管理學-第三章-決策解析課件

第三章決策

管理學-第三章-決策解析課件決策過程及每個步驟所要注意的問題，各種決策方法的基本思想與優(yōu)缺點決策的定義、原則、依據(jù)、類型學會按照決策過程的步驟進行決策。了解掌握應(yīng)用決策過程及每個步驟所要注意的問題，各種決策方法的基本思想與優(yōu)第一節(jié)決策基本過程管理學-第三章-決策解析課件決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之前進行一系列的準備活動，以及在決定之后采取具體措施落實決策方案。廣義決策就是人們對行動目標和手段的一種選擇或抉擇。其核心和本質(zhì)就是選擇。狹義決策決策不僅包括在某一瞬間作出明確、果斷的決定，還包括在做決定之一、決策的定義

２個以上備選方案中選擇選取方案是滿意方案，而不是最優(yōu)方案決策是一個方案分析比較和主觀判斷的過程決策主體是管理者決策目的是為了解決問題或利用機會決策是針對現(xiàn)在或未來作出的一、決策的定義綜上決策的定義：

組織或個人為了達到某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇和調(diào)整過程。（人們?yōu)榱诉_到某一目的而從若干個被選方案中選擇一個滿意或最佳方案的分析判斷過程。）

綜上決策的定義：對決策的理解決策的實質(zhì)：主觀判斷過程決策的條件是有若干個可行方案可供選擇決策的前提是要有明確的目的決策的結(jié)果：選擇一個滿意方案決策的重點：方案的分析比較對決策的理解決策的實質(zhì)：主觀判斷過程決策的條件是有若干個+決策的構(gòu)成要素決策者決策目標自然狀態(tài)備選方案決策后果決策準則+決策的構(gòu)成要素二、決策的原則決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則原因：全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部結(jié)果－有限結(jié)果二、決策的原則三、決策的依據(jù)

適量的信息。信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平。收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、產(chǎn)生信息的成本應(yīng)低于信息所帶來的效益。

三、決策的依據(jù)決策的特點a.目標性b.可行性c.選擇性d.滿意性e.過程性f.動態(tài)性決策的特點a.目標性四、決策的類型四、決策的類型長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類型決策的時間決策主體決策起點環(huán)境因素的可控度

確定型決策

風險型決策

不確定型決策

集體決策個人決策跟蹤決策初始決策長期決策短期決策決策的重要性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策決策的類1長期決策與短期決策——按決策影響的時間劃分

1.長期決策：事關(guān)組織發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，亦稱發(fā)展規(guī)劃或長期戰(zhàn)略決策2.短期決策：為實行長期戰(zhàn)略目標而采取的短期策略手段，又稱工作計劃或短期戰(zhàn)術(shù)決策1長期決策與短期決策2戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策——按決策的重要性劃分1.戰(zhàn)略決策：謀求在組織與環(huán)境之間達成動態(tài)平衡、直接關(guān)系到組織長遠利益的重大決策。2.戰(zhàn)術(shù)決策：是在組織內(nèi)部有關(guān)戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行的決策，旨在提高組織內(nèi)部活動的高度協(xié)調(diào)、資源合理配置和組織的管理效能。3.業(yè)務(wù)決策：是為了解決日常工作和具體作業(yè)任務(wù)中的問題所作的決策，大部分業(yè)務(wù)決策具有局部性、常規(guī)性和技術(shù)性的特點。2戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策3集體決策和個人決策

——從決策的主體看可劃分為集體決策和個人決策1.集體決策（優(yōu)點：更多信息、方案和認同，更好地溝通和決策，缺點：從眾現(xiàn)象和責任不明）2.個人決策3集體決策和個人決策4初始決策和追蹤決策

——按決策的起點劃分1.初始決策：零起點決策a.決策是面向尚未發(fā)生的事件b.決策追求“一次成功率”2.追蹤決策：對以前決策的修訂或發(fā)展4初始決策和追蹤決策5程序化決策與非程序化決策

——按決策所涉及的問題劃分1.程序化決策：常規(guī)決策，處理例行問題2.非程序化決策：非常規(guī)決策，處理例外問題——赫伯特?A.西蒙（HerbertA.Simon）5程序化決策與非程序化決策6確定型決策、風險型決策與不確定型決策——按決策問題所處的條件的可控程度劃分1.確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策（已知確定狀態(tài)的發(fā)生）2.風險型決策：已知各種自然狀態(tài)及其發(fā)生概率3.不確定型決策：不穩(wěn)定條件下進行的決策6確定型決策、風險型決策與不確定五、決策過程覺察和分析問題（識別機會或診斷問題）明確決策目標或準則制定可行方案分析比較各行動方案選擇滿意方案實施決策方案監(jiān)督與反饋五、決策過程決策程序示意圖提出問題，識別機會明確目標擬定方案方案1方案2評估效果篩選方案執(zhí)行方案決策程序示意圖提出問題，識別機會明確目標擬定方案評估效果篩選1察覺和分析問題

從數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)處理、信息中去偽存真、去冗補缺、去粗存精，從而能正確識別機會或診斷問題忌：信息不足、質(zhì)量低下信息扭曲

態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等的局限1察覺和分析問題2明確決策目標或準則目標體現(xiàn)的是組織所想要的結(jié)果企業(yè)常見的目標：利潤與社會責任T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企業(yè)發(fā)展、員工福利提高、員工成長發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展、資金籌集、投資企業(yè)走向世界的戰(zhàn)略目標長期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、個人2明確決策目標或準則3制定可行方案

管理者提出達到目標和解決問題的各種方案管理者的個人知識、經(jīng)驗、經(jīng)歷、能力內(nèi)部員工的溝通、社會有關(guān)部門的溝通征詢專家、學者的意見——形成可量化或用其它方法可評價的方案體系

3制定可行方案4分析比較各行動方案綜合評估：優(yōu)選出最佳方案單項或有限項評估（敏感項）根據(jù)已有方案與有關(guān)信息，仔細分析、判斷，選出待實施的方案4分析比較各行動方案5選擇滿意方案并付諸實施資源保障某些人利益會受傷害調(diào)動員工積極性

5選擇滿意方案并付諸實施6監(jiān)督與反饋發(fā)生偏差，解決尋求新機遇、新目標、新方案6監(jiān)督與反饋決策程序各階段的活動不是孤立的各階段所花時間是不均等的是決策－－執(zhí)行－－再決策－－再執(zhí)行的動態(tài)過程理解決策程序把握以下幾點：決策程序各階段的活動不是孤立的理解決策程序把握以下幾點：第二節(jié)決策的方法管理學-第三章-決策解析課件定性決策頭腦風暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法定性決策經(jīng)營單位組合分析法集體決策方法有關(guān)活動方向的決策方法第二節(jié)決策的方法一、定性決策方法（一）集體決策方法頭腦風暴法名義小組技術(shù)德爾菲技術(shù)第二節(jié)決策的方法一、定性決策方法1.頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）頭腦風暴法的創(chuàng)始人奧斯本（A.F.Osborn）提出四項原則：（1）對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內(nèi)（2）建議越多越好，不考慮建議的質(zhì)量，想到什么就應(yīng)該說出來（3）鼓勵每個人積極思考、廣開思路，想法越新穎、奇異越好（4）可以補充和完善已有的建議使它更有說服力1.頭腦風暴法（5~6人，1~2小時）2.名義小組技術(shù)集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見嚴重分歧，則可采用名義小組技術(shù)（1）先召集一些有知識、有經(jīng)驗、有能力的人，把要解決的問題和關(guān)鍵內(nèi)容告訴他們。（2）小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商思考后制定備選方案。陳述他們各自的方案（3）對方案進行投票優(yōu)選（4）決策是否實施2.名義小組技術(shù)3.德爾菲法（專家決策法）由美國蘭德公司提出，用于聽取專家對某一問題的意見。要點：（1）匿名、反復、函訊（2）選擇好專家（3）決定專家的人數(shù)（調(diào)查次數(shù)一般為三次，人數(shù)為45~60人）（4）擬訂好意見征詢表（5）做好意見甄別和判斷工作3.德爾菲法（專家決策法）案例第一次世界大戰(zhàn)期間，法國曾和德國交戰(zhàn)。法軍一個旅司令部在前線構(gòu)筑了一座極其隱蔽的地下指揮部，不幸的是，他們只注意了人員的隱蔽，而忽略了某位長官養(yǎng)的一只貓。當時，德軍的一個參謀人員在觀察戰(zhàn)場時發(fā)現(xiàn)：每天早上八九點鐘左右，都有一只小貓在法軍陣地后的一座墳包上曬太陽。他立刻向主要指揮官做了匯報。主要指揮官召開了高級參謀會議，會議的參加人有幾個人卻認為這里大有文章，但另一名高級指揮官卻認為這是小題大做，為一只貓會議討論不值得，他發(fā)言后，其他人什么都不說了。案例第一次世界大戰(zhàn)期間，法國曾和德國交戰(zhàn)。法軍一個旅司令部在主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己的看法，他將這些書面材料整理出來。最終做出了如下判斷：一、這只貓不是野貓，野貓白天不出來，更不會在炮火隆隆的陣地上出沒；二、貓的棲身處就在墳包附近，很可能是一個地下掩蔽部，因為周圍沒有人家；三、這只貓是相當名貴的波斯品種，在打仗時還有條件玩這種貓的決不會是普通的下級軍官，據(jù)此，他斷定那個掩蔽部一定是法軍的高級指揮所。隨后，德軍集中6個炮兵營的火力，對那里實施突襲。事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內(nèi)的人員全部陣亡。主持會議的高級指揮官沒有辦法，只好讓參加會議的人都寫一份自己（二）有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合分析法政策指導矩陣（二）有關(guān)活動方向的決策方法1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）a.基本思路：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個經(jīng)營單位（BusinessUnit）的市場情況確定其活動方向及其組合。b.兩種標準：市場增長率和相對市場占有率①銷售增長率是指整個同類產(chǎn)品在某一市場片的需求增長情況②相對市場占有率指本產(chǎn)品（經(jīng)營單位）的市場份額與市場最大競爭對手的市場份額的比值1.經(jīng)營單位組合分析法（四象限法）d.分析步驟

①劃分經(jīng)營單位；②計算業(yè)務(wù)（市場、銷售）增長率和相對競爭地位（市場占有率）；③計算各經(jīng)營單位的相對規(guī)模；④繪制組合圖；⑤確定各經(jīng)營單位的活動方向及組合。d.分析步驟波士頓矩陣法？增長率現(xiàn)金牛幼童瘦狗明星

市場占有率波士頓矩陣法？增長率現(xiàn)金牛幼童瘦狗明星市場占有率瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。（淘汰、減產(chǎn)、放棄）幼童型的經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，市場占有率較低，企業(yè)剛開發(fā)有前途的領(lǐng)域。（大力扶持）金牛型經(jīng)營單位的特點是市場占有率較高，業(yè)務(wù)增長率較低，為企業(yè)帶來較多的利潤，需要較少的資金投入。（維持）明星型經(jīng)營單位的特點是市場占有率和業(yè)務(wù)增長都較高，代表著最高的利潤增長率和最佳的投資機會（重點發(fā)展）瘦狗型的經(jīng)營單位市場份額和業(yè)務(wù)增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)2.政策指導矩陣（九象限法）a.基本思路

用特制的矩陣來指導決策，特別是確定經(jīng)營方向。b.兩種標準①市場前景：總體市場大小、市場增長率、行業(yè)規(guī)范度、產(chǎn)品贏利能力、技術(shù)要求、政策法規(guī)、環(huán)境影響、通貨膨脹、居民收入等因素②相對競爭地位：市場占有率、份額成長、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌、分銷網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)能力、單位成本、供應(yīng)商關(guān)系、研發(fā)能力等因素2.政策指導矩陣（九象限法）c.九種劃分建立模型計算其市場前景和相對競爭地位的分值，然后根據(jù)市場規(guī)模和市場份額，以其所處的象限進行決策。c.九種劃分行業(yè)吸引力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動周期性波動技術(shù)與資本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的限制機遇和威脅進入和退出障礙強中弱相對競爭地位市場份額相對成本水平核心競爭力知識相對于競爭對手的利潤水平技術(shù)能力價格/服務(wù)競爭能力管理才干弱中強142536789吸引力競爭能力行業(yè)吸引力強相對競爭地位弱中處于區(qū)域6和9的經(jīng)營單位競爭能力強，區(qū)域9的代表業(yè)務(wù)大好的機會。處于區(qū)域7的經(jīng)營單位市場前景雖好，但競爭能力弱。處于區(qū)域3的經(jīng)營單位競爭能力較強，但市場前景不容樂觀，這些業(yè)務(wù)不應(yīng)繼續(xù)發(fā)展，不應(yīng)馬上放棄。處于區(qū)域1的經(jīng)營單位競爭能力和市場前景都很弱，應(yīng)盡快放棄此類業(yè)務(wù)。處于區(qū)域6和9的經(jīng)營單位競爭能力強，區(qū)域9的代表業(yè)務(wù)大好的機定量決策確定型決策方法不確定型決策方法風險型決策方法

二、有關(guān)活動方案的決策方法定量決策確定型決策方法不確定型決策方法風險型決策方法二二、定量決策方法確定型決策方法線性規(guī)劃確定影響目標大小的變量列出目標函數(shù)方程找出實現(xiàn)目標的約束條件求出最優(yōu)解量本利分析（盈虧平衡分析法）固定成本變動成本保本產(chǎn)量安全邊際（率）二、定量決策方法1.確定型方案的選擇a.線性規(guī)劃：在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標函數(shù)的最優(yōu)解。決策步驟：①確定影響目標的變量；②列出目標函數(shù)方程；③找到實現(xiàn)目標的約束條件；④求得最優(yōu)解。1.確定型方案的選擇b.量本利分析法又稱盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。方法有代數(shù)法、圖解法應(yīng)用：判定企業(yè)經(jīng)營狀況(P126)；預測一定銷量下的利潤；確定目標成本。b.量本利分析法又稱盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利成本=固定+可變=固定成本+單位可變成本×產(chǎn)量收益=價格×產(chǎn)量成本=固定+可變收益=價格×產(chǎn)量Y（元）固定成本線總成本線總收入線盈虧平衡點利潤范圍虧損范圍Y（元）固定成本線總成本線總收入線盈虧平衡點利潤范圍虧損范圍例題1某工廠推銷甲產(chǎn)品，預計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位可變成本為700元，年需固定成本1800萬元。1、盈虧平衡時的產(chǎn)量是多少？2、當企業(yè)生產(chǎn)能力為5萬臺時，盈利多少？答案：3.6萬,700萬課后練習P126章節(jié)閱讀6-3例題1某工廠推銷甲產(chǎn)品，預計單位產(chǎn)品售價為1200元，單位可例題2某企業(yè)生產(chǎn)某商品，每臺單價10萬元，單位變動成本6萬元，固定成本400萬元，預定目標利潤400萬元，求目標成本？（1600萬元）例題22.風險型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)以及每種狀態(tài)的概率的決策問題。常用的風險型決策方法是決策樹法。2.風險型決策方法此法比較直觀形象化，對分析較為復雜的問題尤為適用是將可行方案及影響因素用一張樹形圖表示，通過綜合損益值的比較作出決策。構(gòu)成要素：決策點、自然狀態(tài)點、方案枝、概率枝決策樹此法比較直觀形象化，對分析較為復雜的問題尤為適用決策樹決策點方案分枝自然狀態(tài)點概率分枝50-10-10.5開工不開工32天氣好0.2天氣好0.2天氣不好0.8天氣不好0.81例：決策點方案分枝自然狀態(tài)點概率分枝50-10-10.5開工不開繪制決策樹（從左向右）計算期望值（從右向左）修枝決策（舍小保大）決策樹步驟繪制決策樹（從左向右）決策樹步驟決策樹舉例某企業(yè)對產(chǎn)品更新?lián)Q代作決策，有三個可行方案：第一：上新產(chǎn)品Ａ，投資５００萬，經(jīng)營期５年，若銷路好每年獲利３００萬，若銷路不好每年虧３０萬，銷路好與不好的概率分別為０、７和０、３第二：上新產(chǎn)品Ｂ，投資３００萬，銷路好每年獲利１２０萬，銷路不好每年獲利２０萬，概率分別為０、８與０、２第三：老產(chǎn)品，銷路好每年獲利６０萬，銷路不好獲利２０萬，概率分別為０、９與０、１試用決策樹決策？決策樹舉例3.不確定型決策方法知道各個方案可能面臨的自然狀態(tài)，但每種狀態(tài)的概率未知，甚至有多少自然狀態(tài)都未知的決策問題。小中取大法（悲觀原則）大中取大法（樂觀原則）最小最大后悔值法（最小后悔值原則）3.不確定型決策方法例：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計這種產(chǎn)品在市場上的需求量（自然狀態(tài)）大體有四種情況：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低，對每種情況出現(xiàn)的概率確無法預測。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)考慮了三種方案：A方案是自己動手，改進原有設(shè)備；B方案是淘汰原有設(shè)備，購進新設(shè)備；C方案是購進一部分關(guān)鍵設(shè)備，其余自己制造。該產(chǎn)品準備生產(chǎn)5年，據(jù)測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內(nèi)的損益值如下表所示

各種方案損益值表（萬元）

損益值自然狀態(tài)需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低方案A方案9560-12-15B方案704510-5C方案8040155

。

例：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計這種產(chǎn)品在市場上的需求量（最大收益值比較表（萬元）

損益值自然狀態(tài)需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大收益值方案A方案9560-12-1595B方案704510-570C方案804015580找出每一個方案中最大的收益值，然后在各方案的最大收益值比較中選取最大的收益值所在的方案

Max=240Max=16a.樂觀原則（大中取大法）：新建生產(chǎn)線b.悲觀原則（小中取大法）：協(xié)作生產(chǎn)Max=240Max=16a.樂觀原則（大中取大法）：b.悲c.折衷原則取樂觀系數(shù)α，悲觀系數(shù)β，α+β=1期望收益值選擇新建生產(chǎn)線c.折衷原則選擇新建生產(chǎn)線d.遺憾原則（最小最大后悔值法）①計算每種狀態(tài)的遺憾值②確定各方案的最大遺憾值③選出最大值中的最小值選擇改進生產(chǎn)線d.遺憾原則選擇改進生產(chǎn)線練習題1.假如你有2萬元錢可投資股市或存入銀行，銀行年利率為2%，而股市收入取決于經(jīng)濟狀況，若情況好，每年可賺4000元；正常情況下可得1000元；情況不好時可能虧損1000元。試用樂觀、悲觀、折中和最小后悔值法進行決策。2.教材133頁章節(jié)閱讀6-7練習題1.假如你有2萬元錢可投資股市或存入銀行，銀行年利率為第三節(jié)決策的影響因素第三節(jié)決策的影響因素環(huán)境因素組織因素影響因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結(jié)構(gòu)買賣雙方在市場的地位

組織文化倫理組織的信息化程度組織對環(huán)境的應(yīng)變模式環(huán)組影環(huán)境的穩(wěn)定性組織文化決策問題性質(zhì)決策主體影響因素問題的緊迫性問題的重要性個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關(guān)系融洽程度決決影問題的緊迫性個人對待風險的態(tài)度補充：決策理論古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟利益忽略非經(jīng)濟因素的作用補充：決策理論行為決策理論始于1950年代滿意性原則有限理性強調(diào)非經(jīng)濟因素個人行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等決策者選擇的理性是相對的,受時間等限制決策者對待風險的態(tài)度起重要作用決策者只求滿意結(jié)果，不愿意尋求最佳方案行為決策理論3當代決策理論1.核心內(nèi)容：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程2.決策過程：研究組織的內(nèi)外環(huán)境

確定組織目標

設(shè)計可達到該目標的各種可行方案

比較和評估這些方案進行方案選擇實施決策方案進行追蹤檢查和控制3.決策技術(shù)和人的結(jié)合，出現(xiàn)了決策支持系統(tǒng)（DSS），其中專家決策系統(tǒng)應(yīng)用最為普遍3當代決策理論案例2在轟轟烈烈的楚漢相爭中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，被后人稱為“帝者師”的張良，其祖父和父親均為韓國宰相。秦滅韓后，少年張良就曾試圖刺殺秦始皇，后被通緝。偶遇隱士黃石公，得《太公兵法》，聰智大增。當時天下反秦，豪杰四起。張良跟隨劉邦，出謀劃策，避實就虛、長驅(qū)直入，占領(lǐng)了秦國國都。秦亡后，兵力強大的項羽集團要消滅劉邦集團。張良利用項羽優(yōu)柔寡斷的弱點，采取以退為進的策略，演出了歷史上著名的“鴻門宴”，使劉邦死里逃生。案例2在轟轟烈烈的楚漢相爭中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，被后人稱為“帝者項羽自封西楚霸王，為遏制劉邦，將劉邦遠遣巴蜀。張良設(shè)計明修棧道，暗渡陳倉，制造去而不返的假象，麻痹項羽，使劉邦得暇積聚力量，后乘項羽不備，出兵占領(lǐng)三秦。與項羽公開對峙。彭城之戰(zhàn)，劉邦被項羽打敗，幾乎全軍覆沒。危難之際，張良又獻出利用矛盾，“聯(lián)兵破楚”的策略，使劉邦由被動轉(zhuǎn)為主動。張良用“撫綏”之計，使擁有重兵的大將韓信不鬧獨立，又用“撫綏”之計，使韓信、彭越軍隊合圍楚軍，最終打敗了項羽。劉邦稱贊張良是“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，張良就是善于“謀為首”，善于決策的典范。

項羽自封西楚霸王，為遏制劉邦，將劉邦遠遣巴蜀。張良設(shè)計明修棧案例21998年夏季，我國長江中下游地區(qū)發(fā)生了百年不遇的特大洪水，給國家財產(chǎn)和人民生命安全造成了巨大損失。痛定思痛，造成洪災的原因很多，可以說既有天災，也有人禍。

據(jù)專家分析，地處長江黃河上游、青藏高原東側(cè)的川西、滇西北曾有一片原始森林，這片森林面積巨大（約65萬平方公里），植物繁茂，不少是由數(shù)十米高的巨木（以云杉、冷杉為主）與多層植物形成復層異齡混交林，林下有很厚的活地被及死地被（枯落物）層，具有很高的涵蓄水分的功能，而且有很高的生物多樣性（珍稀動物大熊貓、滇金絲猴等棲息其內(nèi)）。案例21998年夏季，我國長江中下游地區(qū)發(fā)生了百年不遇的特大這樣一大片堪稱國家寶藏的原始森林，本可為江河的穩(wěn)定馴服提供有力的保障，卻從50年代起遭到覆滅的厄運。當初，“開發(fā)”這片原始森林的理由似乎很充分：一是國家建設(shè)需要資金、需要木材；二是原始老林已經(jīng)開