鍛造項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)高手

鍛造工程管理實(shí)戰(zhàn)高手--工程經(jīng)理技能全能提升訓(xùn)練1自我介紹清華大學(xué)特聘教授國家職業(yè)技能鑒定專家委員會(huì)工程管理專業(yè)委員會(huì)委員美國工程管理協(xié)會(huì)〔PMI〕認(rèn)證PMP微軟〔中國〕Project產(chǎn)品經(jīng)理微軟最有價(jià)值專家〔MicrosoftMVP〕美國Fordham大學(xué)工商管理碩士北京大學(xué)理學(xué)士時(shí)代博睿首席參謀2MissionImpossible346%26%28%成功StandishGroup從1993年開始跟蹤工程的失敗。其最新調(diào)查結(jié)果說明46%的IT工程超預(yù)算或超工期,28%完全失敗。財(cái)富500公司實(shí)施的IT工程只有26%完全成功。StandishGroup,1999失敗IT工程成功與失敗的統(tǒng)計(jì)超預(yù)算，超工時(shí)4初步了解工程管理知識(shí)體系(PMBOK)熟悉工程管理一般術(shù)語初步掌握現(xiàn)代工程管理過程和技巧、工具通過工程案例分析領(lǐng)會(huì)工程管理的思想用工程管理的方法來指導(dǎo)工程實(shí)踐課程目標(biāo)5課程內(nèi)容

第一單元工程管理概論第二單元工程啟動(dòng)第三單元工程方案編制第四單元工程實(shí)施與控制第五單元工程收尾第六單元工程管理信息系統(tǒng)6培訓(xùn)日程時(shí)間內(nèi)容7日項(xiàng)目管理概述（Introductions）項(xiàng)目及項(xiàng)目管理（Project&ProjectManagement）項(xiàng)目生命周期（ProjectLifecycle）項(xiàng)目組織（ProjectOrganization）

項(xiàng)目管理過程組（ProjectManagementProcessGroups）項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域（ProjectManagementKnowledgeAreas）項(xiàng)目啟動(dòng)（ProjectInitiation）項(xiàng)目計(jì)劃編制（ProjectPlanning）8日項(xiàng)目計(jì)劃編制（ProjectPlanning）項(xiàng)目實(shí)施（ProjectImplementation）項(xiàng)目控制（ProjectControlling）項(xiàng)目收尾（ProjectClosing）項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）7第一單元工程管理概論主要內(nèi)容：工程及工程管理的根本概念工程生命周期工程組織工程管理的五個(gè)過程組工程管理知識(shí)領(lǐng)域

8第一單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該能夠：表述工程的定義和特征明確何為工程管理列出有關(guān)的工程干系人簡要說明工程管理的五個(gè)階段了解工程生命周期了解工程管理知識(shí)領(lǐng)域的根本內(nèi)容知道工程組織的根本形式及其特點(diǎn)9

古代:長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠近代工程管理的萌芽:20世紀(jì)40年代“曼哈頓方案〞近代工程管理的成熟:關(guān)鍵路線法〔CPM〕和方案評審技術(shù)(PERT〕阿波羅登月方案現(xiàn)代工程管理的新開展:面向市場和競爭.工程管理的傳播和現(xiàn)代化。注重人的因素注重顧客注重柔性管理。工程管理的歷史和開展10Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段時(shí)間內(nèi)為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或提供獨(dú)特的效勞所進(jìn)行的努力。 --PMBOK2000 什么是工程?11工程的特性臨時(shí)性：明確的開始與結(jié)束時(shí)間；市場機(jī)遇通常是臨時(shí)的；工程結(jié)束時(shí)團(tuán)隊(duì)解散；臨時(shí)性并不意味著工程的持續(xù)時(shí)間必然短；工程的成果〔產(chǎn)品、效勞〕并非是臨時(shí)的；市場的要求，組織開展的需求目標(biāo)：獨(dú)特的產(chǎn)品、效勞獨(dú)特意味著未知性一次性活動(dòng)12工程的特性〔續(xù)〕消耗資源經(jīng)?？缭浇M織邊界活動(dòng)被劃分成階段來管理對外界因素的依賴性通過方案和控制來防止失敗費(fèi)用不確定：因?yàn)楫a(chǎn)品、效勞的獨(dú)特性沖突：由于工程干系人利益的差異13工程的例子14工程的例子開發(fā)軟件IT系統(tǒng)集成應(yīng)用實(shí)施建造一座新工廠改建道路工程材料采購生產(chǎn)新型飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)測試一種新藥政治競選體育競賽舉辦展覽……15質(zhì)量費(fèi)用時(shí)間Trade-Off工程的三個(gè)約束條件16Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.將知識(shí)、技能、工具和技巧應(yīng)用于工程活動(dòng)中，以使工程結(jié)果滿足工程要求。－PMBOK2000什么是工程管理?17領(lǐng)導(dǎo)做正確的事確定目標(biāo)激勵(lì)、支持、協(xié)調(diào)管理正確地做事團(tuán)隊(duì)合作良好的溝通實(shí)現(xiàn)目標(biāo)工程的成功應(yīng)用實(shí)踐、創(chuàng)新、改進(jìn)、完善成功的管理18導(dǎo)致某種結(jié)果的一系列行動(dòng)。

--PMBOK2000工程管理過程關(guān)注對工程活動(dòng)的描述和組織。產(chǎn)品導(dǎo)向過程關(guān)注對工程產(chǎn)品的定義和生成。過程19工程管理過程組根本思路貫穿在工程的每一個(gè)環(huán)節(jié)決定立項(xiàng)依照計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行情況與計(jì)劃比較調(diào)整執(zhí)行情況

計(jì)劃提供控制基線根據(jù)變更調(diào)整計(jì)劃啟動(dòng)啟動(dòng)收尾控制執(zhí)行計(jì)劃20工程管理與其他管理體系的關(guān)系應(yīng)用領(lǐng)域的知識(shí)和實(shí)踐通用的管理知識(shí)和實(shí)踐工程管理知識(shí)體系(PMBOK)已被廣泛接受的工程管理知識(shí)和實(shí)踐通用的管理知識(shí)用于管理運(yùn)行中企業(yè)的各種操作。應(yīng)用領(lǐng)域指含有通用組件的一類工程。21時(shí)間人員風(fēng)險(xiǎn)開始結(jié)束工程干系人對工程的影響隨著時(shí)間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時(shí)間的推移越來越大每個(gè)階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交付成果(s)為標(biāo)志風(fēng)險(xiǎn)最大影響時(shí)段工程生命周期的特性(I)本錢時(shí)機(jī)22工程生命周期的特性(II)工程初期投入直接影響整個(gè)工程的成敗需求、方案管理的重要性工程生命周期往往是產(chǎn)品生命周期的一局部工程生命周期主要定義了：工程每個(gè)階段應(yīng)作的工作每個(gè)階段所包括的人員軟件開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命周期的一局部研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應(yīng)該成為工程生命周期的一局部研發(fā)過程中應(yīng)考慮產(chǎn)品使用及維護(hù)23工程生命周期例如定義階段的意義有利于進(jìn)行方案和對工程進(jìn)行控制定義了對工程的檢查點(diǎn)和工程不同時(shí)段的主要焦點(diǎn)階段點(diǎn)評審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資源階段點(diǎn)需求分析階段點(diǎn)階段點(diǎn)模塊測試系統(tǒng)測試階段點(diǎn)階段點(diǎn)運(yùn)行維護(hù)設(shè)計(jì)計(jì)劃產(chǎn)品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測試部客戶服務(wù)部編碼24定義的工程生命周期需求設(shè)計(jì)開發(fā)測試實(shí)施對一個(gè)工程生命周期達(dá)成共識(shí)比方何定義每個(gè)階段更重要。25工程階段例如：軟件開發(fā)需求初始需求定義，可行性分析，初始范圍，初始決定設(shè)計(jì) 詳細(xì)需求，功能規(guī)格，技術(shù)設(shè)計(jì)開發(fā)編碼與單元測試測試集成測試與系統(tǒng)測試實(shí)施用戶驗(yàn)收，投入實(shí)用，批量生產(chǎn)26需求收集需求分析初步設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)編碼與代碼評審單元測試集成測試驗(yàn)收測試系統(tǒng)測試安裝維護(hù)典型工程生命周期：瀑布模型27典型工程生命周期：V模型系統(tǒng)規(guī)格系統(tǒng)測試接口規(guī)格集成測試單元規(guī)范單元測試編碼測試用例模塊規(guī)范模塊測試28典型工程生命周期–螺旋模型29MSF流程模型：階段工程方案認(rèn)可范圍完成部署完成遠(yuǎn)景/范圍

認(rèn)可MSF發(fā)布就緒認(rèn)可部署穩(wěn)定開發(fā)方案構(gòu)思30流程模型：工程的版本時(shí)間功能把大工程劃分成幾個(gè)版本將風(fēng)險(xiǎn)減到最小版本1版本2版本331MSF流程模型：里程碑模版工程起動(dòng)編碼開始編碼完成推薦版發(fā)布發(fā)布Beta設(shè)計(jì)

主角：工程管理人員，開發(fā)人員編碼

主角：開發(fā)人員測試，穩(wěn)定

主角：測試和發(fā)布管理人員M0：

功能定義M1：

設(shè)計(jì)文本

和測試方案M2：

編碼早期方案M3：

穩(wěn)定與技術(shù)預(yù)覽M4：

BetaM5：

RCM6：

RTM部署測試編碼完成構(gòu)思

主角：市場，工程管理人員部署

主角：銷售，推廣和支持32練習(xí)：生命周期定義生命周期的意義是什么？你的工程的生命周期什么樣？請分組提交討論結(jié)果。不同的生命周期模型，對軟件開發(fā)工程有什么影響？請結(jié)合自己的實(shí)際情況說明。33協(xié)調(diào)資源 人力資源管理 采購管理 溝通管理基準(zhǔn)方案 范圍管理 時(shí)間管理 費(fèi)用管理 質(zhì)量管理目標(biāo)一致 綜合管理防患于未然 風(fēng)險(xiǎn)管理工程管理九大知識(shí)領(lǐng)域34HARDHARD--SIDESIDE硬硬技能技能項(xiàng)目成功SOFTSOFT--SIDESIDE軟技能軟技能ProjectSuccessScopeMgt.范圍管理TimeMgt.時(shí)間管理CostMgt.成本管理QualityMgt.質(zhì)量管理HRMgt.人力資源管理Comm.Mgt.溝通管理RiskMgt.風(fēng)險(xiǎn)管理Procure.Mgt.采購管理ProjectIntegrationManagement(項(xiàng)目整體管理)9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域CoreFunctions核心職能FacilitatingFunctions輔助職能工程管理知識(shí)領(lǐng)域的關(guān)系35工程干系人〔ProjectStakeholders〕或積極參與工程，或其利益在工程執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的個(gè)人和組織主要的工程干系人：工程經(jīng)理客戶工程執(zhí)行組織工程團(tuán)隊(duì)成員工程發(fā)起人、出資方工程管理團(tuán)隊(duì)需要：識(shí)別各干系人，確定工程干系人需求和期望管理和影響工程干系人的期望以確保工程成功36練習(xí):列出所選工程的干系人并簡要分析其需求序號(hào)干系人名稱主要需求37組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔1〕總裁工程協(xié)調(diào)

職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工職能部門經(jīng)理員工員工員工優(yōu)點(diǎn)：清楚的上下級關(guān)系，按專長組織的團(tuán)隊(duì)易于提高專業(yè)技術(shù)。弊端：工程間的跨部門溝通困難，阻礙客戶參與工程。工程經(jīng)理對工程沒有足夠的控制授權(quán)，分層的決策影響對問題的反響速度。職能型組織38組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔2〕優(yōu)點(diǎn)：工程經(jīng)理對工程強(qiáng)有力的控制，指責(zé)清晰的團(tuán)隊(duì)，溝通容易，各種情況易于跟蹤控制，反響速度快。弊端：工程組織缺乏穩(wěn)定性。管理層很難懂得相關(guān)技術(shù)，降低了職能經(jīng)理的作用，重管理而無視技術(shù)。項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理員工員工項(xiàng)目經(jīng)理員工項(xiàng)目經(jīng)理員工員工員工員工員工員工總裁項(xiàng)目型組織39組織結(jié)構(gòu)對工程的影響〔3〕職能部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理主管員工員工員工員工員工員工員工員工員工工程經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工程協(xié)調(diào)總裁混合型矩陣組織你了解自己組織的結(jié)構(gòu)嗎？40工程組織對工程的影響組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型平衡矩陣平衡矩陣項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威很少或沒有有限小到中等中等到大大到幾乎全權(quán)項(xiàng)目專職人員%幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)全時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目管理行政人員部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間全時(shí)全時(shí)41工程管理的一般技能領(lǐng)導(dǎo)溝通談判解決問題對組織施加影響42領(lǐng)導(dǎo)行為與管理行為的比照領(lǐng)導(dǎo)行為特性管理行為特性革新的獨(dú)特的開拓的激勵(lì)他人的信任和授權(quán)的長期的解決做什么和為什么的問題行政的/事務(wù)性的具體的維持性的依賴控制的短期的解決如何做和何時(shí)做的問題43工程經(jīng)理的權(quán)力根底5種權(quán)力來源正式的〔合法〕權(quán)力：指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力：通稱獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)，指提供獎(jiǎng)金、提薪、表揚(yáng)和其他任何令人愉悅東西的權(quán)力懲罰權(quán)力〔強(qiáng)制權(quán)力〕：亦稱懲罰權(quán)或處分權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎(jiǎng)金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力專家權(quán)力：專長權(quán)，指由個(gè)人的特殊技能或某些專業(yè)知識(shí)而產(chǎn)生的權(quán)力。感召力〔個(gè)人影響力〕：個(gè)人影響權(quán)，是與個(gè)人品質(zhì)、魅力、經(jīng)歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。請各人選擇兩個(gè)你認(rèn)為自己擅長使用的權(quán)力。討論：在你的小組中,討論工程經(jīng)理應(yīng)如何改善自己的權(quán)力根底。44一二我更關(guān)心內(nèi)部的工作我更關(guān)心外部的工作我愿意制定計(jì)劃和預(yù)算我愿意宣傳我的見解和設(shè)想我努力保持一致性和秩序我致力與靈活性和變化我按常規(guī)的渠道辦事我超越常規(guī)的渠道辦事我愿意回答問題我愿意提出問題我對冒險(xiǎn)不舒服我喜歡冒險(xiǎn)我善于解決問題我善于鼓動(dòng)人，感染人我嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定我向規(guī)定挑戰(zhàn)我更愿意管事我更愿意管人我致力于單一的具體目標(biāo)我致力于連續(xù)的整體目標(biāo)效率是最重要的結(jié)果是最重要的我關(guān)注怎么做我關(guān)注做什么我關(guān)注近期目標(biāo)我關(guān)注長期目標(biāo)我喜歡自己去做我喜歡推動(dòng)別人去做人們常說我擅長分析人們常說我擅長想象總分總分請將10分分配給每題的一，二局部，總分是150分自測問卷45最受愛戴的領(lǐng)導(dǎo)者的10個(gè)特點(diǎn)1.老實(shí)6.善于提供支持2.高瞻遠(yuǎn)矚7.襟懷寬廣3.煽動(dòng)性強(qiáng)8.才智過人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢46工程經(jīng)理團(tuán)隊(duì)銷售商轉(zhuǎn)包人上層管理工程需要者最終用戶團(tuán)隊(duì)法律部門質(zhì)量部門市場戰(zhàn)略制造部門研發(fā)部門工程經(jīng)理的作用47第一單元討論題什么是工程？它與多數(shù)人的日常工作有何不同？分別舉出三個(gè)工程活動(dòng)的例子和不是工程活動(dòng)的例子。工程管理與一般管理有何不同？為什么說市民也是工程干系人？各舉出本公司一個(gè)成功和失敗的IT工程管理的例子試分析一個(gè)IT工程失敗的原因。48第二單元工程啟動(dòng)主要內(nèi)容產(chǎn)品的描述工程評估與選擇的方法工程章程工程最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述工程團(tuán)隊(duì)及成員職責(zé)49第二單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該能夠：編寫產(chǎn)品描述選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行工程評估與選擇完成工程最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段里程碑的描述組成工程團(tuán)隊(duì)，明確職責(zé)50工程啟動(dòng)過程進(jìn)入方案編制過程啟動(dòng)過程5.1啟動(dòng)授權(quán)進(jìn)行工程或開始工程中一個(gè)階段.51啟動(dòng)過程的輸入產(chǎn)品描述把工程產(chǎn)生的背景、將要產(chǎn)生的產(chǎn)品或效勞的特征編制成文檔并不斷細(xì)化。戰(zhàn)略性方案工程應(yīng)支持組織開展戰(zhàn)略并有不同的優(yōu)先級。工程選擇標(biāo)準(zhǔn)投資回報(bào)、市場份額、公眾接受程度等52啟動(dòng)過程的工具與技術(shù)工程選擇方法收益測量法、約束優(yōu)化法、決策樹法、數(shù)學(xué)模型等。專家評定請咨詢公司、專業(yè)團(tuán)體、技術(shù)協(xié)會(huì)等對工程啟動(dòng)階段的輸入進(jìn)行評估。53啟動(dòng)過程的輸出工程章程工程章程是正式確認(rèn)工程存在的文檔，一般應(yīng)包括以下文檔：工程要滿足的商業(yè)需求分析工程最終目標(biāo)、最終交付結(jié)果、階段交付結(jié)果的描述。簽定的合同。工程經(jīng)理確定或任命約束條件預(yù)算、人員配備、進(jìn)度方案等54工程的目標(biāo)需要答復(fù)以下問題：將做什么？為什么要做它？什么時(shí)候完成？需要什么資源？如何評價(jià)？在哪里進(jìn)行？

工程目標(biāo)的表述要求55原那么明確性〔Specific〕—— 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該 做到哪一步以及何時(shí)完成？可度量性〔Measurable〕—— 你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性〔Achievable〕—— 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性〔Relevant〕—— 最終目標(biāo)是否很重要、很有價(jià)值,是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性〔Trackable〕 —— 你能夠?qū)φ麄€(gè)工程進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？56

例子2007年12月1日為A公司完成辦公系統(tǒng)工程。該系統(tǒng)將滿足A公司對辦公自動(dòng)化的需求。需要1000人時(shí)和80,000元。利潤目標(biāo)是合同額的20%。工程目標(biāo)表述案例分析57工程可交付結(jié)果任何為完成一個(gè)工程或工程的某一局部而產(chǎn)生的可測量的、有形的、可驗(yàn)證的成果或結(jié)果、或生產(chǎn)出的物品必須根據(jù)工程目標(biāo)(POS)確定工程的最終結(jié)果和階段性結(jié)果符合原那么58最終結(jié)果提交一個(gè)完成測試并被客戶接受的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)(12/1/2007)提交一套系統(tǒng)使用手冊(12/1/2007)階段性結(jié)果完成需求分析報(bào)告(9/1/2007)確定系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案(10/1/2007)完成系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與系統(tǒng)測試(11/15/2007)最終結(jié)果和階段性結(jié)果描述案例59練習(xí)請描述所選工程的工程目標(biāo)及最終交付結(jié)果、和階段交付結(jié)果60工程發(fā)起人(ProjectSponsor)工程群領(lǐng)導(dǎo)(ProgramManager)工程經(jīng)理(ProjectManager)團(tuán)隊(duì)核心成員(4至7人)(CoreTeamMembers)擴(kuò)展的成員(ExtendedTeamMembers)其他具有特定知識(shí)或技能的成員(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)組成團(tuán)隊(duì)61確定不同工程的優(yōu)先級選擇、批準(zhǔn)、指導(dǎo)工程經(jīng)理為工程提供資源審批工程經(jīng)理的概算、進(jìn)度方案和工作范圍對工程提供支持為團(tuán)隊(duì)防止外部無關(guān)事物的影響提供保護(hù)掌握工程進(jìn)程的狀態(tài)工程發(fā)起人的職責(zé)62領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成工程方案過程保證工程服從企業(yè)或外部顧客的需求與主要工程干系人進(jìn)行協(xié)商確定核心團(tuán)隊(duì)成員將工程的方案和進(jìn)展?fàn)顟B(tài)與所有與該工程有關(guān)的人員進(jìn)行溝通跟蹤工程進(jìn)程并采取適當(dāng)?shù)募m偏措施保證方案完成工程經(jīng)理的職責(zé)63工程經(jīng)理的特質(zhì)了解工程產(chǎn)品的技術(shù)了解可以應(yīng)用于工程管理的工具聯(lián)系外部因素在問題還沒有變得太大前認(rèn)識(shí)到問題輕松管理上下級關(guān)系找到問題的多種解決方法并選擇最適宜的指出專家?guī)椭膩碓床で髱椭龀鰶Q定做出不受歡送的決定；采取不令人愉快的行動(dòng)放棄不相關(guān)的64堅(jiān)持按進(jìn)度方案工作服從工程領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)幫助其他團(tuán)隊(duì)成員支持團(tuán)隊(duì)決策保持與工程領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行信息溝通分享工作經(jīng)驗(yàn)工程團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)65團(tuán)隊(duì)規(guī)那么的制訂方案過程步驟確定責(zé)任矩陣方案的進(jìn)度 結(jié)果實(shí)務(wù)與程序文檔資料管理方案變更管理過程質(zhì)量保證分包管理平安跟蹤根本方法確實(shí)定頻率結(jié)果的報(bào)告溝通關(guān)系溝通方案情況上報(bào)條件沖突解決團(tuán)隊(duì)成員后備方案66MSF團(tuán)隊(duì)模型：結(jié)構(gòu)各角色目標(biāo)一致各角色同等重要全部參與設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)顧客，強(qiáng)調(diào)實(shí)效，強(qiáng)調(diào)交流67團(tuán)隊(duì)模型：職責(zé)商業(yè)價(jià)值

市場

客戶代言人

產(chǎn)品方案工程管理

解決方案體系結(jié)構(gòu)

流程管理

管理效勞技術(shù)咨詢

具體實(shí)施的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

應(yīng)用程序開發(fā)

根底結(jié)構(gòu)開發(fā)測試方案

測試實(shí)施

測試報(bào)告根底設(shè)施

支持，運(yùn)營，后勤

商業(yè)發(fā)布管理輔助功能

國際化

用戶代言人

培訓(xùn)/支持資料

可用性研究和測試

用戶界面設(shè)計(jì)開發(fā)測試發(fā)布

管理用戶

體驗(yàn)產(chǎn)品

管理項(xiàng)目

管理68團(tuán)隊(duì)模型：大工程多重團(tuán)隊(duì)形式工程

管理發(fā)布

管理產(chǎn)品管理用戶

體驗(yàn)開發(fā)測試領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)桌面

功能

團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目

管理用戶

體驗(yàn)開發(fā)測試文件和打印

功能

團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目

管理用戶

體驗(yàn)開發(fā)測試信息傳遞

功能

團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目

管理用戶

體驗(yàn)開發(fā)測試69團(tuán)隊(duì)模型：小工程角色重疊形式測試發(fā)布管理開發(fā)用戶體驗(yàn)產(chǎn)品管理工程管理70團(tuán)隊(duì)模型：團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)實(shí)例早期用戶71團(tuán)隊(duì)模型：產(chǎn)品部門組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品部門總經(jīng)理ProductUnitManager團(tuán)隊(duì)工程經(jīng)理

GroupProgramManager開發(fā)經(jīng)理DeveloperManager

測試經(jīng)理TestManager

用戶教育經(jīng)理UserEducationManager工程經(jīng)理

ProgramManager工程功能經(jīng)理

FeatureProgramManager發(fā)布經(jīng)理

ReleaseManager軟件設(shè)計(jì)領(lǐng)隊(duì)

SoftwareDesignEngineerLead測試軟件設(shè)計(jì)工程師

SoftwareDesignEngineerinTest軟件測試工程師

SoftwareTestEngineer用戶界面設(shè)計(jì)師

UIDesigner使用性工程師

UsabilityEngineer技術(shù)編輯

TechnicalWriter軟件設(shè)計(jì)工程師SoftwareDesignEngineer測試設(shè)計(jì)領(lǐng)隊(duì)

TestLead系統(tǒng)工程師

SystemEngineer72團(tuán)隊(duì)模型：實(shí)例Windows2000團(tuán)隊(duì)組成

內(nèi)部ITInternalIT 50

市場人員Marketing 100

本地化人員Localization 110

培訓(xùn)人員Trainer 115

技術(shù)支持人員ProductSupport 600

技術(shù)傳播人員Evangelist 1120

工程管理ProgramManager 450

開發(fā)人員Developer 900

測試人員Tester 1800

文檔人員TechEditor 100

總計(jì) 534573第二單元討論題舉出一些IT工程的例子，說明為什么選擇實(shí)施這些工程或沒有選擇實(shí)施這些工程。選擇工程的常用方法有哪些？工程章程應(yīng)包括哪些內(nèi)容？工程章程對于一個(gè)工程的成功有何重要意義？74第三單元工程方案編制主要內(nèi)容

范圍方案編制進(jìn)度方案編制資源方案編制溝通方案編制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對開發(fā)75第三單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元結(jié)束后，學(xué)員應(yīng)該能夠：進(jìn)行任務(wù)分解，繪制WBS圖編制進(jìn)度方案，繪制進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖資源方案編制，平衡優(yōu)化資源制訂溝通方案，選擇恰當(dāng)?shù)姆椒ㄗR(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，制訂風(fēng)險(xiǎn)管理方案76工程方案編制過程核心過程4.1工程方案制定7.3費(fèi)用預(yù)算6.3活動(dòng)歷時(shí)估算6.2活動(dòng)排序7.1資源方案編制5.3范圍定義6.1活動(dòng)定義5.2范圍方案編制6.4進(jìn)度方案開發(fā)7.2費(fèi)用估算進(jìn)入實(shí)施階段(圖3–6)從啟動(dòng)階段

(圖3–4)從控制階段(圖3–7)輔助過程9.1組織的方案編制9.2人員獲取12.1采購方案編制t12.2詢價(jià)方案編制8.1質(zhì)量方案編制10.1溝通方案編制11.1風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別11.2風(fēng)險(xiǎn)量化11.3風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施開發(fā)方案編制過程77范圍方案編制工具&技術(shù)產(chǎn)品分析收益/本錢分析替代方案確定專家評定輸出范圍說明詳細(xì)依據(jù)范圍管理方案輸入產(chǎn)品描述工程章程約束條件假設(shè)78范圍說明范圍說明應(yīng)包括工程論證工程產(chǎn)品工程可交付成果工程目標(biāo)范圍說明將成為以下的根底工程團(tuán)隊(duì)與顧客之間的和約變更控制79范圍定義工具&技術(shù)工作分解結(jié)構(gòu)模板分解輸出工作分解結(jié)構(gòu)范圍說明更新輸入范圍說明約束條件假設(shè)其它方案的輸出歷史信息80AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的工程工作單元的集合，這些集合決定了工程的總體工作范圍。 --PMBOK2000沒有在WBS中的工作不屬于工程的范圍。WBS是有層次的，沒有層次的活動(dòng)列表不是WBS。80小時(shí)規(guī)那么:完成每個(gè)工作包的時(shí)間不應(yīng)超過80小時(shí)。工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)81確定并顯示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;將工作分解成一個(gè)員工或團(tuán)隊(duì)可以完成的層次是必需的，這樣易于管理及追蹤;最低層次的子交付成果被稱為工作包(WorkPackage);WBS的定義依賴于經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí);WBS被用于確定所需資源，確定責(zé)任歸屬，幫助定義工程工作順序及估計(jì)工程時(shí)間。關(guān)于WBS82生成WBS的原那么第一級通常與工程生命周期相同(如需求分析，設(shè)計(jì)，采購，施工……)第一級應(yīng)在工程進(jìn)一步分解前完成WBS的每一級都是其上一級的片斷(Segment)一個(gè)工作單元只與一個(gè)上層單元相關(guān)上層單元的工作內(nèi)容應(yīng)該等于其所有直接下層工作單元的總和一個(gè)工作單元由一個(gè)人負(fù)責(zé)在整個(gè)WBS中使用同一種定義，在整個(gè)組織中亦然通過將人員包括進(jìn)WBS來鼓勵(lì)他去完成方案83AAAAsdfQwerBBBZxcvUiopdjasCCCJklkNml典型WBS格式I84典型WBS格式II85例：辦公自動(dòng)化系統(tǒng)工程的WBS辦公自動(dòng)化系統(tǒng)開發(fā)王新需求分析與設(shè)計(jì)楊文系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與測試王新需求分析楊文系統(tǒng)設(shè)計(jì)李躍系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)胡曉系統(tǒng)測試王新86確定了WBS以及所有要做的工作后，對所有任務(wù)和子任務(wù)進(jìn)行編號(hào)以便查詢。POS1需求分析與設(shè)計(jì)1.1需求分析1.1.1系統(tǒng)調(diào)查1.1.2需求分析1.2系統(tǒng)設(shè)計(jì)2系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與測試編號(hào)并理解任務(wù)87對每一活動(dòng)包括的詳細(xì)內(nèi)容進(jìn)行表述，包括：任務(wù)編號(hào)、名稱、如何做、投入資源、結(jié)果、完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量、由誰做編號(hào)任務(wù)名稱過程資源結(jié)果完成的標(biāo)準(zhǔn)/質(zhì)量負(fù)責(zé)人1.1需求分析核心成員到A公司進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查與需求分析調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)需求分析報(bào)告和系統(tǒng)設(shè)計(jì)初步方案包括所有列出的要開發(fā)的交付結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)楊文WBS字典88練習(xí)：WBS分解1.進(jìn)行選定工程的三級工作結(jié)構(gòu)分解.2.給任務(wù)編號(hào).3.編寫一個(gè)任務(wù)的WBS字典.89與其它工程中類似工作類比已完成工程的歷史數(shù)據(jù)專家意見估算時(shí)間的方法，準(zhǔn)備編制時(shí)間進(jìn)度方案90集成1周開始0周選擇軟件1周測試軟件2周采購軟件1周選擇硬件1周采購硬件1周結(jié)束0周關(guān)鍵路徑?jīng)Q定工程的最短完成時(shí)間關(guān)鍵路徑分析91關(guān)鍵路徑的計(jì)算與調(diào)整優(yōu)化關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路線。它決定了工程的總實(shí)耗時(shí)間。工程經(jīng)理必須把注意力集中于那些優(yōu)先等級最高的任務(wù)，確保它們準(zhǔn)時(shí)完成，關(guān)鍵路徑上的任何活動(dòng)的推遲將使整個(gè)工程推遲。向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)鍵路徑要資源。調(diào)整進(jìn)度，平衡資源。92練習(xí)：繪制網(wǎng)絡(luò)圖，找出關(guān)鍵路徑活動(dòng)前置活動(dòng)活動(dòng)時(shí)間(周)ABCDEF-AB-BD,E26345493時(shí)間參數(shù)及其計(jì)算最早開始(ES)與最早完成(EF)最晚開始(LS)與最晚完成(LF)總時(shí)差(TotalFloat)=EF-ES=LF-LS自由時(shí)差(FreeFloat)正推法(ForwardPass):用來計(jì)算網(wǎng)絡(luò)中未完成局部活動(dòng)的最早開始與最早完成時(shí)間。ESDUEF活動(dòng)LSTFLF94計(jì)算時(shí)差A(yù)

2天最早開始最早完成最晚完成最晚開始A

2天EndStartD

4天C

3天B

6天F

4天E

5天002280481181313171717131714178132802913095使用甘特圖并將其轉(zhuǎn)換成工程日歷甘特圖要點(diǎn)：以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)度的方法構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間。不要將周末和節(jié)假日算在進(jìn)度之內(nèi)使用甘特圖進(jìn)行方案進(jìn)度安排96序號(hào)任務(wù) 時(shí)間 緊前活動(dòng)1. 選擇軟件 2周 -

訂購軟件 3周 1

選擇硬件

3周-

訂購硬件

3周3

測試實(shí)驗(yàn)

3周-

軟件測試

2周

2,4,5

系統(tǒng)集成

3周6

系統(tǒng)測試

2周

7

試運(yùn)行

2周

8請根據(jù)上述信息繪制甘特圖甘特圖練習(xí)97參考答案98練習(xí):請畫出所選工程的網(wǎng)絡(luò)圖并繪制出甘特圖99工程風(fēng)險(xiǎn)的概念工程風(fēng)險(xiǎn)：是一種一旦其發(fā)生，將對工程目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面影響的不確定事件或條件。所有風(fēng)險(xiǎn)都有其原因，并且，如果發(fā)生將導(dǎo)致某種后果。工程風(fēng)險(xiǎn)即包括對工程目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)工程目標(biāo)的時(shí)機(jī)。風(fēng)險(xiǎn)的特性：風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)概率得失量(AmountatStake)100風(fēng)險(xiǎn)分類PMBOK2000中分類方法：技術(shù)、質(zhì)量或性能風(fēng)險(xiǎn)：工程管理風(fēng)險(xiǎn)：組織風(fēng)險(xiǎn)外部風(fēng)險(xiǎn)：其他分類方法：外部不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)：規(guī)章、自然災(zāi)害(地震、洪水)…外部可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)：市場風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境影響、通貨膨脹…內(nèi)部非技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：進(jìn)度拖延、本錢超支、管理問題…技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)變化、設(shè)計(jì)、工程的復(fù)雜性…法律風(fēng)險(xiǎn)：許可證、專利權(quán)、合同、不可抗力…101風(fēng)險(xiǎn)管理方案的內(nèi)容方法論：定義可能用于工程中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的方法、工具和數(shù)據(jù)源角色和責(zé)任：定義在風(fēng)險(xiǎn)管理方案中每一類行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)、支持和風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)成員預(yù)算：為工程確立一個(gè)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的預(yù)算定時(shí)：定義在整個(gè)工程生命周期內(nèi)省事風(fēng)險(xiǎn)管理過程的頻率評分和解釋：與采用的定性和定量風(fēng)險(xiǎn)分析類型與定時(shí)相適應(yīng)的評分和解釋方法閾值：由誰、以何種方式作用的風(fēng)險(xiǎn)的閾值標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告格式：描述風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案的內(nèi)容和格式跟蹤：記錄任何保存風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)的所有方面信息以利于當(dāng)前工程、未來需要和教訓(xùn)。102MSF風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)那么：概念風(fēng)險(xiǎn)：任何能給工程造成正面或負(fù)面影響的事件或狀況。目的：增強(qiáng)正面影響，減少甚至消除負(fù)面影響要素：假設(shè)風(fēng)險(xiǎn)存在于任何工程和流程中將識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)看作正面的活動(dòng)先確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)，再管理風(fēng)險(xiǎn)要主動(dòng)地管理風(fēng)險(xiǎn)不要簡單地用風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量來評價(jià)工程103風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)那么：假想案例一個(gè)中小規(guī)模軟件企業(yè)，正在開發(fā)一個(gè)基于微軟視窗平臺(tái)的軟件，方案半年后發(fā)布。有一個(gè)員工從某個(gè)渠道了解到，微軟也將在半年后發(fā)布一個(gè)新版的視窗。問題：對這個(gè)軟件企業(yè)的這一軟件工程，這一新情況是否代來新的風(fēng)險(xiǎn)？如果不是風(fēng)險(xiǎn)，為什么？如果是風(fēng)險(xiǎn)，該如何應(yīng)對？104MSF風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)那么：流程分析并排列

輕重緩急主風(fēng)險(xiǎn)

清單最主要的

n個(gè)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃與

時(shí)間表確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)

敘述控制總結(jié)學(xué)習(xí)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)庫

概念和流程跟蹤和

報(bào)告105流程模型：工程的版本時(shí)間功能把大工程劃分成幾個(gè)版本將風(fēng)險(xiǎn)減到最小版本1版本2版本3106識(shí)別工程可能存在的風(fēng)險(xiǎn)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析評價(jià)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方案練習(xí)：制定風(fēng)險(xiǎn)管理方案107溝通方案編制確定工程干系人的信息需求列出工程外部、內(nèi)部信息需求信息要滿足需求、及時(shí)、準(zhǔn)確、完整明確溝通的頻率、內(nèi)容、格式尋求反響建立標(biāo)準(zhǔn)文檔108溝通模式信息源編碼信息渠道解碼接受過濾噪音工程經(jīng)理的時(shí)間的75％是用在溝通上的。109溝通障礙權(quán)力游戲扣留信息通過備忘錄管理：不與接收人接觸沒有清楚的溝通渠道未發(fā)現(xiàn)的假設(shè)隱藏的議程參與者的情緒化行為環(huán)境中的噪音空間上隔離敵意110溝通分析重視身體語言——詞匯7%、語音38%、身體55%注重聆聽——45%聆聽、30%交談、16%閱讀、9%寫作111傾聽(Listening)傾聽模式：認(rèn)知型：通過理解、推理或直覺情感型：通過感情或感覺，而不是思考精神運(yùn)動(dòng)型：有不同的動(dòng)機(jī)來控制聽眾主動(dòng)傾聽的技巧：使信息的發(fā)送者放松專心并表現(xiàn)出傾聽的愿望不分神有耐心，壓住怒火如果批評，批評自己而不是批評其他人通過問問題來澄清112溝通方法與方式溝通方法——開會(huì)、書面通知、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫、、電子郵件、語音郵件、電視會(huì)議、會(huì)談等等。溝通方式——書面與語言、內(nèi)部與外部、正式與非正式、縱向與橫向工程經(jīng)理的主要工作〔75%以上的時(shí)間〕113第三單元討論題工程方案應(yīng)當(dāng)包括哪些內(nèi)容？工程方案對于工程成功有何重要意義？組織的歷史信息對于工程方案編制有何作用？工程經(jīng)理在工程方案編制階段的作用是什么？讓工程團(tuán)隊(duì)成員參與工程方案編制對工程成功有何重要意義？114第四單元工程的實(shí)施與控制

主要內(nèi)容工程方案實(shí)施、跟蹤與糾偏

質(zhì)量保證、合同管理整體變更控制、范圍變更控制進(jìn)度方案控制

風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施控制115第四單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)本單元后，學(xué)員應(yīng)該能夠：了解良好的工程實(shí)施對到達(dá)工程目標(biāo)的重要性明確工程實(shí)施的內(nèi)容；確定需要控制跟蹤的對象；識(shí)別、分析偏差并采取相應(yīng)的糾偏行動(dòng)；選擇恰當(dāng)?shù)墓こ炭刂频姆椒?；描述變更管理在IT工程管理上的應(yīng)用116實(shí)施過程到控制過程(圖3–7)來自計(jì)劃編制過程

(圖3–5)來自控制過程

(圖3–7)輔助過程12.3詢價(jià)12.4資源選擇5.4范圍核實(shí)12.5合同管理10.2信息發(fā)布9.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)8.2質(zhì)量保證4.2項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施工程實(shí)施過程117工程控制過程到計(jì)劃編制過程

(圖3–5)到收尾過程(圖3–8)從實(shí)施過程(圖3–6)控制過程輔助過程8.3質(zhì)量控制5.5范圍變更控制6.5進(jìn)度控制11.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施控制7.4成本控制10.3執(zhí)行情況報(bào)告4.3整體變更控制到執(zhí)行過程

(圖3–6)118執(zhí)行項(xiàng)目方案跟蹤偏差的識(shí)別與分析采取糾偏措施工程的執(zhí)行與控制119跟蹤的原因提供采取糾偏行動(dòng)的依據(jù)使其他團(tuán)隊(duì)成員掌握進(jìn)度情況使團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)度能夠同步跟蹤的方法評價(jià)可以用來顯示進(jìn)度的指標(biāo)客觀地將工作狀態(tài)提供給工程領(lǐng)導(dǎo)和其他與之有關(guān)的人員遵循工程方案階段制定的團(tuán)隊(duì)規(guī)那么按照進(jìn)度表展示進(jìn)程跟蹤120跟蹤的對象范圍進(jìn)度質(zhì)量變更關(guān)鍵的假設(shè)資源供給主要里程碑工程組工作時(shí)間及任務(wù)完成情況所有工程總結(jié)報(bào)告121確定目前任務(wù)應(yīng)該在的位置(進(jìn)度)確定當(dāng)前狀態(tài)與方案的偏差，無論是超前還是落后確定產(chǎn)生偏差的原因遵循變動(dòng)管理的規(guī)那么進(jìn)行管理客觀地將分析提供給工程經(jīng)理和其他有關(guān)的人員偏差的識(shí)別與分析122確定任務(wù)產(chǎn)生偏差的根本原因執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理方案中給出的糾偏措施對于新問題，采取團(tuán)隊(duì)解決問題的方法確定最正確的行動(dòng)方案如果能自己解決問題那么自己去做如果必須經(jīng)其他人的批準(zhǔn)才能做，申請批準(zhǔn)務(wù)必通知其他成員采取糾偏行動(dòng)123變更的管理與控制變更的原因工程的顧客或客戶、領(lǐng)導(dǎo)改變優(yōu)先級、工作人員、其它變更控制的重點(diǎn)是范圍、進(jìn)度、質(zhì)量、本錢與風(fēng)險(xiǎn)成立變更管理委員會(huì)建立制度，標(biāo)準(zhǔn)文檔變更后及時(shí)修改文檔并通報(bào)124最有效的控制方法是既能提供足夠的信息、又少花時(shí)間和精力的方法根本控制方法報(bào)告會(huì)議/討論觀察工程管理圖表工程控制的方法125PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)下一過程126確定所選工程需要跟蹤的對象。如何發(fā)現(xiàn)偏差？制訂糾偏方案。使用什么跟蹤和控制的方法？練習(xí)：制定工程控制方案127第四單元討論題工程實(shí)施涉及的主要知識(shí)領(lǐng)域、過程和輸出是什么？討論用于驗(yàn)證工程范圍和確保工程質(zhì)量的方法工程控制過程的輸出是什么？討論在IT工程中遵循一個(gè)好的整體變更控制管理程序的重要性試給出3條IT工程變更控制的建議128第五單元工程收尾主要內(nèi)容：工程收尾過程的意義

合同收尾管理收尾工程收尾的輸出129第五單元學(xué)習(xí)目標(biāo)

學(xué)習(xí)本單元后，你應(yīng)該能夠：理解工程正式收尾的重要性

描述工程收尾的內(nèi)容了解管理收尾和合同收尾的區(qū)別了解工程收尾過程的工具和技術(shù)討論工程收尾過程的輸出130工程收尾過程收尾過程12.6合同收尾10.4管理收尾來自控制過程

(圖3–7)131工程的