著名咨詢公司全接觸某科技教育及某某印刷包裝人力資源管理咨詢項目全案績效管理手冊

PAGE1 導語：選擇行業(yè)是就業(yè)的問題之一，進入某一行業(yè)后更重要的問題就是如何選擇公司。進入知名管理咨詢公司成為許多求職者的夢想，麥肯錫、畢博、埃森哲更是夢想進入咨詢行業(yè)的求職者的夢想之所。這些咨詢公司有著怎么樣的魅力受到如此多的求職者的青睞呢？走近著名咨詢公司，或許我們可以找到答案。著名職業(yè)網站Vault對2500名consultants的調查回訪（可以去vault的官方網站去查，他們每年都有相同方法的排名），咨詢公司按認知度和聲譽的2003年排名如下（中文名按通行叫法，以下翻譯過來的是在中國比較活躍的咨詢公司）：1麥肯錫McKinsey&CompanyNewYork,NY2BCG咨詢BostonConsultingGroupBoston,MA3貝恩Bain&CompanyBoston,MA4博思BoozAllenHamiltonMcLean,VA5摩立特MonitorGroupCambridge,MA6美世MercerManagementConsultingNewYork,NY7高納德GartnerStamford,CT8A.T.科爾尼A.T.KearneyPlano,TX9MercerOliverWymanNewYork,10羅蘭貝格RolandBerger-StrategyConsultantsNewYork,NY11德勤咨詢DeloitteConsultingNewYork,NY12埃森哲AccentureNewYork,NY13MercerHumanResourceConsultingNewYork,14MarakonAssociatesNewYork,15ParthenonGroup,TheBoston,16IBM商業(yè)咨詢服務部IBMBCSSomers,NY17L.E.K.ConsultingBoston,18凱捷安永（現(xiàn)在已經更名為凱捷）CapGeminiErnst&YoungNewYork,NY19TowersPerrinNewYork,20畢博BearingPointMcLean,VA21DiamondClusterInternationalChicago,IL22CharlesRiverAssociatesBoston,MA23HewittAssociatesLincolnshire,IL24SternStewartNewYork,25NERAEconomicConsultingNAWhitePlains,按《咨詢新聞》（ConsultantsNews）在2002年對各公司的收入排名，如下：1IBM商業(yè)創(chuàng)新服務部IBMBusinessInnovationServicesSomers,NY,USA2埃森哲Accenture(formerlyAndersenConsulting，以前的安盛咨詢)Chicago,IL,USA3凱捷安永（現(xiàn)已更名凱捷）CapGeminiErnst&YoungParis,France4普華永道咨詢部門（后賣給IBM）PricewaterhouseCoopersNewYork,NY,USA5德勤咨詢部門DeloitteConsulting/DeloitteToucheTohmatsuNewYork,NY,USA6畢馬威咨詢部門（現(xiàn)更名為畢博Bearingpoint）KPMGInternationalNewYork,NY,USA7計算機科學公司CSCElSegundo,CA,USA8麥肯錫McKinsey&CompanyNewYork,NY,USA9MercerConsultingGroupNewYork,10安達信咨詢部門（后分拆給畢博）Andersen(formerlyArthurAndersen)Chicago,IL,USA11博思Booz-Allen&HamiltonMcLean,VA,USA12TowersPerrinNewYork,NY,USA13A.T.科爾尼A.T.KearneyChicago,IL,USA14HewittAssociatesLincolnshire,IL,USA15AtosOriginInc.Paris,France16LogicaLondon,UK17BCG咨詢TheBostonConsultingGroupBoston,MA,USA18AMSFairfax,VA,USA19SemaGroupLondon,UK20DebisSystemhausFasanenweg,Germany21MarchFirstChicago,22WatsonWyattWorldwideWashington,DC,USA23CMGLondon,UK24DMRConsultingGroupIncMontreal,25貝恩Bain&CompanyBoston,MA,USA注：2002年IBM的BIS并購普華永道咨詢部門后更名成立BCS，歸屬于IGS（IBM全球服務部）在中國較為活躍的跨國咨詢公司：IBM商業(yè)咨詢服務部（BCS），埃森哲，畢博，凱捷，麥肯錫，BCG，羅蘭貝格，貝恩，博思，高納德，A.T.科爾尼，L.E.K.，摩立特，德勤咨詢等。在中國，員工人數(shù)最多的是畢博，這是由其業(yè)務性質決定的。而麥肯錫的知名度最大，因為它擅長的一向是管理咨詢中的頂級業(yè)務：戰(zhàn)略設計和變革（或者說組織與戰(zhàn)略）。IBM和埃森哲作為世界上最大的兩家咨詢公司則在普通人的印象里提及率很低，而只有專業(yè)人士中享有盛名。國內知名咨詢公司主要集中在北京，上海和廣州：現(xiàn)在最大和最著名的本土咨詢公司的總部都在北京。最大的三家是：新華信（總裁趙民），和君創(chuàng)業(yè)（人大背景），北大縱橫（北大背景）。另外還有較出名的有佐佑（人大背景），清華九略；上海：美世等；廣州：華夏基石等。著名咨詢公司介紹：第一類：戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫——McKinsey&Company全球總裁：英國人伊恩?戴維斯（IanDavis），畢業(yè)于牛津貝列爾學院，已在麥肯錫工作23年，1996年起負責麥肯錫倫敦分公司事務。2003年7月，麥肯錫選舉中成為全球總裁。大中華區(qū)董事長兼總裁：歐高敦（GordonOrr）。中國公司董事（合伙人）：徐浩洵；張曦軻，吳亦兵，高旭。1993年、1995年先后在上海、北京設立分公司后，麥肯錫起初主要向跨國公司提供咨詢服務；從1997年起，該公司開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自本地的國有企業(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分公司每年同時推進30多個項目。在全球44個國家和地區(qū)開設了84個分公司，目前擁有9,000多名咨詢人員，分別來自78個國家。麥肯錫大中華分公司包括北京，香港，上海和臺北四個分公司。波士頓咨詢集團——BCG（BostonConsultingGroup）波士頓咨詢公司創(chuàng)始人：亨德森，作為他父親出版社里的一名《圣經》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯而且開局良好。獲得范德比爾特大學的工程學學位后，他進入了哈佛商學院，然而又選擇離開學校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此時離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參加五人小組，負責評估馬歇爾計劃下的外國對德援助項目。1959年，亨德森離開西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席執(zhí)行官那里接受了一項難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供咨詢的部門——這就是波士頓咨詢的前身?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官：漢斯?保羅?博克納（Hans-PaulBürkner），1981年加入BCG并于1987年成為公司合伙人；2003年他被美國《咨詢》雜志評選為全球25名頂尖咨詢顧問之一。他是BCG的第四任CEO，同時也是第一位掌管該公司全球事務的歐洲人，在他的領導下，BCG在金融服務領域的業(yè)務收入達到該公司總收入的1/4。加入BCG之前，博克納曾在德國商業(yè)銀行（CommerzbankAG）的企業(yè)融資與國際銀團貸款部門工作。中國業(yè)務負責人：林杰敏（JimHemerling），現(xiàn)任波士頓咨詢全球副總裁和大中華區(qū)董事總經理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供咨詢，包括中國的移動運營商，移動電話和固定線路運營商，一家中國新興的電訊公司，大型的中國消費品公司以及超大型的國營企業(yè)；咨詢的內容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運管理和業(yè)務啟動等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學文學學士、工程學碩士和西安大略大學毅偉商學院的MBA學位，他還曾在香港中文大學學習。調查顯示，BCG是歐洲咨詢顧問最愿意工作的5家頂尖公司之一。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的咨詢業(yè)務，三分之一來自美洲，其余來自亞洲。成立40年來，BCG已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)策略的顧問機構，重點關注金融服務、快速消費品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該公司在全球34個國家和地區(qū)、55個城市設有分支機構。1966年，BCG率先進軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設立揭開了該公司進軍大中華市場的序幕。BCG擁有超過2,800位專業(yè)顧問，在世界主要城市設有58個辦公室。貝恩咨詢——Bain&CompanyBain&Company創(chuàng)立于1973年，總部位于波士頓，全球著名的咨詢機構。其主要創(chuàng)始人威廉?貝恩早年就業(yè)于波士頓咨詢公司。在1973年貝恩帶領幾名咨詢顧問離開了波士頓公司，成立了貝恩公司。在1973年到80年代中期，貝恩公司的年增長速度為50%左右。在1998年，貝恩公司的擁有咨詢顧問近1,500人，年營業(yè)收入在4.5億美元，客戶主要分布在60多個國家。貝恩2002年收入8.25億美元，比上一年下降5%。摩立特集團——MonitorGroup摩立特集團由一系列基于統(tǒng)一的所有權、共同的管理理念與共享的資源體系組建起來的專業(yè)公司組成。圍繞戰(zhàn)略咨詢這一核心業(yè)務，摩立特致力于從根本上提高客戶的競爭力。從1983年成立至今，摩立特憑借強大的理論資源與獨特的客戶服務方式，迅速成長為世界頂尖的戰(zhàn)略咨詢公司，贏得了來自業(yè)界與全球各行業(yè)知名企業(yè)的共同認可與一致好評。艾意凱咨詢（上海）有限公司——L.E.K.ConsultingL.E.K是世界級的戰(zhàn)略咨詢公司(與貝恩,BCG有一定親緣關系,該公司的創(chuàng)始人曾是BCG的咨詢顧問和貝恩咨詢的高級合伙人),在歐洲,美國,澳大利亞有16個辦事處.主要專注于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢,企業(yè)并購重組和價值管理。第二類：管理運營實施與IT實施咨詢公司科爾尼——A.T.Kearney原中國業(yè)務負責人：朱偉（注：2004年離開科爾尼，加入羅蘭貝格擔任中國區(qū)總裁），現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問公司副總裁、董事總經理，負責大中華區(qū)業(yè)務。他于1993年初加入科爾尼，先后在公司駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔任副經理、經理、北京辦事處首席代表、高級經理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧公司，先后在公司戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、市場營銷和亞太市場發(fā)展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學國際經濟學學士和芝加哥大學MBA學位。科爾尼創(chuàng)立于1926年，是全球領先的高價值管理咨詢公司，分布在35個國家60多個城市，員工超過5,000名。在所有主要行業(yè)都擁有廣泛的能力、專門知識和經驗，并且提供全方位的管理咨詢服務，包括戰(zhàn)略、組織、運營、商業(yè)技術解決方案、企業(yè)服務轉型和高級獵頭服務。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務來自老客戶。根據(jù)獨立機構的全球性調查，該公司在人均咨詢費與客戶滿意度方面均排名業(yè)內第一。羅蘭-貝格——RolandBerger歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格國際管理咨詢亞洲區(qū)總裁：馮凱樂中國業(yè)務負責人：許健，現(xiàn)任羅蘭-貝格合伙人，1998年起全面負責中國業(yè)務。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABBMannheim的德國分公司任職。許健擁有德國斯圖加特大學工程碩士、德國Pforzheim商學院工程經濟碩士和英國Sheffield商學院MBA學位。羅蘭-貝格1967年成立于歐洲，目前在26個國家設有35個辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的咨詢機構，在全球擁有1,700名員工2000年1,500名員工1,038名咨詢顧問472服務人員。公司的咨詢顧問來自全球近四十個國家。2002年，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。埃森哲——Accenture(formerlyAndersenConsulting)知識管理策略的倡導者董事長兼CEO喬福漢（JoeWForehan）。中國業(yè)務負責人：李綱，現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁?！拔母铩苯Y束首批考入復旦大學后，他于1980年赴美留學，獲得休斯敦大學電子工程碩士學位。李綱于1985年加入安達信咨詢，1998年升任公司合伙人。公司于1993年進入中國大陸，目前埃森哲在大中國地區(qū)已開設了６家分公司（北京、上海、大連、廣州、香港和臺北），擁有一支1,600多人的員工隊伍。埃森哲建立了自己的知識管理系統(tǒng)——全球知識共享網絡（KnowledgeXchange，簡稱KX）。為所有員工都配備了個人電腦，其分布于全球47個國家的110個辦事處共有75,000個LotusNotes用戶。在全球擁有83,000多名員工，在47個國家和地區(qū)設有110多家分支機構。2001年的營業(yè)額達到103億美元，2004財政年度純收入達118億美元。畢博管理——Bearingpoint總部位于美國弗吉尼亞州麥克林市的畢博管理咨詢公司原為畢馬威管理咨詢（KPMGConsulting）。作為世界最大的顧問公司和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16,000余人，2002財政年度收入達23.67億美元，服務全球2,500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財富》美國100強、430家《財富》1000強以及超過1/4的《財富》2000強，并致力于服務中小型企業(yè)、政府機構和其它組織；該公司是美國26家政府部門中21家的主要系統(tǒng)集成服務提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達100%。畢博于2002年5月購并安達信的中國內地及香港區(qū)企業(yè)咨詢業(yè)務后，截至2003年上半年在華員工總數(shù)達到560名，在業(yè)內處于領先地位。畢博中國2005年隊伍據(jù)說已經發(fā)展到1,250人。凱捷——CapGemini擅長公共服務與電信業(yè)咨詢中國業(yè)務負責人：蘇啟明，現(xiàn)任凱捷中國區(qū)首席執(zhí)行官兼公司亞太區(qū)客戶服務及風險管理負責人。此前，蘇啟明曾主管凱捷亞太區(qū)電信媒體及網絡行業(yè)服務部門和凱捷馬來西亞業(yè)務。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網絡服務部門期間，他全面負責該部門的營銷、客戶服務、項目業(yè)績、產品及服務開發(fā)、專業(yè)技能培訓、供應商及合作伙伴關系管理和市場推廣。在任職凱捷馬來西亞業(yè)務首席運營官期間，蘇啟明全面負責該地區(qū)業(yè)務的利潤業(yè)績及日常運營，還直接負責在東南亞地區(qū)的2家主要電信企業(yè)的客戶服務管理。2002年，凱捷收入達70.47億美元，比2001年減少了14％。公司最大的業(yè)務部門是健康和公共服務，占2002年收入的26％。電信媒體網絡部門占全部收入的13％。2003年7月，凱捷將中國區(qū)業(yè)務總部由香港遷往上海。翰威特翰威特是全球最大的綜合性人力資源管理咨詢公司之一，具有60年的客戶服務經驗和市場先導地位，專長于為企業(yè)提供策略性的人力資源管理解決方案，其客戶包括《財富500》中75%以上的公司。2001年度全球的營業(yè)額為15億美元。在全球37個城市當中，共設有85個辦事處，全球有12，000多名顧問人員，總公司設于美國伊利洛州的林肯林郡。Gartner高德納公司世界著名IT系統(tǒng)項目論證與決策權威機構美國Gartner公司成立于1979年，總部設在康涅狄克州斯坦福。其研究范圍覆蓋全部IT產業(yè)，就IT的研究、發(fā)展、評估、應用、市場等領域。為客戶提供客觀、公正、全面、高效的論證報告及市場調研報告，協(xié)助客戶進行市場分析、技術選擇、項目論證、投資決策及制定談判方案。為項目決策者在投資風險和管理、營銷策略、發(fā)展方向等重大問題上提供可靠依據(jù)，使之作出正確抉擇。公司2000年度營運收入約9億美元。公司員工4,300多名，包括1,400多位世界級分析專家，在全球設有80多個分支機構、5個研究中心。在全球的IT資訊界，Gartner公司以其公認的權威性和擁有包括供應商、生產廠商、系統(tǒng)集成商、咨詢公司、金融、能源交通部門、政府部門及各領域（包括中國在內）共約3.5萬客戶而獨占鰲頭。其中公司客戶幾乎囊括了世界級大公司。當今世界500強中Gartner的客戶占了82％。第三類：IT及相關服務咨詢公司代表公司IBM的BCS部、HP咨詢等IBMBCSIBM業(yè)務咨詢服務事業(yè)部總經理：吉尼羅米迪GinniRometty。BCS大中華區(qū)總經理：孫錫銘（S.M.Sun）領導，孫此前擔任IBM全球服務部大中華地區(qū)商業(yè)創(chuàng)新服務總監(jiān)。在中國，IBM擁有1,100名的專業(yè)咨詢顧問。國內知名咨詢公司新華信董事長：趙民，北京新華信管理顧問有限公司創(chuàng)始人、董事長兼總裁。（據(jù)考證，他畢業(yè)于南京工學院，即現(xiàn)在的東南大學）。2001年，被世界最大和最有影響力的企業(yè)家組織——瑞士達沃斯“世界經濟論壇”評為100名“2001年全球未來領袖”之一，是第一位也是迄今為止惟一一位被“世界經濟論壇”授予此榮譽的中國管理咨詢專家。2002年，美中關系全國委員會組織發(fā)起的“美中杰出青年論壇”，評選出2001年中美兩國各12名杰出青年代表，趙民是惟一一位被授予“美中杰出青年”稱號的中國管理咨詢專家。2004年1月，當選為北京科技咨詢業(yè)協(xié)會理事長，成為中國科技咨詢行業(yè)第一位由民主選舉產生的行業(yè)協(xié)會理事長。曾被聘為北京大學光華管理學院客座研究員，清華大學經濟管理學院總裁班客座教授，中山大學管理學院客座教授?！敦敻弧冯s志（中文版）專欄作家，并被《經濟觀察報》聘為年度觀察家。創(chuàng)立于1992年的新華信現(xiàn)有500多名全職員工，是中國成立時間最早、規(guī)模最大的咨詢公司之一。新華信致力于為企業(yè)提供專業(yè)咨詢服務，業(yè)務范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作/信息化咨詢、資本運作咨詢、金融服務咨詢、教育培訓服務、中高級人才甄選服務等。新華信總部位于北京，在上海、廣州設有分公司。新華信已獲得亞洲開發(fā)銀行和世界銀行的正式咨詢資格。多名合伙人和高級經理擁有證監(jiān)會認可的上市公司獨立董事資格。北大縱橫創(chuàng)立于1996年，總裁王璞。為國內最大與最知名的本土咨詢公司之一，由北京大學管理學院包括王璞在內的一批MBA興辦的專業(yè)管理咨詢機構,目前已發(fā)展成為年營業(yè)額超過數(shù)千萬元、員工兩百多人的大型咨詢企業(yè)（據(jù)說也有南大的人在里面做合伙人）。和君創(chuàng)業(yè)同樣是最大管理咨詢公司之一的和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理有限公司成立于1999年，是由王明夫、李肅、彭劍鋒和包政等中國人民大學的一流專家學者領銜創(chuàng)建的綜合性咨詢機構，由數(shù)家公司合并而成。主要從事投資銀行、兼并收購、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、市場營銷和生產運作方面的管理咨詢。需要強調的是，和君創(chuàng)業(yè)有幾名重要合伙人已經離去。我們將繼續(xù)關注和君創(chuàng)業(yè)的發(fā)展。博思智聯(lián)管理顧問公司公司是香港亞太集團在國內投資的專業(yè)管理顧問公司，在國內人力資源咨詢機構世紀人才、博思咨詢和北京前思的基礎上整合而成，于2000年注冊。廣西南寧思科賽斯管理咨詢公司從事戰(zhàn)略管理咨詢的專業(yè)公司，是廣西南寧國家級高新技術開發(fā)區(qū)注冊單位之一。公司建有強大的人力資源網絡，匯集了一批海內外資深的企業(yè)管理咨詢顧問與產業(yè)專家，擁有一支專業(yè)的精英團隊，主要成員在國外或國內管理咨詢服務業(yè)和國際教育交流咨詢服務方面都有豐富的經驗。北京天地登企業(yè)管理咨詢公司由北京天地電子集團、人大、北大、清華、社科院等著名教授和中國資深咨詢顧問專家共同創(chuàng)辦的專門從事戰(zhàn)略咨詢、信息咨詢、管理咨詢的高智能型企業(yè)。廈門希爾管理咨詢公司國內最大的服務營銷管理咨詢公司之一，致于IT行業(yè)管理提升，業(yè)務拓展至全國22個省。上海復斯管理咨詢有限公司成立于1999年，現(xiàn)已擁有兩個子公司，一個研究所，是國內規(guī)模最大、最具實力的管理咨詢公司之一。北京匯智卓越企業(yè)管理咨詢公司是一家專業(yè)從事企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與設計的管理顧問公司，由中國最著名的實戰(zhàn)派營銷戰(zhàn)略專家高建華先生擔任首席顧問，并匯集了一批在國內成長起來的，有跨國公司管理實踐的職業(yè)經理人擔任管理顧問和助理。樸智管理咨詢公司（北京大學國家大學科技園正式入園企業(yè)）依托北京大學，并與聯(lián)合國工業(yè)開發(fā)組織、歐洲金融投資局、國資委、國家商務部、國家發(fā)改委、中國企業(yè)聯(lián)合會等機構有緊密的合作關系。北京仁達方略管理咨詢有限公司是國內最早以"公司制"規(guī)范運作的管理咨詢機構之一?？偛课挥诒本?，在北京、上海和成都設有關聯(lián)公司，深圳、長春、大連、西安等地設有辦事處，截至2004年，公司在全國擁有80余名全職顧問和研究人員。天強管理顧問成立于1999年9月9日，是中國本土成立最早與具有成熟運作模式的管理咨詢公司之一。上海市咨詢協(xié)會理事單位，連續(xù)兩屆上海市信譽咨詢機構。清華九略管理顧問九略管理顧問公司源于清華大學經濟管理學院，是伴隨著中國管理咨詢行業(yè)的產生與發(fā)展而不斷成長壯大的專業(yè)管理顧問公司。依托清華大學經濟管理學院的專業(yè)背景和人才優(yōu)勢，憑借對多年企業(yè)管理咨詢經驗的總結與提練，九略已成為國內最具實力的管理咨詢公司之一。為企業(yè)提供企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)運營系統(tǒng)、企業(yè)變革管理三個層面的咨詢與內訓服務。南京東方智業(yè)管理顧問有限公司公司成立于1996年，由國內有豐富的理論和實踐經驗的管理學者與管理專家及職業(yè)咨詢師隊伍組成，專業(yè)從事企業(yè)管理咨詢、管理培訓與托管，是江蘇省最早從事管理咨詢的企業(yè)之一。公司成立以來，服務過的行業(yè)包括生產制造、商業(yè)流通、房地產、醫(yī)藥、IT、風險投資、服務業(yè)以及公共事業(yè)部門。東方智業(yè)現(xiàn)為南京市最大的管理咨詢公司。咨詢公司企業(yè)文化文化上的共同點：1強調交流和溝通、和諧平等：咨詢公司的員工工作量大，休息時間少，成員相互之間的平等和諧相處是促成工作成果的重要因素，也體現(xiàn)了公司，尤其是跨國公司對人才的一種終極關懷。2非常注重團隊合作：一項咨詢業(yè)務的成果往往是一個咨詢團隊合作完成，無論是知識結構的互補，還是不同實踐經驗的融合，以及來自不同行業(yè)和教育背景的人員思想的碰撞結合，都是以一個團隊的姿態(tài)出現(xiàn)并成功收獲戰(zhàn)果。3強調創(chuàng)新和迎接挑戰(zhàn)和快節(jié)奏的生活：任何一個行業(yè)都需要創(chuàng)新精神，尤其在咨詢這個行業(yè)，更需要不斷更新知識，隨著環(huán)境和事態(tài)的變化作出相應的反應和別出心裁的對策，這樣才能在咨詢行業(yè)脫穎而出。4人員背景復雜，來自各個國家各個層面以及不同的學歷背景：咨詢顧問的來源一般很廣泛，根據(jù)不同公司的具體要求，不同膚色和不同教育、行業(yè)背景的人員能匯聚在一個公司，進行團隊協(xié)作，以更好的實現(xiàn)跨國界的業(yè)務咨詢。5公司會著重強調生活與工作的平衡：在許多咨詢顧問看起來，咨詢師就像007的生活。有任務時必須全力以赴，完成后則可以有大量時間享受自己的生活。需要注意的要點：隨時更新自己的知識；不斷提高商業(yè)敏感和行業(yè)洞察力；學會與不同的人交往，提高團隊協(xié)作能力；誠信可靠，對客戶和雇主忠誠。各著名咨詢公司文化舉例：麥肯錫——虔誠的咨詢教士主要業(yè)務：幫助企業(yè)高級管理層診斷解決戰(zhàn)略、組織機構和經營運作方面的關鍵性議題。使命：幫助企業(yè)總裁們解決他們最關注的戰(zhàn)略、組織以及運作問題。咨詢顧問擔任充滿獨創(chuàng)性、挑戰(zhàn)性和創(chuàng)業(yè)性的角色。業(yè)務性質決定了必須在罕有涉足的領域開展工作，經常要迎接巨大的挑戰(zhàn)。要求：具有積極、開拓、負責的精神，尋求具有創(chuàng)新性的解決方案。我們的咨詢人員必須能容忍一定程度的不確定性，必須具備高超的解決問題能力，滿足客戶方高層領導的嚴格要求。自我提升：麥肯錫實行類似于"學徒"制的制度，幫助員工通過實踐工作，實現(xiàn)個人的發(fā)展和知識的增長。這是在麥肯錫實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的最主要渠道。根據(jù)教育和專業(yè)背景的不同，他們?yōu)槊课蛔稍內藛T量身定做了一套內部培訓課程。波士頓咨詢公司用知識管理占據(jù)市場，著重再造管理理念。波士頓公司已經擁有并還在不斷創(chuàng)立的高級管理咨詢工具和理論，管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由公司20世紀60年代創(chuàng)立的。BCG的四大業(yè)務職能是企業(yè)策略、信息技術、企業(yè)組織、營運效益。作為一家極具創(chuàng)新精神的咨詢公司，從該公司走出了不少的咨詢界的奇才，國際著名咨詢公司的創(chuàng)始人都是來自波士頓咨詢公司。波士頓咨詢公司而且為管理理論的發(fā)展也作出了卓越的貢獻，他們率先提出并成功運用推廣一些著名的管理理念和分析模型，豐富了管理理論。貝恩公司強調平衡生活與工作，注重理性分析而不傾向直接溝通理念：以客戶的財務結果來評估顧問的業(yè)績。貝恩公司認為向客戶提供的應該是基于經驗為客戶擊敗競爭對手和爭取更多的回報率服務。他們的業(yè)務并不局限于任何單一的傳統(tǒng)產業(yè)，而是從眾多工業(yè)和商業(yè)模式中透視出獨到的觀點，客戶從他們那得到的永遠是最佳成效，而非一份報告而已。摩立特平等、公開的企業(yè)氛圍，提倡并鼓勵溝通與交流的進行摩立特是一個學習型組織。他們對于學習的關注延伸到了薪酬體系與資源配置系統(tǒng)，同時，公司對于在工作中學習與正規(guī)的培訓都給予了高度的重視，并以積極的態(tài)度看待存在于公司外部的學習機會。摩立特相信人力資源的真正國際化對企業(yè)與客戶而言具有巨大價值，中國公司的員工將有機會參與來自世界各地的項目，與不同分公司的同事比肩工作，并會根據(jù)項目的實際需要前往客戶所在的國家和地區(qū)。評估體系反饋，是摩立特在員工職業(yè)發(fā)展中強調的重點之一，是員工得以真正提高與發(fā)展的必要前提。公司對于每一位新進的咨詢顧問（包括研究助理）都會指派一位較為資深的顧問作為其職業(yè)發(fā)展的導師（ProfessionalDevelopmentAdvisor），負責為其在摩立特的職業(yè)生涯中收集各方反饋意見，指明未來發(fā)展方向。畢博畢博有六個價值觀：第一個是對客戶成功的承諾；第二個是對員工成功的承諾；第三個一個有效的領導方式；第四個有效的行銷方式；第五個團隊的合作；第六個是誠信。這六個方面構成了畢博文化的基礎。國內咨詢公司：新華信管理顧問公司：新華信是中國本土最具規(guī)模和實力的管理咨詢公司。定位：吸收西方現(xiàn)代管理精華，深入中國企業(yè)變革一線，做中國管理咨詢的實踐派。公司氛圍：和諧融洽平等的企業(yè)文化。同事之間關系融洽，工作團隊成員之間的平等交流；充分施展個人才華，唯才是舉；新華信是一個獨特的公司，在你的周圍，是一群獨特的人?；驘崆榕炫?，或訥言敏行，或才思橫溢，或尖銳深刻。在新華信，最大的壓力來自于客戶。我們總像在和客戶賽跑：一方面，我們必須俯視客戶，只有這樣，才能洞悉她的需求和問題，另一方面，我們又必須和客戶并肩而行。在新華信始終未變的是：孜孜不倦的學習熱情，飛揚的工作激情，迎接挑戰(zhàn)的勇氣。新華信人員成分眾多，沒有門檻。北大縱橫管理集團北大縱橫管理咨詢公司秉承北京大學博學、審問、慎思、明辨之風格，致力于中國咨詢業(yè)的發(fā)展和民族經濟的昌盛。至今，北大縱橫管理咨詢公司已牢牢地占據(jù)了（定位）戰(zhàn)略咨詢這一制高點，同時側重戰(zhàn)略實施中的組織、人力、營銷和財務體系的建立，并積極推動企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設。企業(yè)經營理念：誠信合作敬業(yè)創(chuàng)新企業(yè)使命：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為推動中國企業(yè)成長的重要力量。上海人才有限公司目標：成為中國境內最好的人力資源綜合服務機構。使命：提升人才資質和企業(yè)競爭力，融合人力資源管理咨詢、招聘中介、派遣及人事外包等多個領域的專業(yè)智慧。文化：成事在人（talentmakestherealdifference）。理念：上海人才將致力于為中國境內的企業(yè)和個人提供全方位的人力資源管理咨詢以及人事外包服務，并以世界級的理念和方法樹立民族咨詢服務品牌，成為國內人力資源管理咨詢和服務領域的領導者。獨特的咨詢服務優(yōu)勢：國際化的咨詢理念和技術結合本土化的管理經驗和文化認同。曾為多家大中型企業(yè)提供過管理咨詢與培訓服務，涉及戰(zhàn)略規(guī)劃、經營業(yè)績評價。內部人才結構：精英薈萃，多來自各大著名咨詢機構。公司氛圍：充滿創(chuàng)業(yè)熱情和創(chuàng)意思維；尊重個人思維和意見；不同年齡階層的人都有共同的目標，相處融洽：“年輕人奉獻激情，年長者提供經驗，我們凝聚在一起，共同描繪美好的明天?！标P于本管理手冊此文件為九星績效管理的建議方案及實施的指導手冊，旨在向九星的各級管理人員以及人力資源部門的專業(yè)人士提供績效管理的系統(tǒng)指導。整個文件包括三部分:九星績效管理概覽九星績效管理操作指南九星績效管理工具項目后期培訓將對下文中的材料加以說明和補充。理解績效管理的目的、運作方式及員工在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保九星績效管理系統(tǒng)能夠改善經營結果和促進員工的個人發(fā)展。某某印刷包裝人力資源管理咨詢項目全案績效管理手冊目錄TOC\t"Heading1,2,MainTitle/1Lne,1,MainTitle/2Lne,1"關于本管理手冊 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)概覽 5什麼是績效管理？ Error!Bookmarknotdefined.績效管理的目的 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的適用范圍 Error!Bookmarknotdefined.績效管理體系的角色 Error!Bookmarknotdefined.績效管理系統(tǒng)如何運行？ Error!Bookmarknotdefined.第一部分：公司目標的制定和分解 Error!Bookmarknotdefined.公司確定和溝通目標 Error!Bookmarknotdefined.公司目標的分解流程 Error!Bookmarknotdefined.第二部分：個人績效與發(fā)展計劃階段 Error!Bookmarknotdefined.什麼是個人績效目標？ Error!Bookmarknotdefined.制定績效目標的原則 Error!Bookmarknotdefined.績效目標的例子 Error!Bookmarknotdefined.第三部分：反饋與輔導和季度評審階段 Error!Bookmarknotdefined.反饋與輔導的定義 Error!Bookmarknotdefined.季度評審 Error!Bookmarknotdefined.第四部分：年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.年末績效評估 Error!Bookmarknotdefined.下屬進行的準備工作 Error!Bookmarknotdefined.第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關系 Error!Bookmarknotdefined.附件績效管理系統(tǒng)工具 23績效目標計劃表 23年中進度評審表 26年終業(yè)績評估表 27績效管理週期表 29績效管理系統(tǒng)概覽績效管理系統(tǒng)概覽什麼是績效管理？績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進公司戰(zhàn)略實施的流程。在九星，績效管理是一個包括“制定績效計劃”、“持續(xù)反饋與輔導及季度評審“以及“年終績效評估”的周期性循環(huán)過程。績效管理的目的幫助九星建立起目標管理機制：將員工個人目標和部門、公司目標相聯(lián)系，促進公司整體目標的實現(xiàn)；獎勵員工為公司作出貢獻，使員工獲得工作成就感以激勵和留住優(yōu)秀員工；建立健全內部監(jiān)督機制，管理制度化，提高公司和個人的工作效率，優(yōu)化資源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企業(yè)團隊，為員工提供發(fā)展機會和空間，增強企業(yè)的市場競爭力。提高公司的整體管理水平；績效管理體系的適用范圍高層，中層管理人員專業(yè)人員績效管理體系的角色所有員工逐步建立對自己的績效和發(fā)展負責的意識與能力根據(jù)部門/團隊的目標制定個人績效和發(fā)展目標根據(jù)需要要求上級對自己的業(yè)勣給予反饋保留有關于自己績效的信息，同管理人員和主管人員進行交流管理人員同員工進行一對一的會談，討論并幫助員工制定績效和發(fā)展目標提供持續(xù)的績效反饋與輔導定期進行公平的績效評估按時提供書面年度績效評估同員工進行一對一的會談，反饋年度績效評估的結果高級管理人員傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標、經營重點和績效衡量的標準績效循環(huán)啟動之前進行正式的溝通，并在以后的溝通中持續(xù)地反復強調協(xié)助中層管理者制定部門目標并監(jiān)督實施為實現(xiàn)目標提供資源保證，包括為培訓和發(fā)展提供必要的資源

人力資源部協(xié)調、組織績效管理循環(huán)的實施對績效系統(tǒng)進行維護、評審和調整開展績效管理培訓，確保所有員工對績效管理系統(tǒng)有明確的認識確保主管與所有員工在績效管理過程中進行了一對一雙向溝通確保公司的獎金、獎勵性加薪和提升決定是公正統(tǒng)一的，確保勞資矛盾得到及時公正的化解績效管理系統(tǒng)如何運行？績效管理是一個設定目標，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進行評估(通常使用正式評估方法)的循環(huán)流程。在九星，績效管理系統(tǒng)包括四個主要步驟：制定績效和發(fā)展計劃、持續(xù)的反饋與輔導、中期跟蹤評估，以及年末績效評估。每年，在設定部門和個人目標之前，公司高層先設定公司目標及工作重點。這是連接各項經營活動與經營目標的第一步。公司目標確定之後，高層應指導部門經理將公司的目標分解到各個部門。公司目標(包括部門目標)一旦確定，在高層充分地與員工溝通后，員工將從個人工作出發(fā)來思考如何為公司和部門目標的實現(xiàn)作出自己的貢獻，明確自己在其中所扮演的角色，并制定詳細的行動計劃以實現(xiàn)期望的結果。持續(xù)不斷的反饋，輔導及定期跟蹤評審會議的目的在于：確保員工按正確的軌道有效地實現(xiàn)預期目標,督促員工提高能力。在跟蹤評審時可根據(jù)需要(如：公司經營目標調整或經營環(huán)境改變，如：國家有關政策的改變等)對年初制定的目標進行相應的調整。在年末，將有一個正式的績效評估來檢查員工每個既定目標的實現(xiàn)程度，同時明確下一績效周期需要改進的領域。評估主要側重于員工的發(fā)展。評估結果也可作為決定薪酬、員工培訓及發(fā)展方向，以及人員調配、流動或退出的依據(jù)。九星績效管理體系具體如下圖所示：明確目標明確目標根據(jù)公司目標制定個人及團隊績效目標

獎勵認可對員工的績效給予獎勵與認可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達成共識獎勵認可對員工的績效給予獎勵與認可以激發(fā)其積極性，提高敬業(yè)程度達成共識高層溝通企業(yè)的重點與目標給予反饋與指導經理給予反饋與指導經理通過正式跟蹤檢查和非正式的反饋和指導，提高員工能力和績效九星績效管理流程人力資源部人力資源部跟蹤全過程并提供各部門所需幫助人力資源部向所有員工發(fā)出關于績效評估及績效計劃的通知第一步第第一步第二步第三步第四步第五步第六步第七步第八步第九步公司和部門制定與傳達下一年度的公司經營目標公司和部門制定與傳達下一年度的公司經營目標與重點主管與員工準備本年績效評估與新年度的績效計劃主管與員工準備本年績效評估與新年度的績效計劃持續(xù)不斷的反饋與指導持續(xù)不斷的反饋與指導主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計劃進行一對一會談主管與員工針對本年度的績效評估和新年度績效計劃進行一對一會談員工根據(jù)一對一會談結果修改并確定新年的目標員工根據(jù)一對一會談結果修改并確定新年的目標績效評估與計劃結果歸檔績效評估與計劃結果歸檔人力人力資源部通知進行季度評估主管與員工主管與員工進行季度跟蹤評估主管與員工進行單獨會談主管與員工進行單獨會談績效管理程序中的角色與職責第一步：人力資源部通知所有主管和員工進行本年度績效評估與下年度計劃人力資源部應該：應發(fā)出的通知說明績效評估與計劃的目的與指導方針；設定明確的績效攷評日期：過去一年的績效評估日期；公司及部門新年度目標傳達時間；新的一年的績效與發(fā)展計劃的時間；說明具體的歸檔與管理事宜。第二步：公司與部門傳達各自目標高級管理層：召開管理會議，制定公司年度目標，

同時確定各部門工作重點；高級管理層用各種手段向所有員工

傳達公司下年度目標與重點。部門主管:部門主管制定部門目標；部門主管向部門內所有員工傳達并確定

新一年部門目標。第三步：員工與主管各自準備過去一年的績效評估與下一年的績效與發(fā)展計劃主管應該：準備評估員工在過去一年中目標的

完成狀況(包括確定評估日期，地點

，回顧員工績效表現(xiàn)記錄)；初步評定員工各項目標的分數(shù)；根據(jù)公司/部門/單位的目標、工作職責和員工在過去一年的實際績效

來準備：為新一年度制定四至五個的

績效目標提案(從關鍵職責

及公司/部門/單位目標等方

面)，員工應該：評估自己過去一年目標的實現(xiàn)情況，并

作出初步評分；根據(jù)公司/部門/單位目標與工作職責及

過去一年的實際績效，準備：為新一年度制定四至五個的績效目標提案；

第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評估與下一年的績效計劃進行單獨會談主管應該：就員工目標的實現(xiàn)情況與員工進行雙向式交流；分析未實現(xiàn)目標的原因；確定員工上一年度目標的最終評分，并簽署評估表格；就員工新一年度的目標與員工進行雙向式交流并最終確定目標，通過為各目標評定不同的權重來確定個人績效的相對重要性。員工應該：介紹并與主管討論自身在過去一年目標實現(xiàn)情況的自我評估結果；與主管討論所需改進之處；介紹自身下一年度的目標，與主管探討并最終確定這些目標；簽署評估表格并發(fā)表意見。第五步：員工修改下一年度的目標主管應該：簽署員工下一年度績效與發(fā)展計劃表格。員工應該：根據(jù)與主管所進行討論的結果來修改目標；簽署績效與發(fā)展計劃表格。第六步：績效評估與計劃結果歸檔主管應該：保留一份員工績效評估結果和新年績效與發(fā)展計劃；向人力資源部門提交一份員工績效評估結果和新年績效計劃。員工應該：保留一份上一年度的績效評估結果及

新年績效與發(fā)展計劃。人力資源部門應該：審閱績效評估結果；發(fā)現(xiàn)問題及原因，協(xié)調解決，特別是當員工不同意評估結果時；提供發(fā)展與培訓支持；將績效結果與其他人力資源項目掛鉤；匯總分析影響績效的因素，擬定支持性計劃；向公司管理層提出組織改進建議。第七步：人力資源部向所有主管與員工發(fā)出關于季度業(yè)勣評審的通知人力資源部門應該：通知進行季度績效評審(包括時間，要求等)。第八步：主管/員工準備進行季度業(yè)勣評審主管應該：回顧給予員工反饋的記錄；從其它方面征詢有關員工績效方面的反饋信息。員工應該：對照績效計劃表格中的業(yè)勣目標以及發(fā)展目標來評估自身的績效。

第九步：主管/員工單獨進行中期績效評估會談主管應該：傾聽員工的意見；針對員工績效和預期行為提供積極型反饋意見；幫助明確所出現(xiàn)的偏差并制定矯正行動計劃；制定跟蹤行動計劃。員工應該：與主管進行討論，明確所出現(xiàn)的偏差；制定相應的行動計劃。持續(xù)反饋與指導：主管應該：營造積極、輔助型的氛圍，進行富有建設性的交流；及時確認員工所取得的成績；幫助員工明確所需改進之處；就績效問題達成共識；探討行動計劃；確定后續(xù)行動；記錄觀察結果和相關意見；提供必要的幫助。員工應該：主動尋求反饋意見；開誠布公地接受反饋意見；與主管就績效問題和行動計劃達成共識；針對所需要的額外支持為主管提供反饋。績效管理系統(tǒng)操作指南第一部分：公司目標的制定和分解公司確定和溝通目標公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身狀況以及發(fā)展戰(zhàn)略制定年度業(yè)勣目標。這些目標反映在財務方面、客戶方面、內部運作流程以及增強企業(yè)關鍵能力等四個方面。這些目標是九星所有部門及員工努力的方向，也是部門、個人目標設定的前提和依據(jù)。九星的績效管理是由公司的經營目標和衡量標準所決定的。在各部門和個人設定目標之前，公司向所有員工傳達公司的經營目標、重點、策略和公司所遵循的價值觀(核心能力)，使所有員工對九星的經營方向和理念有一個共同的認識。共同的目標和方向感使員工的工作更有針對性、更清晰，使績效管理更具一致性。在整個年度中，這些信息將在各種講話和輔助性溝通工具（如：公司簡訊，經營動態(tài)報告等）中反復強調。公司目標的分解流程高層與各部門負責人一起進一步溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確財政預算及對各部門的期望要求結果步驟5步驟4各部門負責人根據(jù)公司目標制定本部門目標，并根據(jù)所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調整公司管理會議步驟2程序個人目標設定流程開始公司工作計劃會高層與各部門負責人一起進一步溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確財政預算及對各部門的期望要求結果步驟5步驟4各部門負責人根據(jù)公司目標制定本部門目標，并根據(jù)所有相關部門對本部門的期望對目標進行必要調整公司管理會議步驟2程序個人目標設定流程開始公司工作計劃會制定部門目標并審核跨部門的影響明確公司來年的目標和衡量標準步驟3步驟1高層對公司目標高層對公司目標達成廣泛的共識和承諾制定公司均衡計分卡公司制定資源預算分配計劃全體員工了解公司的目標、戰(zhàn)略和經營重點和衡量標準高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃步驟1：明確公司來年的目標和衡量標準公司高層確定公司在下一年度的經營目標、重點、策略和衡量標準(即公司均衡計分卡)。這些確定公司來年的發(fā)展方向。高層在決定公司發(fā)展目標之後應對目標所需要的資源與預算進行詳細地計劃與分配。之后，高層將向九星所有員工充分溝通這些信息，確保所有員工對公司的經營方向有著共同的認識。

步驟2：公司管理會議高層管理人員進一步向部門負責人溝通、解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，討論實施公司戰(zhàn)略目標對各個部門的影響及期望，確定下一個財政年度的財務預算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經營發(fā)展制定部門目標以及行動計劃。步驟3：制定部門目標并審核跨部門的影響各部門根據(jù)1).公司目標、經營重點、策略;2).本部門的職責;3).內、外部客戶的要求等制定部門的工作目標、側重和衡量標準，同時明確每個目標的行動計劃以及完成時間等。步驟4：公司工作計劃會議高層領導與部門負責人一起討論這些目標對相互的影響，各部門對主要行動、時間安排和資源配置作出承諾。步驟5：個人目標設定流程開始各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標，并解釋本部門的目標、重點和工作計劃。

第二部分：個人績效計劃制定什麼是個人績效目標？主管與直接下屬就下一年度的勣效達成的為期十二個月的協(xié)議。制定勣效計劃是績效管理循環(huán)的開始。員工在每年年初，與其主管共同制定個人的績效目標。績效目標:反映崗位職責最重要的部分；對公司以及部門目標的最關鍵、最具影響力；四至五個全年需要努力的工作目標；績效目標應具有一定的挑戰(zhàn)性以利于員工的發(fā)展。所有目標均需與公司及部門年度目標、重點、戰(zhàn)略和個人所承擔的崗位職責相符。個人目標所涵蓋的范圍必須是員工能夠控制和影響的領域。讓員工對其無法控制的工作負責是不合理的。如果是團隊目標，則可以通過合作的方式來確定團隊內每個人的目標。如果多個員工做同樣的工作，那麼每個人的目標都應是相同的。制定績效目標的原則“聰明的(SMART)”的原則績效協(xié)議中制定的所有目標必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個目標都是：

具體(Specific)需要完成哪些具體任務或行動？實現(xiàn)目標后有何可觀察到的結果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應的資源和支持？相關(Relevant)是否與部門目標和個人的主要職責相關？是否可以滿足員工發(fā)展？有時限(Time-Based)實現(xiàn)日期是什麼？如何在實施過程中對進展進行追蹤？制定富有挑戰(zhàn)性的目標所有的目標都應有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說要想實現(xiàn)目標，員工應盡其所能。如果目標定得太低，對公司的資源是一種浪費。即使實現(xiàn)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標定得太高，員工會感到沮喪和無望。他們對公司的敬業(yè)和奉獻熱情會減少，所以制定目標時把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是企業(yè)成功和每個員工個人能力的最佳結合點。

制定績效目標的流程結結果程序各部門負責人向部門員工溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確部門的目標以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個人目標的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談各部門負責人向部門員工溝通并解釋公司目標、戰(zhàn)略和衡量標準，明確部門的目標以及對本部門員工的期望步驟4步驟3步驟2步驟1個人目標的確定和歸檔

主管與下屬的一對一面談員工制定自己的年度目標部門經理召開部門計劃會員工員工根據(jù)公司目標制定個人目標各部門負責人各部門負責人與下屬進行一對一談話，對員工下一年度的業(yè)勣目標達成共識員工填寫下一年度的業(yè)勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔員工填寫下一年度的業(yè)勣目標計劃表，并交部門負責人歸檔

步驟1：部門計劃會部門經理將邀請員工參加部門會議，溝通部門的年度工作目標和重點，幫助員工了解來年部門的工作方向。部門經理將利用這個機會向所有下屬加強溝通并解答下屬可能的問題。員工的部門經理將幫助員工了解如何把個人目標與部門目標聯(lián)系起來。在這個會議中，員工的經理將解釋如何遵循“聰明的(SMART)”原則制定目標。經理將：解釋個人如何為實現(xiàn)公司和部門目標做貢獻；溝通關鍵的衡量指標(如：財務指標、客戶滿意度、員工滿意度、市場份額等)；討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領域；討論內、外部客戶最關心的問題；并檢查員工對部門和公司目標的理解程度步驟2：主管輔導員工寫出個人績效目標草案在部門經理向員工溝通和解釋了部門目標之后，員工必須制定2至5個個人年度績效目標。在員工考慮設定目標時，員工必須確保該目標：

績效目標與部門和公司目標、重點以及員工的崗位職責是一致的績效和發(fā)展目標均符合“聰明的SMART”原則；并且每個績效目標的權重合理步驟3：主管與下屬進行一對一的面談員工與主管會面，討論員工的目標。這個會議將明確員工與主管之間對于實現(xiàn)目標的承諾。員工的主管將根據(jù)需要建議員工調整目標。如果雙方對目標出現(xiàn)嚴重分歧，將以主管的意見為主。確保在安靜的地方進行這個會議。告訴了其他人不要打擾你們。在這個會議中需要考慮如下問題：目標是否清楚？衡量指標是否合理？設定的目標是否太容易了，還是需要付出一些努力？如果太容易，員工需要重新設定目標。權重是否反映了每個目標的相對重要性？員工是否需要對一些說明進行文本描述？主管請注意：一些下屬可能具有相似的目標，并且所有下屬的目標結合在一起，一定包括了部門目標的所有領域。而且，還有許多部門或經營目標要求不同部門間的合作。不同部門的經理必須合作考慮跨職能部門的目標如何幫助實現(xiàn)經營目標。步驟4：個人目標的確定和歸檔主管和下屬雙方在《績效目標計劃表》上面簽字并留下復印件后，部門經理負責統(tǒng)一向人力資源部門提供所有下屬的《績效目標計劃表》的復印件?？冃繕朔独航刂?003年11月15日，將逾期30天以上的應收帳款數(shù)量降低40%。截至2003年底，將人員流動率從20%降低到15%。截至7月底，與兩家供應商進行談判，將采購價格降低5%。8月底之前完成ISO9000認證。在6月份進行管理技能培訓，合格率達到70%。第三部分：反饋與輔導和季度評審階段反饋與輔導的定義績效管理系統(tǒng)的一個關鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要的輔導。反饋與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論。反饋:是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)勣或別人產生的影響。反饋應當及時進行，而且應關注行為。經理應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。反饋應圍繞員工有能力改變的事情進行探討。輔導:是基于反饋基礎上的一種雙向式績效討論，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)能力和提高總體績效水平。輔導可以幫助員工獲得用于工作實踐的新技能或新知識。反饋與輔導主要圍繞年初制定的目標展開，是雙向溝通的過程，而非主管和員工之間的單向操作。如果員工表現(xiàn)出色或取得了重大進展，應及時給予肯定。同樣，對于工作中出現(xiàn)的問題也應及時進行討論。困難一出現(xiàn)，就應馬上處理，這樣可以避免小問題升級成大問題。這種方式對于所有參與的人員都有好處－對員工是一個提高和發(fā)展的機會；對主管是發(fā)展員工和實現(xiàn)部門目標的過程；對九星是實現(xiàn)經營目標的保證。反饋與輔導的目的幫助員工達成目標，提高核心能力為員工的提高和發(fā)展提供支持和輔導及時發(fā)現(xiàn)員工績效問題，并制定糾正性行動計劃針對具體成績給予積極的反饋意見防止年底評估時出現(xiàn)驚訝的感覺確?？冃Оl(fā)展不被視為一年一次的活動不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，改進型反饋與無反饋：積極的反饋：是一種表揚，表示對員工已經或正在做的好的方面的認可。表揚的關鍵是鼓勵員工，繼續(xù)好的表現(xiàn)。消極的反饋：非建設性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。改進型反饋：旨在使員工意識到其行為或做事方式需要改變。這種反饋關鍵是鼓勵員工停止原有的做事方式，嘗試新方法。無反饋：對員工的行為及工作結果沒有任何意見九星的管理人員應經常向其員工提供積極的反饋或改進型反饋。積極的反饋通過對員工已經或正在做的好的方面的認可強化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進型反饋以建設的方式提供信息或評詁，使接受者更容易采納建議，改進工作。消極的反饋會使接受者產生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進工作。不管是積極的反饋與還是改進型反饋，時效性對反饋的有效性十分重要。及時的積極的反饋會使員工體會到認可和成就感；即時的改進型反饋，可以使員工及時校正行為方式，少走彎路，并從中學習提高。輔導一般發(fā)生在兩種情況：一是當員工出現(xiàn)績效問題，需要雙方探討改進時；二是當員工承擔一項新的任務和活動時。輔導一般采用正式的會談的方式。范例1：積極的反饋謝謝你按時完成周報。報表的內容也十分詳盡。我星期一把報告交給了我的主管。管理層對你的工作十分滿意。請你以后繼續(xù)保持這種工作態(tài)度。范例2：消極的反饋你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。我直到周一才把我的報告交給我的主管。你讓我很難堪。我擔心管理層不再信任我。你要是做不了這項工作就直說。范例3：改進型反饋

你好象按時完成周報有困難。比如上周五，我直到下午五點鐘才收到你的報告，而且這是你四周以來第三次遲交報告了。結果，我不得不到周一才將我的報告交給我的主管。我擔心管理層不再信任我們。你認為是什原因造成的？你認為我們應該采取什措施來改進這種狀況？根據(jù)我的經驗，也許……方法更有效。我們下周一定按時完成，你看還有什麼我能提供幫助的？季度評審季度評審是主管與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論。雙方應討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。在這個討論中，主管將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現(xiàn)。同時，員工的主管也將與員工對員工展示九星核心能力的情況以及發(fā)展目標的完成情況進行討論。主管和下屬之間在五月或六月進行年中評審。除次之外，也可根據(jù)需要(如：項目的完成日期，特殊里程碑等)自行增加評審次數(shù)。主管和下屬應該對這個會議進行什麼準備工作為召開這個會議，主管和下屬都應該保存有雙方簽字的《績效目標計劃表》的復印件，同時準備一份《季度評審表》。這個會議應該在一個安靜的房間內進行，并且避免他人的打擾。召開會議在這個評估過程中，主管和下屬應該：評審每個績效目標的進展情況；評審迄今為止輔導和反饋取得的成果；并且確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源。如果外部經營環(huán)境發(fā)生變化，或公司經營方向發(fā)生變化，這也是調整員工個人績效目標的機會。季度評審結果將是年末績效評估的主要信息來源，年末評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。主管和下屬在《季度評審表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領域。季度評審無需打分。如果員工沒有按計劃完成預期結果，則可能需要制定“績效改進計劃”。績效改進計劃中應包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等?？冃Ц倪M周期不少于3個月，在制定指日起開始使用。每兩個星期主管將與下屬溝通一次，確保其目標的最終實現(xiàn)。第四部分：年末績效評估年末績效評估在這個階段中，員工和主管將進行一對一的會談來判斷員工是否已經實現(xiàn)了員工的預期目標。在進行評估之前，主管和員工應該用一些時間進行會議準備。每年在績效評估時，主管和員工一起也對員工的核心能力水平進行評估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，其可成為員工來年發(fā)展目標之一。員工的績效目標及核心能力的評估結果將直接影響員工在這一年中所得獎金的數(shù)量。下屬進行的準備工作員工應該根據(jù)員工的目標，衡量全年取得的成績。同時，員工應該回顧整個績效循環(huán)當中的反饋和輔導和中期評估記錄，了解自己的全年的績效結果是否滿足年初與主管共同設定的目標。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間有不同的意見，員工應該準備提供證據(jù)(取得的成績、季度評審、輔導和反饋的記錄等)進行說明。主管進行的準備工作在這個評估階段，主管必須搜集相關信息(如：客戶反饋、同事反饋等)，以保證全面、客觀地衡量下屬一年的績效。主管應回顧整個績效循環(huán)當中所進行的反饋與輔導和中期評估記錄，以及績效改進計劃的結果。

年末績效評估是為了評估整年的績效情況，而不僅是最后幾個月或一個季度的績效情況。主管在進行評估時應該特別注意這個情況。主管也需要確保自己清楚地了解評估期的獎金問題。主管應該了解下屬的獎金與實現(xiàn)目標情況之間的聯(lián)系，以及如何使用這個聯(lián)系。這時人力資源部門應該能夠提供全面的指導原則等信息。進行年末績效評估員工和主管召開一對一會議評估員工的每個目標實現(xiàn)情況。這個會議將討論：員工的個人績效目標實現(xiàn)情況并打分；如果對評估結果有不同意見，那麼；主管應該征詢下屬為什麼下屬認為自己已經實現(xiàn)了或超越了目標；主管應該向下屬解釋為什麼主管認為下屬沒有實現(xiàn)或超越目標；如果年初合理地制定了目標，并且主管和下屬在整個績效循環(huán)當中不斷地進行了反饋與輔導以及季度評審，那麼這個討論應該是對前面所有討論的回顧、總結，雙方對結果不應該有意外的感覺；主管與下屬就下屬的目標實現(xiàn)情況進行雙向對話《年終業(yè)績效評估表》上完整地記錄了每個目標進展情況合評估結果第五部分：績效管理系統(tǒng)與其他人力資源系統(tǒng)的關系人力資源管理的各方面是相互緊密相聯(lián)的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)。下圖簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關系?？冃Ч芾硐到y(tǒng)績效管理系統(tǒng)培訓系統(tǒng)根據(jù)績效評估中影響績效的技能問題的分析，發(fā)現(xiàn)培訓需求，有針對性地制定培訓計劃。人員配置根據(jù)績效評估結果，將適合的人調整到更適合的崗位上。組織發(fā)展每年的評估結果可以使公司發(fā)現(xiàn)公司體制和政策方面的改進機會。職業(yè)生涯設計根據(jù)績效評估，發(fā)現(xiàn)高潛質人員，根據(jù)公司和個人的興趣，制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。報償系統(tǒng)根據(jù)績效評估結果等，確定獎金和工資增長幅度。培訓體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結合。因此，培訓系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟：通過上一年度影響績效因素的分析，歸納總結公司范圍內的共同的培訓需求，把共同的培訓需求納入年度培訓