施工項目管理與項目成本控制

緒論1.1研究背景2015年以來，在一系列房地產去庫存政策的刺激下，一二線、三四線城市的房價輪番上漲，特別是2017年在三四線城市爆漲行情的帶動下，全年商品房銷售面積和銷售額雙雙刷新歷史記錄，根據國家統計局的數據，分別達到169408萬平方米和133701億元，大部分房地產企業(yè)實現了利潤和銷量的雙豐收，同時積極擴大投資規(guī)模，推動該年的全國房地產開發(fā)投資總額增長至接近11萬億。然而，隨著國家在2017年初啟動的房地產調控及金融去杠桿政策的持續(xù)深入，房地產企業(yè)面臨融資渠道全面收緊、以及銷量增速受到各類限購限貸措施壓制而逐步放緩的局面，這勢必對企業(yè)的資金鏈和利潤水平構成重大壓力，中小房企面臨的資金壓力尤為突出。另一方面，部分坐擁資金和規(guī)模優(yōu)勢的一線品牌房企有望獲得更多并購優(yōu)質項目及企業(yè)的機會來提升市場占有率及利潤水平，進一步擠壓其他房企的生存發(fā)展空間，加速房地產市場的競爭與分化。1.2研究意義從行業(yè)發(fā)展的層面來看，我國房地產行業(yè)經過二十年的快速發(fā)展，無論在供給和需求方面都己經告別高度規(guī)模繁榮的時期，行業(yè)近幾年的平均利潤率以及對經濟增長的貢獻率均出現回落的趨勢，顯示過去依托土地升值進行高投入、快周轉的盈利模式己不可持續(xù)，未來的增長方向必將對行業(yè)的資源利用效率以及企業(yè)的成本控制能力提出更高要求。與國外發(fā)展較成熟的市場相比較，我國房地產行業(yè)在項目施工成本管理的研究與實踐方面相對薄弱一些，也長期存在施工成本管理粗放、成本管理意識不強等問題。因此，在現階段增加對房地產項目施工成本控制的研究及推廣應用，可以協助企業(yè)革新成本管理的思維及手段，有助提升行業(yè)的整體素質和經濟效益，進一步配合房地產行業(yè)轉型升級的內在需求。從企業(yè)經營的角度來看，面對當前充滿挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，房地產企業(yè)要保持市場競爭力，除了要在產品差異化以及產品質量上下功夫，也需要把項目成本控制放到更核心的位置，以提升資金鏈的安全邊際率。在房地產調控加緊的特殊時期，中小房企受限于企業(yè)規(guī)模和融資能力，將面對更大的成本上升及利潤下降壓力，迫切需要加強對項目施工過程的成本控制來提升產品的成本優(yōu)勢和經濟效益，在行業(yè)競爭的新形勢中爭取更大的成長空間和市場份額。1.3國內外研究文獻至少對15篇相關文獻進行綜述 至少對15篇相關文獻進行綜述1.3.1國內研究文獻楊帆（2019）認為需要建立動態(tài)的成本管理體系，因為施工項目的成本很大一部分會隨著內外部環(huán)境的影響而不斷變化。王敏（2019）提出需要從工程造價的源頭開始實施控制，特別是要針對招標階段的招標計劃、目標、流程等制定源頭控制方案，以實現對整體施工成本的控制。彭武（2019）則提出對于項目成本的管理和控制要把握重點，并將控制工作貫穿在整個施工過程。罩孟蔡(2013)認為全過程成本控制可為施工企業(yè)的整體績效水平帶來非常直觀的影響。而劉皞旻(2013)則強調組織控制對于項目成本管理的重要性。趙軍（2018）針對我國房地產項目成本的管理控制情況，提出房地產企業(yè)需要構建完善的成本控制管理體系，才能更好的提升工作效率、實現企業(yè)利潤最大化。陳潔（2018）則強調施工階段工程成本控制工作的重要性，并提出要重視工程的招投標工作，對工程變更事項要進行嚴格管理和控制，對于索賠工作要及時進行處理等，透過實施這些措施來對工程造價作更有效的控制。1.3.2國內研究文獻Olawale（2016）就從全面造價管理理論的視角出發(fā)，提出需要結合施工項目自身的特點，設計出高效和新型的成本控制方法，以提升控制水平。Ogunlana（2017）從建筑的施工延誤進行了調查并與世界各地的情況進行比較，從研究結果中得到承包商、材料等是造成工程成本居高不下的主要原因。OAbudayyeh（2017）指出信息在項目管理中的關鍵作用，無論是項目過去的歷史數據還是現在手頭的數據，都是項目規(guī)劃、控制、報告、決策的必要參考資源，只有有效的信息管理才能使項目在預算限制內完成。探討了基于企業(yè)內部信息網的成本控制系統的設計與實現。1.4主要研究內容以及研究方法1.4.1主要研究內容本文的研究主要內容分為以下四部分：第一章：分析本課題的研究背景和研究意義，為本文的研究指明了研究的方向。第二章：對于萬通房地產公司C項目施工成本控制的現狀進行分析。第三章：分析萬通房地產公司C項目施工成本控制存在的問題。第四章：提出萬通房地產公司C項目施工成本控制相關建議1.4.2研究方法（1）案例分析法：本文以萬通房地產項目為例進行該課題的研究。（2）查閱文獻、收據數據的方法。

2萬通公司C項目施工成本控制現狀每一章需重新起頁每一章需重新起頁萬通公司為廣東省東莞市一間專注開發(fā)高端房地產項目的民營企業(yè)，集團注冊資金為5000萬人民幣。經過十多年的發(fā)展，該公司己成長為東莞本地的龍頭房企之一，集團資產突破100億人民幣，員工人數亦增長至近百人。在過去的2017年，萬通公司的房地產業(yè)務銷售額達到26億元，當中六成銷售額來自于集團的旗艦樓盤C項目，總體業(yè)績位居東莞市房企前列。本次研究主要是針對于萬通公司C項目進行相關的研究。2.1執(zhí)行成本控制的主要部門及職責萬通公司目前采用的企業(yè)組織形態(tài)屬于傳統的直線職能型結構，在此框架之下，將旗下開發(fā)項目的控制管理工作按所涉及內容作分解，落實到不同的職能部門負責完成。由于萬通公司對C項目的施工成本控制管理主要集中在工程建設階段，在具體工作開展中，主要是通過集團的工程管理中心、成本管理中心、招標采購中心對項目成本進行控制，通過財務管理中心進行項目的成本核算及決算工作。C項目的建設工程主要是委托某外部施工單位具體實施，當中涉及大量的工程造價工作及相關合約管理，這部分工作主要是由萬通公司的成本管理中心負責。在項目施工過程中，該部門亦需對建安費用、主要的經濟技術指標、大配套工程費用等進行監(jiān)控，并聯同工程管理中心及時將施工成本的動態(tài)信息傳遞給項目管理層及相關部門。同時，項目施工成本管理過程中涉及的集團內部的跨部門溝通及協作，亦主要由成本管理中心負責協調。工程管理中心主要負責C項目相關建筑工程的計劃管理工作。在項目施工階段，該部門需要對工程質量和進度進行監(jiān)控，包括編制工程的進度計劃、實施工程現場簽證和變更管理、對工程質量和進度與成本目標進行分析管理等。由于C項目工程建設中涉及到的建筑材料大部分是由萬通公司以招標方式進行采購，這部分工作主要由集團的招標采購中心進行統籌管理，以確保建筑材料的成本、品質、數量、配送安排等均可符合工程的要求。C項目有部分建筑材料是由施工單位提供，涉及的金額大約占到項目建筑材料總費用的10%，這部分的控制管理工作主要是以成本管理中心為主體進行統籌協調。在多年的房地產項目開發(fā)管理過程中，萬通公司己建立起財務信息管理系統以及項目成本核算體系。在C項目施工過程中，財務管理中心會將期間發(fā)生的各項成本費用分類歸集和分配到相應的會計科目，項目相關的成本核算工作亦會指定一位主辦會計專人負責，方便工作對接。財務管理中心亦參與到C項目施工前的準備工作中，包括在項目啟動和設計階段進行相關財務指標的計算、以及協助項目成本預算的編制工作等。此外，在C項目的成本管理分工中，該部門的職責更多的集中在對財務費用、以及集團整體資金計劃的管控。2.2工程超支情況在C項目的啟動及設計階段，萬通公司的成本管理中心根據項目的產品定位、設計方案等實際情況，結合當時的市場價格，編制了C項目的目標成本計劃，確定各項工程的預算成本，并在此基礎上與施工單位擬定工程合同金額。在項目施工階段，成本管理中心亦會根據實際情況適當調整目標成本，并與其他部門共同配合，致力將主要工程的成本超支金額控制在5%以內，這也是萬通公司管理層提出的控制目標之一。然而，C項目的實際成本數據顯示，工程成本的超支情況大為超出了預期的控制目標。表2-1依據工程超支金額的大小，依次列出了C項目幾項主要工程的預算成本及實際成本。其中建筑工程的實際造價增加了10.11%，共超支四千多萬;裝飾工程的超支情況最嚴重，超支幅度達到了17.53%表2-1C項目主要工程的預算與實際成本比較表格應該是三線表格形式表格應該是三線表格形式序號工程項目名稱預算成本(元)實際成本(元)超支金額(元)超支幅度(%)1建筑工程428,029,714471,319,68243.289.96810.112裝飾工程37,556,43744.140.8066.58436917.533電氣工程37,462,74441.1793183.716.5749.924園林工程14,300,92316.146.23084530712.90(數據來源:萬通公司內部資料)上述超支情況顯示萬通公司在C項目的施工成本控制管理工作方面應存在一些缺陷和漏洞，致使工程成本無法得到有效控制。另一方面，C項目的實際施工工期為503天，較合同工期約定的468天延遲了一個多月，也是導致項目成本增加的原因之一。3萬通公司C項目施工成本控制存在的問題3.1工成本控制觀念薄弱萬通公司對于施工成本的控制仍較多停留在傳統的理念，即把重心放在控制工程的進度、以及比較明顯的費用項目，例如人工成本、建筑材料成本、機械設備使用費、相關管理費用等上面，未有充分重視營造成本控制的管理環(huán)境。萬通公司對于提升員工的成本管理意識亦未有投入足夠多的資源和關注，平時并未組織統一的培訓或強化，亦未有針對基層員工的成本控制工作設立有效的監(jiān)督、激勵機制和考核內容。在C項目的開發(fā)過程中，盡管萬通公司己將成本控制的目標和工作分配給各相關部門，但由于不少基層員工對項目成本的控制觀念和管理意識比較薄弱，又沒有受到量化的責任目標的約束，因此未有將自身看作是成本控制工作的成員，導致成本控制的責任目標在具體執(zhí)行的層面往往并未能達到預期的效果。并且，由于監(jiān)督和考核機制的缺位，不少管理人員對于控制成本的主動性和責任感并不足夠，導致部分成本管理工作未能及時有效地開展，特別是在不少具體工作流程的設計、溝通和執(zhí)行上缺乏深入的成本控制理念，從而令到C項目的成本控制過程變得更為粗放。3.2合同管理工作不夠細致C項目的施工建設是透過簽訂總包合同交由某施工單位開展，因此相關的合同條款以及后續(xù)監(jiān)管工作對于施工階段的成本控制成效會產生重要的影響。但由于萬通公司在編制部分合同條款時沒有給予足夠的重視，對于部分專項條款內容編制得不夠精確和嚴密，出現部分條款內容不清、責任認定不明確等問題，導致C項目在后續(xù)施工過程中不得不追加工程造價，也沒有達到事前控制的目標。例如，由于C項目的施工時間跨度較長，建材價格、人工費用等的市場價格往往會出現浮動，這部分的額外開支一般由開發(fā)商承擔。因此，雙方在施工合同的條款中規(guī)定，乙方的材料費用、人工費用的單價可以按照工程實施當月的市場價格作調整，但由于相關條款對于乙方責任的約束規(guī)定不夠明確，導致萬通公司最后處于十分被動的位置。在C項目具體施工的過程中，由于施工單位內部管理不善，出現施工工人流動性大、技術及素質不達標等情況，最終導致C項目的工期出現較大的延誤。在延誤期間，相關材料及人工的市場價格仍持續(xù)在上漲，但由于條款中對于乙方責任的認定不夠明確，施工單位得以繼續(xù)按照合同條款對材料、人工價格提出認證和上調，萬通公司為了確保工程進度不再受影響，也不得不接受施工單位的條件，追加由于乙方延期責任而導致的額外工程造價，導致預算外的成本支出。3.3設計變更較頻繁C項目在施工期間頻繁發(fā)生設計變更，主要是和設計規(guī)劃階段的控制不佳有關，具體包含以下兩方面的原因:第一，為突顯項目的高端定位，設計公司提供的設計方案過度重視項目的設計，制定了過高的設計標準，未有充分考慮項目的成本效益。例如在主材料用量和結構形式上采用標準過高的建筑材料，對混凝土、鋼材等主材的含量制定較高。并且，為了顯示項目的檔次，在景觀設計、以及樓盤大堂和會所等的精裝設計上過分強調藝術性和獨特性，未能充分平衡工程施工的技術性、經濟性以及可行性等因素，這些都直接導致了項目成本的增加。第二，設計單位提供的設計圖紙存在一些遺漏和不足之處，但由于萬通公司的相關部門對于設計方案的篩選和論證工作做得不夠精細，導致施工執(zhí)行的過程中才發(fā)現其中存在的紙漏之處。例如，設計方案中選用的個別材料未能達到施工要求的效果，但該問題在圖紙審核階段并未被引起注意，直到工程進行中才被發(fā)現，導致在施工期間需要臨時作出更換和調整，部分己完成的工程亦需要推倒重來，直接影響到了工程進度和工程成本。另外，施工期間亦發(fā)現了部分配套設施的設計上存在一些遺漏，需要在施工期間對其中的問題直接進行完善和優(yōu)化。盡管對于結構安全等方面的影響輕微，但也導致增加了預算之外的工作量和成本，而這些因素都是本應可以通過加強事前控制來避免的，所以萬通公司必須要采取措施加強對設計變更的控制和管理。3.4要控制部門之間聯動不足項目施工成本的管控工作是一項系統工程，需要各個部門員工的緊密協作才能達到預期的效果。C項目在施工過程中亦浮現不少跨部門溝通配合問題，特別是工程管理中心、成本管理中心、財務管理中心、招標采購中心這四大責任主體之間的互動和合作不夠深入緊密，導致不少成本控制工作并沒有達到預期效果。造成這種情況，一方面是由于控制人員往往優(yōu)先考慮自身部門的利益，在部分控制工作的協作上未能完成配合。例如當發(fā)生工程變更時，需要迅速對工程進度、材料、人員等安排作出協調，并可能需要對相關成本控制措施進行驗證和糾偏，這就需要各主要控制部門作出系統配合，以確保新的方案可以充分兼顧技術和經濟等考量。但在實際發(fā)生之時，四個部門之間的配合和聯動明顯不足，特別是對于一些牽涉到成本控制責任的部分，往往較難快速推進，影響了成本控制工作的效率。并且，由于各主要部門未能保持及時的溝通，亦容易令到項目施工成本進度相關信息的記錄和傳遞出現滯后問題，導致各部門之間未能達到信息的有效共享，集團的管理層亦未能第一時間了解施工成本數據的動態(tài)變化過程，缺少應對成本失控風險的決策依據，沒有發(fā)揮出信息的價值。而當中更深層次的原因，則是由于萬通公司并未將成本控制的理念有機融合到公司組織管理制度的設計當中，未有充分發(fā)揮制度的力量來推動全員成本控制。一方面，萬通公司未有將成本控制的責任明確納入到員工、特別是各部門主管的工作考核體系中，導致缺乏有效的約束機制來調動員工執(zhí)行成本控制任務的主動性。同時，萬通公司亦較少運用激勵機制來激發(fā)各部門人員參與落實成本控制工作的積極性和創(chuàng)造性，未有將成本控制工作與員工的切身利益緊密聯系起來，這些都導致成本控制工作在實際推動中變得相當被動。4萬通公司C項目施工成本控制相關建議4.1加強對成本控制理念的學習施工項目的成本控制工作最終需要落實到各職能部門及責任人身上去做執(zhí)行，因此人力資源是影響成本控制成效的最關鍵因素之一。在對C項目的成本管理工作的分析中可以看到萬通公司的不少員工對于成本控制理念缺乏必要的認識和理解，管理層的成本控制意識亦有待加強。因此，建議萬通公司需要更充分重視成本控制理念的宣傳和培訓工作，有必要定期組織相關的培訓課程，幫助全員學習成本控制理念，增強員工在實務工作中的成本控制能力。同時，萬通公司亦應將成本控制理念提升到企業(yè)文化的高度來進行宣傳，并將之融入和貫徹到企業(yè)的具體管理工作中。另一方面，萬通公司亦可考慮設立相應的激勵機制，調動員工學習研究成本控制理念的積極性。4.2加強合同管理房地產企業(yè)在項目建設過程中需要簽訂一系列的合同，例如與設計單位、施工單位、材料供應商等多方人員簽訂大量工程合同和采購合同等，這些合同是項目施工得以順利和有序進行的前提和保障。做好這些合同的管理工作，對于維護企業(yè)的項目利益、控制項目的施工成本、強化責任成本管理有著至關重要的意義。在對C項目的案例分析中，可以看到萬通公司在合同管理方面仍有一些做得不夠細致的地方，特別是關于合同條款的擬定、合同定價模式的選擇方面還有不少可改善的空間。因此，本文就強化萬通公司的合同管理工作提出了一些優(yōu)化建議，具體如下:（1）謹慎選擇工程合同的價格模式房地產開發(fā)項目設計大量的工程合同，萬通公司應綜合考慮施工項目的工程特點、以及所處的項目階段等因素，為不同的工程合同匹配合適的價格模型，利用合同來控制工程成本，規(guī)避工程的超支風險。常見的合同價格模型包括有:單價合同模型、固定總價合同模型、以及成本加薪酬的合同模型三種。一般而言，對于工程量大、工期長、施工工藝要求繁瑣的工程項目，由于成本費用的不確定因素較多，亦較常出現工程變更的情況，因此很難在事前作出精確的估算，更適宜采用單價合同模式，在結算時使用固定的單價乘以實際完成的工作量，把工程量單價鎖定在開發(fā)商可以接受和控制的范圍內。相反地，固定總價合同模式更適宜應用于工程量較小、工期相對短、施工技術較簡單、同時很少會出現工程變更的分部項目。項目完工后，雙方只需按照合同預先擬定的總價進行結算，而不用考慮實際成本的多少。此外，對于個別難以估算工程成本的分部項目，例如涉及到采用新型工程技術和創(chuàng)新工藝等內容，過往并未有太多可參考的經驗和報價，為平衡開發(fā)商與承包單位的風險，采用成本加薪酬的合同模式是更為合理的做法。（2）完善對建筑材料采購合同的管理建筑材料的成本在整體施工成本中占據了很大的比例，管理好建筑材料的采購合同會對項目成本的控制發(fā)揮關鍵作用。萬通公司在C項目的建筑材料的采購和管理過程中出現了不少漏洞，以至對后續(xù)工程進度和成本均產生了一些不利影響，現針對這部分的問題提出一些改善建議:第一，對于建筑材料采購合同中的采購數量和供貨日期，必須預先和施工單位、設計單位等進行充分溝通，并進行書面確認，確保采購的建材數量與實際用量可以盡量相符，并盡量在合同條款中增加一定的靈活度，方便根據后續(xù)的實際施工情況對采購數量作出調整。第二，在建材供應商的選擇上，應預先進行廣泛的調查和作綜合的評估，并對價格的波動情況做詳細的考察。在比較供應商的報價情況和產品質量的同時，亦應考察供應商的經營信譽、材料的廠房地點等，亦應留意采購合同中關于運輸時效和方式、安裝、和儲存等方面的內容。對于需要長期大量供貨的建材，建議可考慮與合適的供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，保障建材供應的穩(wěn)定性、以及爭取更有利的價格條款。4.3加強對設計變更的管理C項目在施工過程中出現了多次設計變更的情況，不但影響了工期和工程費用，還由于設計費用的追加而增加了施工的設計成本，因此有必要加強對于設計變更的管理，以避免或控制類似情況的發(fā)生。具體的建議如下:（1）優(yōu)化設計變更的審批流程為了對設計變更情況進行更合理和有效的控制，建議萬通公司執(zhí)行更為嚴格的設計變更審批程序和更嚴謹的工作流程，具體如下:就一般的情況而言，當出現設計變更的情況時，需要先交給包括工程管理中心、設計管理中心、以及成本管理中心在內的相關職能部門進行初步審議和核實。待通過之后，首先會交由設計管理中心完成建筑內容變更設計，再聯同工程管理中心完成結構內容變更審計，再由成本管理中心測算變更造價，各部門均需要對變更的內容共同會簽。經各部門共同確認后，由工程管理中心編制設計變更單，再請施工單位上報變更預算予成本管理中心審核，通過后才可開展相關變更工作。如果是涉及到重大變更的情況，則必須先依次向董事長、執(zhí)行總裁報告，獲共同審批同意后再交給工程管理中心、設計管理中心、以及成本管理中心三大職能部門共同完成設計變更，然后再上交執(zhí)行總裁進行審批，獲各方確認同意后，由工程管理中心編制設計變更單、以及由設計單位更新工程及設計預算，最后再由成本管理中心負責轉給企業(yè)的管理層作最后的審核。(2)加強對于設計變更的事前控制為了避免在施工期間出現不必要的設計變更情況，萬通公司還可以考慮在設計招標階段、施工前的準備階段等時期加強對項目設計方案的管理和控制，及時糾正方案中可能存在的設計缺陷或失誤。具體建議如下:第一，在設計招標時，萬通公司應該在招標文件、設計合約書等加入更多保障條款，特別是對于設計缺陷和失誤導致的設計變更，需要在變更次數和涉及的費用方面作出明確的規(guī)定和限制。第二，在設計方案中盡量采用更多的標準化設計的內容，減少后續(xù)施工中的設計更改的發(fā)生。第三，重視設計方案和施工圖的多方會審工作，在正式施工前盡量找出設計中存在的缺陷、偏差或者不符合相關法律法規(guī)的地方，并及時作出糾正和完善，從而減少項目的設計變更次數、避免不必要的返工費用等。4.4完善跨部門協調機制成本控制是一項系統工程，涉及大量的跨部門協作，因此必須充分重視加強成本控制各部門間的溝通與協作。在對C項目的分析過程中，可以看到萬通公司的成本控制體系主要由財務、工程管理、成本管理等幾大職能部門共同配合完成，在協同配合時難免會出現不夠協調、甚至各有各做的情況，這就需要管理層從更高的制度層面，由上而下擬定相應的措施，完善部門間的協助與互動機制，合力推進成本計劃的有效落實。具體而言，萬通公司可考慮透過以下措施完善集團內部的跨部門協調機制:（1）減少不必要的內部審批程序，以便利不同部門間的業(yè)務協助，提高溝通合作的速度。（2）加強企業(yè)的信息化管理，建立完善的信息系統，方便跨部門的信息查閱和整理，提高溝通效率。（3）清楚劃分部門職能與個人責任，明確各自的權利和權益，以避免在跨部門合作的過程中出現責任推樓等情況。（4）增強對員工的培訓與指導，提高跨部門溝通技能，并鼓勵組織不同部門間的交流活動，增進團隊凝聚力。致謝 對于本次論文的寫作首先我要感謝我的老師，在我對于論文感到迷茫的時候，是我的老師耐心的為我講解論文寫作的過程，積極的引導我如何思考并發(fā)現問題，如何切實有效的解決問題。其次感謝西安交大給了我一個良好的學習平臺，在這里讓我接觸到專業(yè)的經濟學知識、管理理論以及相關的方方面面。在眾多的老師的教導下，讓我進一步的深化認識，打開思路，將所學所想融會貫通，把學到的知識切實的落實到實踐中去，將知識轉化成生產力。不僅如此，在這樣一個平臺上，還讓我結識了眾多志同道合的同學，我們彼此交流，相互促進，思想在碰撞中擦出絢麗的光華，讓我們所接觸的知識在討論和模擬運用中得到升華。最后感謝在我寫作期間幫助我的同事和領導，謝謝你們?yōu)槲姨岢龅闹锌系囊庖姾徒ㄗh。總之，感謝在這段學習期間在我身邊幫助過我的每個人，你們的鼓勵是我繼續(xù)前進的動力。感謝你們在我春風得意時的及時提醒，也感謝你們在我意志消沉時候的每一次激勵。感謝有你們同在!參考文獻[1]楊帆.房建工程成本控制的