福大管理學(xué)綜合04真題

福州大學(xué)2004年招收碩士研究生入學(xué)考試試卷招生學(xué)院管理學(xué)院招生專業(yè)企業(yè)管理技術(shù)經(jīng)濟(jì)考試科目管理學(xué)科目編號(hào)462一、選擇題（單選）（每題1。5分，共36分）1。管理工作的有效性要從次序和效果兩方面來評(píng)價(jià)。在管理學(xué)界，效率大多地被理解為“正確做事”，效果則被理解為“做正確的事”。考察管理思想及其演變，學(xué)者們歸納出古典管理思想、行為管理思想、定量管理思想、系統(tǒng)和權(quán)變管理思想等大的流派。比較不同流派管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，更加側(cè)重于效率的流派是：（）A古典管理思想B行為管理思想C古典和行為管理思想D系統(tǒng)和權(quán)變管理思想2。管理者應(yīng)具備的技能被劃分為三類。實(shí)際當(dāng)中，我們?？吹?，一個(gè)醫(yī)院的院長往往是位造詣極高的醫(yī)學(xué)專家，一個(gè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的所長也是一位會(huì)計(jì)專家。但是有些技術(shù)能手乃至專家和未能成為稱職的管理者。以上現(xiàn)象說明（）A就管理層次而言，越往上，技術(shù)技能越重要，越往下，人際技能重要B搞技術(shù)的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，讓其擔(dān)當(dāng)管理之職往往難以勝任C就管理層次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技術(shù)技能越重要D對(duì)高層管理者來說，最重要的是人際技能，其實(shí)技術(shù)技能和概念技能均不重要3。 按照波士頓BCG矩陣，在公司業(yè)務(wù)組合矩陣中的“瘦狗”業(yè)務(wù)單位的特點(diǎn)是：（）A市場占有率較高，預(yù)計(jì)的增長率較高B市場占有率較高，預(yù)計(jì)的增長率較低C市場占有率較低，預(yù)計(jì)的增長率較高D市場占有率較低，預(yù)計(jì)的增長率較低4。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是（）A領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者及環(huán)境之間的相互影響B(tài)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有效性的影響C領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有效性的影響D領(lǐng)導(dǎo)方式的易變性5。某縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家生產(chǎn)的“蜜蜂”牌家用縫紉機(jī)，每臺(tái)的成本為 3200元，其中勞動(dòng)力與原材料等可變成本為2100元，分?jǐn)偟墓潭ǔ杀緸槊颗_(tái)1100元，售價(jià)3980元?，F(xiàn)有一家大型商場要求以每臺(tái)3000元的價(jià)格訂購80臺(tái)。對(duì)于這筆買賣，你認(rèn)為該縫紉機(jī)生產(chǎn)廠家應(yīng)采取怎樣的態(tài)度？A不能接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格遠(yuǎn)低于正常售價(jià)B不能接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格低于生產(chǎn)成本C如果生產(chǎn)任務(wù)不足時(shí)，可以考慮接受定貨D即使生產(chǎn)任務(wù)緊也應(yīng)該接受，因?yàn)橛嗁弮r(jià)格遠(yuǎn)高于可變成本6。某公司總經(jīng)理委派其下屬去參加一個(gè)重要的商務(wù)談判，由于下屬缺乏經(jīng)驗(yàn)， 導(dǎo)致談判破裂而此合同對(duì)公司關(guān)系重大，在追究責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種最為合理？（）A該下屬應(yīng)該承擔(dān)全部責(zé)任，因?yàn)榭偨?jīng)理授權(quán)他去進(jìn)行談判B總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)用人不當(dāng)與監(jiān)督檢查失職的責(zé)任C公司總經(jīng)理無需承擔(dān)任何責(zé)任，因?yàn)樗咽跈?quán)其下屬D總經(jīng)理若委托一位經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬參加談判，則可避免承擔(dān)全部責(zé)任7。與變革型的領(lǐng)導(dǎo)相比，事務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)具有自身的特點(diǎn)，請(qǐng)問下列哪一項(xiàng)因素不是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所具備的特征（）A重視專業(yè)化分工B重視短期計(jì)劃，回避風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性C強(qiáng)調(diào)對(duì)人的行為的抑制，控制和預(yù)見性D重視員工滿意和組織文化的作用8?？刂乒ぷ鳟?dāng)中，評(píng)估和分析偏差信息時(shí)，首先要（）A判別偏差的大小和方向B判別偏差產(chǎn)生的主要原因C找出偏差產(chǎn)生的責(zé)任部門D找出偏差產(chǎn)生的工作環(huán)節(jié)9。管理者對(duì)某一情況進(jìn)行分析，從而提出行動(dòng)方案。因此，他需要做以下工作（ 1）分析評(píng)價(jià)各方案（2）確定決策目標(biāo)（3）選擇滿意的方案并實(shí)施（4）認(rèn)識(shí)和分析問題（5）擬定備選方案。正確的分析思路和程序應(yīng)該是（）A（5）—（3）—（4）—（1）—（2）B（4）—（2）—（5）—（1）—（3）C（5）—（4）—（2）—（1）—（3）D（4）—（5）—（1）—（2）—（3）10。某化肥廠的李廠長平易近人，對(duì)員工有求必應(yīng)，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)找自己的人越來越多，從車間主任到普通工人，從技術(shù)科長到銷售業(yè)務(wù)員，不斷找他請(qǐng)示工作、討論問題，他均一一奉陪。但苦惱一個(gè)接一個(gè)紛至沓來：第一，他每天花大部分時(shí)間接待來訪，沒有時(shí)間過問工廠的經(jīng)營大事；第二，他有求必應(yīng)，來者雖高興，但來訪者的上級(jí)意見很大；第三，因情況不清，往往做出錯(cuò)誤指導(dǎo)，造成工作損失。你主為李廠長的關(guān)鍵問題主要是什么性質(zhì)？（）A工作分不清楚重點(diǎn)主次，眉毛胡子一把抓B越級(jí)指揮，違背了統(tǒng)一指揮原則C混淆了民主作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的界限D(zhuǎn)不善于引導(dǎo)員工的自我管理11。發(fā)展起來的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期采用的是直線制形式的組織機(jī)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大的優(yōu)點(diǎn)是（）A能夠充分發(fā)揮專家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益B加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率C每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理分工深入細(xì)致D機(jī)構(gòu)簡單，指揮統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)權(quán)明確，管理效率高12。享利。法約爾在其管理理論中，提出了管理的十四項(xiàng)原則，其中有一條叫“等級(jí)鏈”原則，這一原則所表述的基本觀點(diǎn)是（）A管理應(yīng)該明確的劃分等級(jí)，下級(jí)人員應(yīng)處在上級(jí)人員嚴(yán)密監(jiān)控之下B自下而上的信息溝通，應(yīng)按照組織層次采取鏈?zhǔn)綔贤ǖ姆绞皆O(shè)計(jì)C完全按等級(jí)鏈傳遞，容易產(chǎn)生信息延誤，應(yīng)當(dāng)允許并采用一定的橫向溝通的方式D按照組織層次組織縱向住處傳遞遠(yuǎn)比橫向信息傳遞溝通重要?！巴鲅蜓a(bǔ)牢，猶未為晚“可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對(duì)應(yīng)關(guān)系？（）A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系C降雨量與因洪水造成的損失D醫(yī)療保障與死亡率14。網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種現(xiàn)代的新型的組織結(jié)構(gòu)形式，它具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力，但也有人認(rèn)為：網(wǎng)絡(luò)組織并不是對(duì)所有的企業(yè)都適用的，你認(rèn)為，它更適合于下列哪一類企業(yè)（）A大型的綜合性企業(yè)B資金和技術(shù)均缺乏的小型企業(yè)C時(shí)尚變化快的企業(yè)如服裝與玩具行業(yè)D對(duì)所有的企業(yè)都是適用的15。一個(gè)企業(yè)提供給市場的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項(xiàng)目稱為（）11。韋伯的組織理論的主要內(nèi)容 （6分）A營銷組合B促銷組合C產(chǎn)品組合D投資組合16。假如企業(yè)選擇了四個(gè)目標(biāo)市場，那么企業(yè)應(yīng)該制定（）營銷組合方案A四套B三套C二套D一套17。根據(jù)消費(fèi)量把顧客分為輕量級(jí)、中量級(jí)和重量級(jí)消費(fèi)群是按照（）A地理細(xì)分B行為細(xì)分C心理細(xì)分D人口細(xì)分18。本企業(yè)某戰(zhàn)略單位的市場份額與該市場最大競爭者的市場分額之比是（）A市場增長率B市場吸引力C市場占有率D相對(duì)市場占有率19。公共關(guān)系、廣告屬于（）A人員促銷B非人員促銷C營業(yè)推廣D直接銷售20。在同一個(gè)細(xì)分市場中，顧客的需求（）A完全相同B完全不同C基本相似D基本不同21。生產(chǎn)食品、藥品的小制造商一般采?。ǎ┑姆咒N模式A廠商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者B廠商——代理商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者C廠商——零售商——消費(fèi)者D廠商——消費(fèi)者22。能夠影響顧客購買力和消費(fèi)方式的因素稱為（）A人口環(huán)境B經(jīng)濟(jì)環(huán)境C文化環(huán)境D社會(huì)環(huán)境23。購買轎車屬于（）購買行為A復(fù)雜型B習(xí)慣型C減少失調(diào)感D尋求多樣化24。李先生打算購買電腦，他向朋友、同事廣泛打聽電腦的信息，李先生的信息來源是（）A個(gè)人來源B公眾來源C商業(yè)來源D經(jīng)驗(yàn)來源二、闡述題（36分）22。試對(duì)比分析機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特征差異 6分）TOC\o"1-5"\h\z3?？刂剖枪芾砺毮艿闹匾h(huán)節(jié)，請(qǐng)比較三種控制類型應(yīng)用的側(cè)重點(diǎn)（ 6分）4。簡述決策過程，并舉你身邊的一個(gè)例子說明（ 6分）5。闡述赫塞——布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，并說明該模型對(duì)管理者的重要借鑒意義（ 6分）6。以價(jià)值為基礎(chǔ)的定價(jià)法與以成本為基礎(chǔ)的定價(jià)法有何不同（ 6分）三、分析論述題（共58分）1。畫出消費(fèi)者行為模式圖，并闡述營銷刺激因素——購買者黑箱——購買者反應(yīng)三者間的關(guān)系（ 12分）2。用產(chǎn)品/市場擴(kuò)展方格，舉例說明企業(yè)如何鑒別市場機(jī)會(huì)（ 10分）3。分銷渠道沖突的原因有哪些，渠道沖突有幾種類型？應(yīng)如何管理渠道沖突（ 10分）4。劉先生近日組建了一家專門從事快遞業(yè)務(wù)的公司， 面對(duì)日趨激烈的競爭性市場你會(huì)對(duì)劉先生提供哪些有關(guān)行業(yè)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的主要因素分析（12分）5。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬交待任務(wù)時(shí)，常常說“不管過程如何，我只要結(jié)果”，請(qǐng)你用管理學(xué)知識(shí)，綜合評(píng)價(jià)這個(gè)做法（14）三、案例分析題（20分）案例1：金絲達(dá)食品公司的組織調(diào)整（每小題2分，共10分）王力是金絲達(dá)食品公司的總裁，但是隨著公司的發(fā)展，他發(fā)現(xiàn)除了他自己以外，實(shí)際上沒有任何人為公司的發(fā)展和盈利情況負(fù)責(zé)。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己每天疲于奔于奔命，每天公司的大事小事都江堰市需要他親自考慮。而其他人似乎只滿足于向他請(qǐng)示，然后按他的指示工作。這種方式原來他認(rèn)為很好。但是現(xiàn)在他認(rèn)為這是他們逃避責(zé)任和不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。為此，他感到很生氣。為了解決這個(gè)問題，也為了使自己有更多的時(shí)間考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的問題。在咨詢了一些專家之后，他設(shè)置了財(cái)務(wù)、銷售、廣告、制造、采購和產(chǎn)品研究等幾個(gè)重要職位，并且為每個(gè)職位配備了管理人員，這些人也是公司的副總裁。在這種情況下，他覺得問題應(yīng)該解決了。但是他發(fā)現(xiàn)問題并沒有得到解決。這些人仍然沒有擔(dān)負(fù)起為公司收益負(fù)責(zé)的職責(zé)。甚至他覺得即使只讓他們負(fù)責(zé)在他們不同領(lǐng)域?qū)θ纠麧欁龀鲐暙I(xiàn)也很難。例如，銷售副總裁曾相當(dāng)有理由地報(bào)怨說，由于廣告無效，生產(chǎn)部門不能及時(shí)提供用戶所需要的產(chǎn)品，而且他也沒有可以與同行競爭的新產(chǎn)品，因此，他不能對(duì)銷售負(fù)全部責(zé)任。與此相似，制造副總裁認(rèn)為他做不到既要降低成本，也要為緊急訂貨生產(chǎn)產(chǎn)品，而且財(cái)務(wù)管理又不允許擁有較多的庫存。所以銷售把責(zé)任歸于他的部門是完全沒有道理的。應(yīng)該說，他也有一定的道理。王力曾想把公司分成六七個(gè)部門，設(shè)立產(chǎn)品分公司，由分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)各自的利潤，但他又發(fā)現(xiàn)這個(gè)辦法既不可行又不以濟(jì)，因?yàn)楣旧a(chǎn)的許多產(chǎn)品都用同樣的工廠設(shè)備，用同樣的原材料；另外，一個(gè)推銷員去一家商店或超級(jí)市場同時(shí)洽談多種相關(guān)產(chǎn)品，比洽談一兩種產(chǎn)品要經(jīng)濟(jì)的多。結(jié)果王力得出結(jié)論，最好的做法是建立這樣的體制，就是委派六位產(chǎn)品經(jīng)理，他們都對(duì)銷售副總裁負(fù)責(zé)，每一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理都各自負(fù)責(zé)一種或幾種產(chǎn)品，并對(duì)每一產(chǎn)品的產(chǎn)品研究、制造、廣告和銷售等方面進(jìn)行監(jiān)督，從而也就成了對(duì)該項(xiàng)產(chǎn)品的效益和利潤的負(fù)責(zé)人。王力認(rèn)為不能賦予這些產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)公司各經(jīng)營部門實(shí)際的直線職權(quán)層，因?yàn)檫@樣做將會(huì)導(dǎo)致每個(gè)副總裁部門不僅要對(duì)總裁本人負(fù)責(zé)，還要對(duì)銷售副總裁和六位產(chǎn)品經(jīng)理和銷售副總裁負(fù)責(zé)。他也考慮到這個(gè)問題會(huì)導(dǎo)致管理的復(fù)雜，甚至混亂。但是他知道世界上一些成就最大的公司都采用了產(chǎn)品經(jīng)理體制，此外，一位在大學(xué)任教的朋友告訴他，應(yīng)該看到任何組織都會(huì)有些不明確和混亂無序的情況，但這不一定是干事層為這會(huì)迫使人們像是一個(gè)隊(duì)伍一樣一起工作，王力決定采用上述的產(chǎn)品經(jīng)理體制，希望會(huì)作的更好，但他還不知道該怎么樣避免上下級(jí)關(guān)系上的混亂問題。1。從案例中提供的信息可以看到，你認(rèn)為員工不負(fù)責(zé)任的最可能的原因是什么？（）A員工的素質(zhì)沒有隨著公司的發(fā)展而提高B公司此時(shí)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)來說傾向于集權(quán)的C王力沒有認(rèn)可他們對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)D員工沒有建立起對(duì)于公司的歸屬感2。為了解決問題，王力把公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了什么樣的調(diào)整？（）A從直線制變?yōu)槁毮苤艬從職能制變?yōu)槭聵I(yè)部制C從事業(yè)部制變?yōu)榫仃嚱Y(jié)構(gòu)D從矩陣結(jié)構(gòu)變?yōu)槎嗑S立體結(jié)構(gòu)3。銷售副總裁、生產(chǎn)副總裁的爭執(zhí)反映了什么問題？（）A他們的合作意識(shí)較差B人都有推卸責(zé)任的傾向C王力作為總經(jīng)理協(xié)調(diào)不利D職能制組織結(jié)構(gòu)各部門之間協(xié)調(diào)困難4。王力最后準(zhǔn)備建立的產(chǎn)品經(jīng)理體制是什么結(jié)構(gòu)？這種結(jié)構(gòu)最大的問題是什么？（）A事業(yè)部制，整體配合性差B產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，各產(chǎn)品部門之間惡性競爭C矩陣結(jié)構(gòu)，會(huì)造成多頭指揮，管理混亂D多維立體結(jié)構(gòu)，靈活性差5。王力可以采用什么方法克服產(chǎn)品經(jīng)理體制可能導(dǎo)致的上下級(jí)關(guān)系混亂的問題？（）A明確劃分產(chǎn)品經(jīng)理和各職能副總裁的職責(zé)職權(quán)范圍B條用團(tuán)隊(duì)合作的方式來討論解決出現(xiàn)的爭端C由總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)D只賦予產(chǎn)品經(jīng)理們監(jiān)督權(quán)，不賦予其直線職權(quán)，要求出現(xiàn)問題和職能副總裁協(xié)調(diào)解決，必要時(shí)提請(qǐng)總經(jīng)理案例二，新來的最高行政主管（每小題2分）美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時(shí)，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔裈來上班，誰也分不漬他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病后，局面立刻大為改觀，原來那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長雖然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君，J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣，矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開的行政會(huì)議上，會(huì)議定于上8占半召開，可有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，請(qǐng)?jiān)诮裉煜挛?點(diǎn)之前向我遞交辭呈?！苯Y(jié)果十名行政人員中有兩人辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須先由他審批。他報(bào)怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而這些關(guān)鍵領(lǐng)域，TX公司都面臨著打挑戰(zhàn)。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減了百分之十五，惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令有些人很是驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目