部門主管向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定

新一年部門目標(biāo)。第三步：員工與主管各自準(zhǔn)備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計(jì)劃主管應(yīng)該：準(zhǔn)備評估員工在過去一年中目標(biāo)的

完成狀況(包括確定評估日期，地點(diǎn)

，回顧員工績效表現(xiàn)記錄)；初步評定員工各項(xiàng)目標(biāo)的分?jǐn)?shù)；根據(jù)公司/部門/單位的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效

來準(zhǔn)備：為新一年度制定四至五個(gè)的

績效目標(biāo)提案(從關(guān)鍵職責(zé)

及公司/部門/單位目標(biāo)等方

面)，員工應(yīng)該：評估自己過去一年目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并

作出初步評分；根據(jù)公司/部門/單位目標(biāo)與工作職責(zé)及

過去一年的實(shí)際績效，準(zhǔn)備：為新一年度制定四至五個(gè)的績效目標(biāo)提案；

第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計(jì)劃進(jìn)行單獨(dú)會談主管應(yīng)該：就員工目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向式交流；分析未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因；確定員工上一年度目標(biāo)的最終評分，并簽署評估表格；就員工新一年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向式交流并最終確定目標(biāo)，通過為各目標(biāo)評定不同的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對重要性。員工應(yīng)該：介紹并與主管討論自身在過去一年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的自我評估結(jié)果；與主管討論所需改進(jìn)之處；介紹自身下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)；簽署評估表格并發(fā)表意見。第五步：員工修改下一年度的目標(biāo)主管應(yīng)該：簽署員工下一年度績效與發(fā)展計(jì)劃表格。員工應(yīng)該：根據(jù)與主管所進(jìn)行討論的結(jié)果來修改目標(biāo)；簽署績效與發(fā)展計(jì)劃表格。第六步：績效評估與計(jì)劃結(jié)果歸檔主管應(yīng)該：保留一份員工績效評估結(jié)果和新年績效與發(fā)展計(jì)劃；向人力資源部門提交一份員工績效評估結(jié)果和新年績效計(jì)劃。員工應(yīng)該：保留一份上一年度的績效評估結(jié)果及

新年績效與發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門應(yīng)該：審閱績效評估結(jié)果；發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)員工不同意評估結(jié)果時(shí)；提供發(fā)展與培訓(xùn)支持；將績效結(jié)果與其他人力資源項(xiàng)目掛鉤；匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計(jì)劃；向公司管理層提出組織改進(jìn)建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發(fā)出關(guān)于季度業(yè)勣評審的通知人力資源部門應(yīng)該：通知進(jìn)行季度績效評審(包括時(shí)間，要求等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進(jìn)行季度業(yè)勣評審主管應(yīng)該：回顧給予員工反饋的記錄；從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的反饋信息。員工應(yīng)該：對照績效計(jì)劃表格中的業(yè)勣目標(biāo)以及發(fā)展目標(biāo)來評估自身的績效。

第九步：主管/員工單獨(dú)進(jìn)行中期績效評估會談主管應(yīng)該：傾聽員工的意見；針對員工績效和預(yù)期行為提供積極型反饋意見；幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動(dòng)計(jì)劃；制定跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。員工應(yīng)該：與主管進(jìn)行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。持續(xù)反饋與指導(dǎo)：主管應(yīng)該：營造積極、輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流；及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績；幫助員工明確所需改進(jìn)之處；就績效問題達(dá)成共識；探討行動(dòng)計(jì)劃；確定后續(xù)行動(dòng)；記錄觀察結(jié)果和相關(guān)意見；提供必要的幫助。員工應(yīng)該：主動(dòng)尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就績效問題和行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識；針對所需要的額外支持為主管提供反饋?？冃Ч芾硐到y(tǒng)操作指南第一部分：公司目標(biāo)的制定和分解公司確定和溝通目標(biāo)公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)勣目標(biāo)。這些目標(biāo)反映在財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部運(yùn)作流程以及增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力等四個(gè)方面。這些目標(biāo)是九星所有部門及員工努力的方向，也是部門、個(gè)人目標(biāo)設(shè)定的前提和依據(jù)。九星的績效管理是由公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)所決定的。在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司向所有員工傳達(dá)公司的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和公司所遵循的價(jià)值觀(核心能力)，使所有員工對九星的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經(jīng)營動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司目標(biāo)的分解流程高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對各部門的期望要求結(jié)果步驟5步驟4各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整公司管理會議步驟2程序個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始公司工作計(jì)劃會高層與各部門負(fù)責(zé)人一起進(jìn)一步溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確財(cái)政預(yù)算及對各部門的期望要求結(jié)果步驟5步驟4各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)公司目標(biāo)制定本部門目標(biāo)，并根據(jù)所有相關(guān)部門對本部門的期望對目標(biāo)進(jìn)行必要調(diào)整公司管理會議步驟2程序個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始公司工作計(jì)劃會制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)步驟3步驟1高層對公司目標(biāo)高層對公司目標(biāo)達(dá)成廣泛的共識和承諾制定公司均衡計(jì)分卡公司制定資源預(yù)算分配計(jì)劃全體員工了解公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略和經(jīng)營重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響各部門對主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃步驟1：明確公司來年的目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、重點(diǎn)、策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)(即公司均衡計(jì)分卡)。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標(biāo)之後應(yīng)對目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)地計(jì)劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識。

步驟2：公司管理會議高層管理人員進(jìn)一步向部門負(fù)責(zé)人溝通、解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對各個(gè)部門的影響及期望，確定下一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展制定部門目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。步驟3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門根據(jù)1).公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略;2).本部門的職責(zé);3).內(nèi)、外部客戶的要求等制定部門的工作目標(biāo)、側(cè)重和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確每個(gè)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃以及完成時(shí)間等。步驟4：公司工作計(jì)劃會議高層領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人一起討論這些目標(biāo)對相互的影響，各部門對主要行動(dòng)、時(shí)間安排和資源配置作出承諾。步驟5：個(gè)人目標(biāo)設(shè)定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并解釋本部門的目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃。

第二部分：個(gè)人績效計(jì)劃制定什麼是個(gè)人績效目標(biāo)？主管與直接下屬就下一年度的勣效達(dá)成的為期十二個(gè)月的協(xié)議。制定勣效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始。員工在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo):反映崗位職責(zé)最重要的部分；對公司以及部門目標(biāo)的最關(guān)鍵、最具影響力；四至五個(gè)全年需要努力的工作目標(biāo)；績效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標(biāo)均需與公司及部門年度目標(biāo)、重點(diǎn)、戰(zhàn)略和個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域。讓員工對其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。如果是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè)員工做同樣的工作，那麼每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。制定績效目標(biāo)的原則“聰明的(SMART)”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是：

具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？是否可以滿足員工發(fā)展？有時(shí)限(Time-Based)實(shí)現(xiàn)日期是什麼？如何在實(shí)施過程中對進(jìn)展進(jìn)行追蹤？制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)所有的目標(biāo)都應(yīng)有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工應(yīng)盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對公司的資源是一種浪費(fèi)。即使實(shí)現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高，員工會感到沮喪和無望。他們對公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會減少，所以制定目標(biāo)時(shí)把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。

制定績效目標(biāo)的流程結(jié)結(jié)果程序各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談各部門負(fù)責(zé)人向部門員工溝通并解釋公司目標(biāo)、戰(zhàn)略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，明確部門的目標(biāo)以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談員工制定自己的年度目標(biāo)部門經(jīng)理召開部門計(jì)劃會員工員工根據(jù)公司目標(biāo)制定個(gè)人目標(biāo)各部門負(fù)責(zé)人各部門負(fù)責(zé)人與下屬進(jìn)行一對一談話，對員工下一年度的業(yè)勣目標(biāo)達(dá)成共識員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門負(fù)責(zé)人歸檔員工填寫下一年度的業(yè)勣目標(biāo)計(jì)劃表，并交部門負(fù)責(zé)人歸檔

步驟1：部門計(jì)劃會部門經(jīng)理將邀請員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經(jīng)理將利用這個(gè)機(jī)會向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會議中，員工的經(jīng)理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則制定目標(biāo)。經(jīng)理將：解釋個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)；溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；并檢查員工對部門和公司目標(biāo)的理解程度步驟2：主管輔導(dǎo)員工寫出個(gè)人績效目標(biāo)草案在部門經(jīng)理向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后，員工必須制定2至5個(gè)個(gè)人年度績效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，員工必須確保該目標(biāo)：

績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的SMART”原則；并且每個(gè)績效目標(biāo)的權(quán)重合理步驟3：主管與下屬進(jìn)行一對一的面談員工與主管會面，討論員工的目標(biāo)。這個(gè)會議將明確員工與主管之間對于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進(jìn)行這個(gè)會議。告訴了其他人不要打擾你們。在這個(gè)會議中需要考慮如下問題：目標(biāo)是否清楚？衡量指標(biāo)是否合理？設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)。權(quán)重是否反映了每個(gè)目標(biāo)的相對重要性？員工是否需要對一些說明進(jìn)行文本描述？主管請注意：一些下屬可能具有相似的目標(biāo)，并且所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定包括了部門目標(biāo)的所有領(lǐng)域。而且，還有許多部門或經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門間的合作。不同部門的經(jīng)理必須合作考慮跨職能部門的目標(biāo)如何幫助實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。步驟4：個(gè)人目標(biāo)的確定和歸檔主管和下屬雙方在《績效目標(biāo)計(jì)劃表》上面簽字并留下復(fù)印件后，部門經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的《績效目標(biāo)計(jì)劃表》的復(fù)印件?？冃繕?biāo)范例：截至2003年11月15日，將逾期30天以上的應(yīng)收帳款數(shù)量降低40%。截至2003年底，將人員流動(dòng)率從20%降低到15%。截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購價(jià)格降低5%。8月底之前完成ISO9000認(rèn)證。在6月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%。第三部分：反饋與輔導(dǎo)和季度評審階段反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的，為提高績效而進(jìn)行的雙向討論。反饋:是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)勣或別人產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)關(guān)注行為。經(jīng)理應(yīng)做到客觀、誠實(shí)，力求與事件緊密相關(guān)，不應(yīng)對員工個(gè)人的態(tài)度進(jìn)行攻擊。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進(jìn)展，應(yīng)及時(shí)給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應(yīng)及時(shí)進(jìn)行討論。困難一出現(xiàn)，就應(yīng)馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處－對員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會；對主管是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對九星是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的保證。反饋與輔導(dǎo)的目的幫助員工達(dá)成目標(biāo)，提高核心能力為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動(dòng)計(jì)劃針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動(dòng)不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進(jìn)型反饋與無反饋：積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工，繼續(xù)好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進(jìn)型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見九星的管理人員應(yīng)經(jīng)常向其員工提供積極的反饋或改進(jìn)型反饋。積極的反饋通過對員工已經(jīng)或正在做的好的方面的認(rèn)可強(qiáng)化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進(jìn)工作。消極的反饋會使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。不管是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會使員工體會到認(rèn)可和成就感；即時(shí)的改進(jìn)型反饋，可以使員工及時(shí)校正行為方式，少走彎路，并從中學(xué)習(xí)提高。輔導(dǎo)一般發(fā)生在兩種情況：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)和活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式的會談的方式。范例1：積極的反饋謝謝你按時(shí)完成周報(bào)。報(bào)表的內(nèi)容也十分詳盡。我星期一把報(bào)告交給了我的主管。管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。我直到周一才把我的報(bào)告交給我的主管。你讓我很難堪。我擔(dān)心管理層不再信任我。你要是做不了這項(xiàng)工作就直說。范例3：改進(jìn)型反饋

你好象按時(shí)完成周報(bào)有困難。比如上周五，我直到下午五點(diǎn)鐘才收到你的報(bào)告，而且這是你四周以來第三次遲交報(bào)告了。結(jié)果，我不得不到周一才將我的報(bào)告交給我的主管。我擔(dān)心管理層不再信任我們。你認(rèn)為是什原因造成的？你認(rèn)為我們應(yīng)該采取什措施來改進(jìn)這種狀況？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，也許……方法更有效。我們下周一定按時(shí)完成，你看還有什麼我能提供幫助的？季度評審季度評審是主管與員工針對年初制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論。雙方應(yīng)討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論中，主管將解釋個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，員工的主管也將與員工對員工展示九星核心能力的情況以及發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行討論。主管和下屬之間在五月或六月進(jìn)行年中評審。除次之外，也可根據(jù)需要(如：項(xiàng)目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加評審次數(shù)。主管和下屬應(yīng)該對這個(gè)會議進(jìn)行什麼準(zhǔn)備工作為召開這個(gè)會議，主管和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的《績效目標(biāo)計(jì)劃表》的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《季度評審表》。這個(gè)會議應(yīng)該在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。召開會議在這個(gè)評估過程中，主管和下屬應(yīng)該：評審每個(gè)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況；評審迄今為止輔導(dǎo)和反饋取得的成果；并且確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，這也是調(diào)整員工個(gè)人績效目標(biāo)的機(jī)會。季度評審結(jié)果將是年末績效評估的主要信息來源，年末評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進(jìn)行。主管和下屬在《季度評審表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。季度評審無需打分。如果員工沒有按計(jì)劃完成預(yù)期結(jié)果，則可能需要制定“績效改進(jìn)計(jì)劃”?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等?？冃Ц倪M(jìn)周期不少于3個(gè)月，在制定指日起開始使用。每兩個(gè)星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個(gè)階段中，員工和主管將進(jìn)行一對一的會談來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工的預(yù)期目標(biāo)。在進(jìn)行評估之前，主管和員工應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行會議準(zhǔn)備。每年在績效評估時(shí)，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進(jìn)行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標(biāo)之一。員工的績效目標(biāo)及核心能力的評估結(jié)果將直接影響員工在這一年中所得獎(jiǎng)金的數(shù)量。下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)員工的目標(biāo)，衡量全年取得的成績。同時(shí)，員工應(yīng)該回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中的反饋和輔導(dǎo)和中期評估記錄，了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與主管共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績、季度評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進(jìn)行說明。主管進(jìn)行的準(zhǔn)備工作在這個(gè)評估階段，主管必須搜集相關(guān)信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。主管應(yīng)回顧整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行的反饋與輔導(dǎo)和中期評估記錄，以及績效改進(jìn)計(jì)劃的結(jié)果。

年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個(gè)月或一個(gè)季度的績效情況。主管在進(jìn)行評估時(shí)應(yīng)該特別注意這個(gè)情況。主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎(jiǎng)金問題。主管應(yīng)該了解下屬的獎(jiǎng)金與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況之間的聯(lián)系，以及如何使用這個(gè)聯(lián)系。這時(shí)人力資源部門應(yīng)該能夠提供全面的指導(dǎo)原則等信息。進(jìn)行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。這個(gè)會議將討論：員工的個(gè)人績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況并打分；如果對評估結(jié)果有不同意見，那麼；主管應(yīng)該征詢下屬為什麼下屬認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；主管應(yīng)該向下屬解釋為什麼主管認(rèn)為下屬沒有實(shí)現(xiàn)或超越目標(biāo)；如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且主管和下屬在整個(gè)績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進(jìn)行了反饋與輔導(dǎo)以及季度評審，那麼這個(gè)討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺；主管與下屬就下屬的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行雙向?qū)υ挕赌杲K業(yè)績效評估表》上完整地記錄了每個(gè)目標(biāo)進(jìn)展情況合評估結(jié)果第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個(gè)人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)績效管理系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)根據(jù)績效評估中影響績效的技能問題的分析，發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求，有針對性地制定培訓(xùn)計(jì)劃。人員配置根據(jù)績效評估結(jié)果，將適合的人調(diào)整到更適合的崗位上。組織發(fā)展每年的評估結(jié)果可以使公司發(fā)現(xiàn)公司體制和政策方面的改進(jìn)機(jī)會。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個(gè)人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。報(bào)償系統(tǒng)根據(jù)績效評估結(jié)果等，確定獎(jiǎng)金和工資增長幅度。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點(diǎn)之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結(jié)公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度培訓(xùn)