關(guān)于招人與留人的思考-培訓(xùn)在線-中國專業(yè)、實力的培訓(xùn)服務(wù)

主講人：孫X華夏XX人力資源顧問有限公司ChinaStoneHumanResourcesManagementConsultingCO.,Ltd.機密招聘管理與素質(zhì)模型（中國北京）阿里巧巧企業(yè)遇到的問題對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？如何全面地認識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？如何組建高績效的工作團隊？如何設(shè)計互補性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？阿里巧巧作出高質(zhì)量的人事決策至關(guān)重要但難度很大沒有什么決策比人事決策更難做出，后果會持續(xù)作用這么久。但是總的說來，經(jīng)理們所做的提升和人員調(diào)配決策并不理想，一般說來，平均成功率不大于0.333：在多數(shù)情況下，三分之一的決策是正確的；三分之一有一定效果；三分之一徹底失敗。

——PeterDrucker拆分方案有很多種，但如果聯(lián)想有第三個楊元慶或郭為，也許就不是一分為二，而是一分為三了。

——柳傳志阿里巧巧人事決策的難度來自于多方面決策者和擁有信息或擁有時間分析信息的人之間的分離人本身的復(fù)雜性“知人知面不知心”——缺乏必要信息決策者之間難以達成一致缺乏明確的價值取舍決策者個人因素阿里巧巧蓋洛普的觀點：選對人比培養(yǎng)人重要微軟的觀點：微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累。微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗。“企業(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應(yīng)以滿足顧客需求為己任的組織架構(gòu)，”MicrosoftPTYLtd.inAustralia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發(fā)展經(jīng)理RobynPeters（羅碧）說，“要做到這點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負的具體職位?！辈拍塥毩⒂诼氊?zé)和職位之外，可從一項工作“轉(zhuǎn)到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業(yè)全局，而非某一職位”的聘人哲學(xué)。才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用“才能”區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。阿里巧巧微軟的素質(zhì)觀：迅速掌握新知識的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實際的思想觀念、善于表達、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)阿里巧巧1、招聘管理概述阿里巧巧招聘的定義定義：指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員予以錄用的過程。核心：通過選拔實現(xiàn)“人—事”匹配目的：尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員。意義：招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。阿里巧巧招聘的目標與前提招聘的目標：滿足組織需要，彌補崗位空缺。直接目的是獲得企業(yè)所需要的人；同時還有降低成本，規(guī)范招聘行為，確保人員質(zhì)量等。招聘的前提：人力資源規(guī)劃；工作描述與工作說明書；阿里巧巧招聘的原則效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。一些組織通過證書篩選、內(nèi)部晉升來降低成本；雙向選擇原則；雙向選擇一方面促使單位不斷提高效益、改善形象，增強吸引力；另一方面使勞動者努力提高素質(zhì)，在競爭中取勝；公平公正原則；標準不一，就業(yè)歧視；確保質(zhì)量的原則； 能位匹配和全體相容； 阿里巧巧招聘什么樣的人招不招招多少如何吸引應(yīng)聘者怎么選擇合格的人合理的人力規(guī)劃科學(xué)的資格分析靈活的招聘策略有效的面談考核人力規(guī)劃是前提；任職資格分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證；面試考核是關(guān)鍵；招聘成功的關(guān)鍵所在阿里巧巧筆試任考職核資確格認選錄決定錄崗用前人培員訓(xùn)正式上崗試用期評估面試簡歷甑選人員招募收集應(yīng)聘人資料確定選錄標準選擇實施方案對應(yīng)聘者評估人力資源規(guī)劃人部事門部設(shè)會計同方用案人招聘的基本流程阿里巧巧招聘過程中的職責(zé)劃分人力資源部門規(guī)劃招聘過程；組織實施招聘過程；資格檢驗及素質(zhì)測評；向候選人傳達信息；評價招聘過程；業(yè)務(wù)部門辨認招聘需求；向HR提供招聘需要；專業(yè)技能測評；參與向候選人傳達信息；參與錄用決策；錄用決定阿里巧巧2、招聘計劃的設(shè)計阿里巧巧招聘環(huán)境分析外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟條件勞動力市場法律法規(guī)市場環(huán)境變化產(chǎn)品服務(wù)變化

對勞動力需求變化考察勞動力數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成《勞動法》和相應(yīng)法律法規(guī)財務(wù)預(yù)算組織生命周期組織文化管理風(fēng)格戰(zhàn)略規(guī)劃阿里巧巧要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。能位對應(yīng)原理；人與人之間存在能力特點、能力水平差異，應(yīng)使個人能力水平和特點與崗位要求適應(yīng)?；パa增值原理；通過個體取長補短形成整體優(yōu)勢。動態(tài)適應(yīng)原理；人與事的不適應(yīng)是絕對的，適應(yīng)是相對的。彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。人員配置的主要原理組織人力資源配置狀況分析阿里巧巧人員配置分析的內(nèi)容1、人與事總量配置分析；它是指人與事的數(shù)量關(guān)系是否匹配。即多少事要多少人去做。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。在人員短缺時，首先要考慮在單位內(nèi)部調(diào)劑。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施。2、人與事結(jié)構(gòu)配置分析；它是指不同性質(zhì)特點的事應(yīng)由具有相應(yīng)專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上，做到人盡其才，才盡其用。阿里巧巧3、質(zhì)量配置分析；它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。4、工作負荷合理狀況分析；體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，使工作量既成為一種壓力又成為一種動力。人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）阿里巧巧5、人員使用效果分析；它是指管理者將人員的績效好壞與人員自身能力的強弱做比較分析。工作績效好低高能力低績效好能力高績效好能力高績效差能力低績效差人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)）阿里巧巧招聘需求確定招聘需求來源于：組織人力資源自然減員；組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要；現(xiàn)有人力資源配置不合理；招聘需求分析階段特別注意：人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認真分析的基礎(chǔ)上；組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響；阿里巧巧最終簽約（1：1.2）決定錄用決定錄用（1：1.5）通知面試通知面試（1：2）通知筆試72010802160600準備簽約人數(shù)最終簽約人數(shù)通知面試人數(shù)通知筆試人數(shù)質(zhì)量第一，數(shù)量第二沒有數(shù)量就沒有質(zhì)量招聘各環(huán)節(jié)人數(shù)規(guī)劃——金字塔阿里巧巧定義職位需求：在開始招聘之前，首先需確定要聘用什么樣的人。作為用人部門在提出招聘計劃前必須綜合考慮職位及組織對應(yīng)征者個人技能和個性特點的需求。不同的職位需求不同。例如同樣從事技術(shù)工作的開發(fā)人員和測試人員的要求就有明顯的差異。

要定義一個職位及其需求，你要決定：

職位基本責(zé)任和任務(wù)。回答：“這個人要在該職位做些什么？

工作所要求的背景信息（教育程度和工作經(jīng)驗）；

個人特性需求。例如：這個職位需要經(jīng)常與人交往嗎？

組織文化的突出特征

；

部門管理的風(fēng)格（權(quán)威，高壓，民主）以及它對有效的工作關(guān)系的影響。提出職位需求計劃阿里巧巧撰寫職位描述

一旦了解了職位需求，就可著手進行撰寫職位描述了。職位描述包括對工作性質(zhì)，上下級匯報關(guān)系，工作時間，報酬以及所需資格證明的描述。它會幫助你向潛在人選傳達有關(guān)工作信息，還能幫你發(fā)現(xiàn)那些理想人選。一般情況下，公司應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的工作描述格式作為范例。

職位描述應(yīng)包括：

·

職位頭銜，業(yè)務(wù)部門，組織·

工作職責(zé)和任務(wù)·

工作職責(zé)，任務(wù)和目標的總結(jié)·

報酬，工作時間和地點·

所需相關(guān)背景信息·

所需個人特性職位描述的用途：招聘渠道的選擇；招聘廣告；簡歷篩選的依據(jù)；面試的過程；最終客觀的評價；阿里巧巧招聘簡章的內(nèi)容主要包括以下幾個方面：（一）招聘職位的名稱直接來自于職位說明書中的“工作標識”。（二）招聘職位的主要工作內(nèi)容根據(jù)職位說明書中的“工作概要”與“工作職責(zé)”部分進行修改而獲得。由于招聘廣告的版面非常有限，所需要的工作內(nèi)容信息必須十分精練。因此，在確定廣告中的工作內(nèi)容部分時，往往需要從職位說明書中提煉出對于該職位最主要、最關(guān)鍵的職責(zé)，列入招聘廣告。（三）招聘職位的人員任職要求主要包括勝任該職位所需要的學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗，所需要的知識、技能與能力。這一部分側(cè)重于任職資格中的“硬件”——學(xué)歷、專業(yè)和工作經(jīng)驗、知識與技能。而任職資格中的“軟件”——“能力要求”往往并不過分強調(diào)，如有必要，也只是從眾多的能力要求中選擇最為重要的2—3項列入招聘廣告中。阿里巧巧職位名稱：人力資源經(jīng)理工作內(nèi)容：確保所有的人力資源戰(zhàn)略和政策都能夠與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。確保對員工進行有效的培訓(xùn)以提高員工的質(zhì)量。通過對下屬的甄選、培訓(xùn)、激勵以及開發(fā)確保他們能夠勝任當(dāng)前以及未來的職責(zé)。任職資格：大學(xué)及大學(xué)以上教育程度。人力資源領(lǐng)域五年以上工作經(jīng)驗，兩年管理經(jīng)驗。對國家政策和規(guī)章制度有全面了解。良好的英語和計算機應(yīng)用能力。某外企人力資源經(jīng)理招聘廣告阿里巧巧發(fā)現(xiàn)勝任特征界定勝任特征評估勝任特征水平任職資格的確立1.關(guān)鍵勝任能力分析關(guān)鍵勝任能力理想任職資格必要任職資格必要的任職資格--任職資格的最低要求。理想的任職資格--與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認知能力，工作風(fēng)格，人際交往能力等，關(guān)鍵事件分析查閱現(xiàn)有資料2.勝任特征分析阿里巧巧3、素質(zhì)模型與測評阿里巧巧素質(zhì)的由來“素質(zhì)”（Competency）這一概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學(xué)家麥克利蘭（DAVIDC.McClelland）發(fā)表的文章《Testingcompetenceratherthanintelligence》中，其觀點是：傳統(tǒng)的性向測驗和知識測驗并不能預(yù)測候選人在工作中一定會取得成功。

1970年，當(dāng)時美國政府甄選駐外外交官（ForeignInformationServiceOfficers,FISO）。麥克里蘭采用行為事件訪談法（BEIs）收集信息，研究哪些因素能夠預(yù)測一個外交官在未來工作中取得優(yōu)秀業(yè)績。最后通過一系列總結(jié)與分析，得出作為一名杰出的外交官與一般勝任者在行為和思維方式上的差異，從而找出了FISO的素質(zhì)。阿里巧巧素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（Competency），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識、技能價值觀、態(tài)度、社會角色自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機行為素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。阿里巧巧素質(zhì)構(gòu)成要素的特點相對于知識、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費較高，且效果不佳。因為潛能形成與大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個人潛在的動機、個性、自我形象、價值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點一：阿里巧巧素質(zhì)構(gòu)成要素的特點素質(zhì)構(gòu)成要素對于決定績效的好壞都有不可或缺的作用。在素質(zhì)構(gòu)成要素中，各個層面的要素層層相互影響，越處于底層的潛能部分對表象部分的影響越大，往往起到?jīng)Q定性作用。????特點二：如果能夠憑借潛能來挑選員工，再施以相應(yīng)的培養(yǎng)與開發(fā)手段，那么對員工素質(zhì)的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事經(jīng)理所說：“你也許能夠教會一只火雞去爬樹，但還是找一只松鼠來得容易一點兒?！卑⒗锴汕伤刭|(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態(tài)度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅(qū)動績效的產(chǎn)生。素質(zhì)的投入產(chǎn)出模型素質(zhì)1-知識技能2-我形象3-個性4-動機績效

1-產(chǎn)品質(zhì)量

2-滿意度

3-新技能掌握程度等投入產(chǎn)出過程行動1-特定的行為方式素質(zhì)構(gòu)成要素之間則以潛在的部分推動或阻礙表象部分的方式，影響素質(zhì)作用于行為的過程乃至結(jié)果。阿里巧巧素質(zhì)如何有效驅(qū)動績效的實現(xiàn)素質(zhì)是用行為方式描述出來的能力的集合。這些行為是可觀察、可衡量的，并且是對個人和企業(yè)成功極其重要。素質(zhì)是企業(yè)用以描述核心能力與員工所需核心專長與技能的一套共同的語言系統(tǒng)。阿里巧巧等式的重新修正合適的素質(zhì)（適合做什么）+有效的行為方式（應(yīng)該怎么做）

=高績效（做了什么），其中：合適的素質(zhì)（適合做什么）

=強動機

+合適的個性與價值觀

+……+必備知識與技能高能力=高績效高學(xué)歷=高績效經(jīng)驗多=高績效阿里巧巧素質(zhì)的分類（1）基礎(chǔ)素質(zhì)是完成工作所需的最低標準，但不足以區(qū)別與解釋普通員工與績優(yōu)員工的差異，即門檻素質(zhì)。（2）特殊素質(zhì)是那些能夠區(qū)別普通員工與績優(yōu)員工的素質(zhì)。（1）通用素質(zhì)是公司價值觀、文化及業(yè)務(wù)需求的

反映，應(yīng)在全體員工身上表現(xiàn)出來。（2）可遷移素質(zhì)是多個角色都需要的素質(zhì)，但重要程度和精通程度有所不同。（3）專業(yè)素質(zhì)是在某個特定角色或工作中所需的特殊素質(zhì)。阿里巧巧素質(zhì)的分類其中，專業(yè)素質(zhì)的分類基于有效支撐組織戰(zhàn)略與相對穩(wěn)定的原則進行，涉及企業(yè)營銷、技術(shù)、生產(chǎn)作業(yè)、財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略IT等多個環(huán)節(jié)。阿里巧巧素質(zhì)的分級可以準確反映從事不同工作性質(zhì)與內(nèi)容的素質(zhì)要求以及工作績效目標的差異性；員工可以根據(jù)自身所具備的素質(zhì)坐標選擇自己在組織中的進入起點乃至未來的職業(yè)發(fā)展路徑。素質(zhì)分級的意義在于：阿里巧巧素質(zhì)示例——影響力1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關(guān)切，但沒有采取任何具體行動。2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變?nèi)ミm應(yīng)聽眾的興趣和水準。3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調(diào)節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調(diào)節(jié)演講或討論內(nèi)容以特別適應(yīng)某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”。或彩兩個步驟去影響，每一步驟適應(yīng)不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。6、運用復(fù)雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導(dǎo)或指導(dǎo)一群人。阿里巧巧素質(zhì)模型素質(zhì)模型（CompetencyModel）就是為完成某項工作，達成某一績效目標，所要求的一系列不同素質(zhì)要素（包括級別）的組合，包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。素質(zhì)模型可以判斷并發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績效好壞差異的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從而成為改進與提高績效的基點。阿里巧巧建立素質(zhì)模型的目的找出保證企業(yè)各類員工出色勝任工作或取得較好工作業(yè)績的素質(zhì)。為企業(yè)的人員招聘、選拔和員工培訓(xùn)提供指導(dǎo)和參照。阿里巧巧素質(zhì)模型究竟是什么成就導(dǎo)向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關(guān)系建立服務(wù)精神

主動性自信培養(yǎng)人才誠實正直領(lǐng)導(dǎo)能力監(jiān)控能力人際理解能力親和力阿里巧巧部門2部門1部門4部門3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10組織戰(zhàn)略職位管理是傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心存在兩個現(xiàn)實矛盾：員工職業(yè)發(fā)展的需要與企業(yè)職位晉升空間有限的矛盾職位內(nèi)容的特定性與能力要求的可遷移性之間的矛盾阿里巧巧職種4職種3職種2職類1職類2職種1打破組織系統(tǒng)的框架進行職類、職種劃分組織部門2部門1部門4部門3職位1職位2職位3職位6職位5職位4職位7職位8職位9職位12職位11職位10舉例職能連貫性能力類型相似性職責(zé)相似性阿里巧巧建立素質(zhì)模型的方法1）歸納法：通過對特定的員工群體的個人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成素質(zhì)模型。歸納法中運用的主要工具是“行為事件訪談（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW—簡稱BEI）”；2）演繹法：成立專家組，依據(jù)問卷、頭腦風(fēng)暴等多種手段集中開發(fā)，通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心素質(zhì)；3）限定選項法：由專家顧問根據(jù)對組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的素質(zhì)項目，然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套素質(zhì)項目作為素質(zhì)模型；阿里巧巧尋找不同職類高績效的素質(zhì)特征（華為公司）類別崗位對員工的要求需求模型測量工具研發(fā)人員創(chuàng)新、打破常規(guī)、挑戰(zhàn)標準團隊與合作與上下游，周圍溝通，了解他人的工作幫助別人，傳授知識和經(jīng)驗較強的個人成就感個人親和需求不能太弱，個人影響需求不能太強個人需求量表測量個人成就、親和、影響三種社會性需求中試人員挖掘開發(fā)中的錯誤思維邏輯性強刨根問底幫助別人分享經(jīng)驗工作主動性強（沒有硬性的找錯指標）個人影響需求的強度應(yīng)高于個人親和需求的強度成就需求對追根問題有積極作用個人需求量表阿里巧巧研究不同職類人員的特征繪制素質(zhì)曲線圖成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力成就導(dǎo)向親和力影響力專業(yè)人員管理者領(lǐng)導(dǎo)者阿里巧巧案例討論醫(yī)生A和醫(yī)生B的故事

假設(shè)你是該醫(yī)院的人事部主任。有兩個職位需要你安排，一個是兒科醫(yī)生，另一個是兒科研究中心的主任。你手頭上有兩位醫(yī)生（A和B）的簡歷，你發(fā)現(xiàn)這兩位候選人有很多共同點：比如都有20幾年的兒科工作經(jīng)驗，而且都獲得了相關(guān)醫(yī)療機構(gòu)的專業(yè)資格認證。那么究竟誰適合做兒科研究中心的主任？誰又適合做兒科醫(yī)生呢？你還需要了解哪些方面的信息？請問一名優(yōu)秀的兒科醫(yī)生應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？一名兒科研究中心的主任應(yīng)該具備的重要素質(zhì)是什么？注意：拋開你們對素質(zhì)的已有概念，用最通俗的語言表達你們的觀點。阿里巧巧案例分析管理（領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)、駕馭全局）能力對研究的深刻理解與他人協(xié)作的能力對流程與組織系統(tǒng)的關(guān)注引進資源的能力兒科臨床經(jīng)驗與技能

……優(yōu)秀兒科研究中心主任應(yīng)具備的核心素質(zhì)優(yōu)秀兒科醫(yī)生應(yīng)具備的核心素質(zhì)對待病人的態(tài)度對待家屬的態(tài)度對兒童的理解可隨時提供服務(wù)聆聽敏感兒科病患的臨床經(jīng)驗與精湛技能

……誰合適？做什么？阿里巧巧案例啟示即使具備了相同的經(jīng)歷與知識背景，如果并不具備從事相應(yīng)工作的素質(zhì)要求，將同樣意味著無法勝任該工作，而這些素質(zhì)正是區(qū)別與決定同一職位不同績效的根本原因。以“素質(zhì)”為基礎(chǔ)開展的組織實踐活動為組織的持續(xù)成功與組織中人的發(fā)展提供了動力與有效保障。阿里巧巧國際優(yōu)秀企業(yè)管理者素質(zhì)模型示例安聯(lián)大眾人壽保險主動積極結(jié)果導(dǎo)向業(yè)務(wù)敏感度解決問題客戶至上精通專業(yè)知識發(fā)展與指導(dǎo)溝通與影響合作創(chuàng)新，以變化為導(dǎo)向塑造成功團隊決策能力授權(quán)愿景實現(xiàn)

績效發(fā)展

明基（BenQ）公司朗訊通信公司創(chuàng)造并驅(qū)動愿景戰(zhàn)略性思維商業(yè)知識吸引、發(fā)展和保留人才解決問題和做決策建立和管理關(guān)系靈活和彈性利用他人達成目標眼力（展望）魅力（熱情）魄力（果斷）能力（執(zhí)行）約束力（道德）摩托羅拉公司美國人事決策中心思維技能行政管理技能領(lǐng)導(dǎo)技能人際技能溝通技能管理動機自我管理技能組織知識阿里巧巧素質(zhì)判斷的難度素質(zhì)比工作業(yè)績抽象，更不容易把握。素質(zhì)是人所共知但又難于說清楚的，因此對其判斷主觀性很大。個人在自我講述中容易夸大自己的優(yōu)點、有選擇地報告，或者將自己的理想和希望實際工作混淆。人際交往狀況和利益的沖突等增加了素質(zhì)評價的難度。阿里巧巧通過關(guān)鍵工作事件了解員工素質(zhì)。事件包括背景、個人的行動以及后果。了解應(yīng)聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那個情景中究竟是如何作的。盡可能讓應(yīng)聘者詳細而具體地描述自己的行為和想法而不要依賴他們自己的總結(jié)。怎樣了解素質(zhì)阿里巧巧除了采用既定的工作標準與技能要求對候選人進行評價之外，還依據(jù)候選人具備的素質(zhì)對其未來績效的指引作用來實施招聘甄選。這種基于素質(zhì)的招聘甄選將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、工作與個人聯(lián)系起來，在遵循有效的招聘甄選決策程序的同時，提高了招聘甄選的質(zhì)量。同時，整個招聘甄選以企業(yè)戰(zhàn)略框架為基礎(chǔ)，也使那些對企業(yè)持續(xù)成功最為重要的人員及其素質(zhì)得到了重視與強化?；谒刭|(zhì)的招聘甄選基于短期的職位需求開展招聘甄選工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經(jīng)驗與技能的基礎(chǔ)，缺乏對候選人未來績效的預(yù)測與判斷。傳統(tǒng)的招聘甄選特點素質(zhì)模型應(yīng)用于招聘甄選阿里巧巧4、招聘流程的管理阿里巧巧包括招聘準備，招聘實施，招聘評估三方面。準備階段實施階段結(jié)果形成階段招聘程序和策略招聘需求分析：進行人力資源配置狀況分析和人力資源需求分析，并將招聘與培訓(xùn)，工作輪換調(diào)動等其它為空缺崗位提供人員的方法相比，分析招聘的必要性對招聘工作進行勝任特征分析。制定招聘計劃和招聘策略。招募階段：采用適宜招聘渠道和招聘方法。選擇階段：用定量，定性相結(jié)合的方法選擇適合的應(yīng)聘者，力求客觀。錄用階段：招聘雙方作出決策，建立勞動關(guān)系。評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)評估招聘本身：評估招聘工作的經(jīng)濟效率，時間效率。阿里巧巧（一）招聘計劃（1）人員需求清單（2）招聘信息發(fā)布時間，渠道（3）招聘團人選（4）招聘者選擇方案（5）招聘截止日期（6）新員工上崗時間（7）招聘費用預(yù)算（8）招聘工作時間（9）招聘廣告（二）招聘策略招聘策略人員策略地點策略時間策略主管的積極參與。招聘人員的勝任特征。熱情，公正，文明，高效，具備專業(yè)知識，有良好的職業(yè)道德。遵循勞動力市場上的人才規(guī)律。制定招聘時間計劃。招聘范圍的確定：根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量，能力要求圈定。成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本招聘策略阿里巧巧

(一）招聘渠道分析程序

分析招聘要求

分析招聘人員特點確定招聘來源選擇招聘方法選擇發(fā)布信息的大眾傳媒收集應(yīng)聘者的資料（二）？內(nèi)部招聘還是外部招聘優(yōu)點缺點內(nèi)部招聘對人員了解全面，選擇準確性高了解本組織，適應(yīng)更快鼓舞士氣，激勵性強費用較低來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成近親繁殖可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾外部招聘來源廣，有利于招聘高質(zhì)量人才有利于組織創(chuàng)新篩選難度大，時間長進入角色慢了解少，決策風(fēng)險大招聘成本大影響員工積極性4.1招聘渠道分析與選擇阿里巧巧渠道1：媒體發(fā)布招聘廣告通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、馬路張貼刊出廣告，吸引應(yīng)聘人員。優(yōu)點：傳播廣、容易吸引更廣泛人才應(yīng)征、達到宣傳企業(yè)的目的缺點：篩選工作量大、費用高、有時限性、錄用率低適用于：中低層的職位、需求量大的職位發(fā)布信息媒體的選擇根據(jù)各種媒體的特點進行選擇；根據(jù)媒體的受眾特點進行選擇；根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇；阿里巧巧渠道2：人才招聘會參加定期、不定期舉辦的人才交流會、人才市場優(yōu)點：時間短、見效快、費用低、直接見面當(dāng)時可以確定意向缺點：挑選面窄、工作強度大、洽談環(huán)境差適用于：初、中級人才或急需用工渠道3：職業(yè)介紹所或就業(yè)服務(wù)中心一般由職業(yè)中介結(jié)構(gòu)介紹或直接檢索其人才資源庫優(yōu)點：介紹速度快、費用低缺點：中介服務(wù)質(zhì)量普遍不高適用于：初、中級人才或急需用工阿里巧巧渠道4：委托獵頭公司委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點：針對性強、隱秘性高、可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點：費用高、周期長獵頭公司的工作程序分析客戶需要；搜尋目標候選人；對目標候選人進行接觸和測評；提交候選人評價報告；跟蹤與替換；與獵頭公司合作的注意事項選擇獵頭公司應(yīng)對其資質(zhì)進行考察；約定雙方的責(zé)任與義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)；阿里巧巧渠道5：員工內(nèi)部推薦員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點：背景了解、溝通順暢、適應(yīng)環(huán)境快缺點：較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取，后續(xù)管理帶來難度、渠道6：校園招聘直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學(xué)生到企業(yè)實習(xí)優(yōu)點：了解較充分、挑選范圍和方向集中、效率較高缺點：工作經(jīng)驗少、流動性大、牽涉政策等手續(xù)阿里巧巧

簡歷是應(yīng)征者的第一次自我介紹。其中應(yīng)有你所要求的品質(zhì)。當(dāng)你面對著大堆要瀏覽的簡歷，使用兩步法來處理它。

第一次篩選中，淘汰那些起碼工作要求都不符合的應(yīng)征者。需特別留意簡歷中的如下方面

·

表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，穩(wěn)定性或職業(yè)定位·

持續(xù)上升的職業(yè)發(fā)展·

與職位一致的職業(yè)目標·

簡歷的結(jié)構(gòu)樣式

4.2簡歷篩選阿里巧巧第二次篩選中，在合格應(yīng)征者中比較他們之間細微的差別。然后拿出最有希望的應(yīng)征者名單。

瀏覽簡歷時，警惕那些暴露應(yīng)征者弱點的地方，如：

·

對教育背景的過多介紹（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

背景中明顯的缺口·

個人信息過多（可能沒什么工作經(jīng)驗）·

只提及工作和職位，對于成果只字未提經(jīng)過篩選將簡歷分類：拒絕類、基本類、重點類阿里巧巧拿到一份簡歷應(yīng)該看什么？總體外觀：整潔？規(guī)范？認真？語法？文字錯誤？生涯結(jié)構(gòu)：時間連貫一致性？經(jīng)驗：事業(yè)進程邏輯？過去做了什么？完成/執(zhí)行/管理還是參與/建議/熟悉？教育培訓(xùn)：教育水準？專業(yè)證書？相關(guān)性？參加組織：專業(yè)機構(gòu)？證明人：推薦函？證明人？阿里巧巧閱讀簡歷后要進行記錄和標注1987年1月-1993年2月HR經(jīng)理，負責(zé)人事合同管理1995年3月-1996年4月生產(chǎn)經(jīng)理助理，領(lǐng)導(dǎo)6個人小組，負責(zé)生產(chǎn)計劃制定與安全檢查1996年4月-今客戶代表，為石油系統(tǒng)大客戶服務(wù)與管理1993.2-1995.3?與客戶溝通經(jīng)驗?阿里巧巧4.3證件檢驗在武漢舉行的“中國武漢人才市場2000年秋季交流大會”上，一位來自福建的某人才市場高級人才工作部負責(zé)人告訴記者：在他們接待的約300名應(yīng)聘者中，其中有六分之一的人出示的大專文憑是假的。

今年全國人口普查時，填寫具大專以上學(xué)歷的人數(shù)比國家實際培養(yǎng)的人數(shù)多出60多萬學(xué)歷查詢：

中國大學(xué)生網(wǎng)查詢電話010—16899315職業(yè)資格：畢業(yè)證書檢驗指南阿里巧巧4.4面試過程介紹招聘面試的基本目的在于：給主考官和應(yīng)聘人雙方進一步了解的機會，從而作出最佳決策。由于面試時間有限，一個精心準備的面試可以達到事半功倍的效果。.當(dāng)你招聘一個重要職位的時候，你可能要經(jīng)過下面三個階段。至少要完成兩個階段。電話面試；這個可以由招聘顧問公司，人力資源部門或用人部門來進行。目的是確認應(yīng)征者符合招聘廣告或其他招聘材料中的條件。為達成目的，可以根據(jù)需要來控制時間長度。這是一個獲取對應(yīng)征者第一印象的絕佳機會：她是在特定時間給你回電話的嗎？她善于溝通嗎？

首輪面試；這個面試可以持續(xù)30到60分鐘。對于要求不太高的職位，你可在這輪面試里得到想要的有關(guān)應(yīng)征者的一切信息，否則你還得再次面試此人。

第二輪面試；對參加該輪面試的人精挑細選。從這點出發(fā)，只要和該職位招聘有利害關(guān)系的主考人都可參與，例如：頂頭上司，未來同事，或其他經(jīng)理。這一輪往往篩出更多的合適人選。阿里巧巧求職申請書篩選考試初次面試復(fù)試確定錄用應(yīng)聘者新員工人員甑選的基本流程人員甑選程序主要包括求職申請書篩選、考試、初次面試、復(fù)試四個步驟。這四個步驟相互結(jié)合、相互補充，形成一個“漏斗式”的人員甑選過濾器，逐步縮小人員甑選的范圍。阿里巧巧

1.提前幾天發(fā)出面試通知，安排好日程；

2.找好幫助你面試的其它經(jīng)理，請他安排好時間，以便接下去面試；

3.面談時間30--40分鐘；

4.如果不適合，盡早結(jié)束；如果很難當(dāng)時打住，介紹公司形象；

5.面談時間不能有任何打擾；

6.注意公司形象，給應(yīng)征的人留下好的印象；

7.“謝謝你給我們公司一個機會與你面談”；

8.“我們會在10天內(nèi)通知你”；

9.送到電梯口。面談禮儀阿里巧巧招聘常用測試方法一:筆試筆試：考核應(yīng)聘者學(xué)識水平的重要工具。這種方法可以有效的測量應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表達能力等素質(zhì)及能力的差異。特點：考試取樣較多，對知識、技能和能力的考核的信度和效度都較高，可以大規(guī)模的進行分析，因此花時間少，效率高，報考人的心理壓力較小，較易發(fā)揮水平，成績評定比較客觀。

缺點：不能全面的考察應(yīng)聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作技能等。

人員選拔的其他方法與運用阿里巧巧招聘常用測試方法二:心理測試心理測試，是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的刺激，以所引起反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價。心理測試的難度較大，通常需選擇專業(yè)的心理測試人員，或委托專業(yè)的人才機構(gòu)或心理學(xué)研究所進行測試。心理測試有以下類型：能力測試；人格測試；興趣測試；阿里巧巧心理測試1：個性測驗個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。個性可以包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等等。個性測試又稱性格測試、人格測試，考察應(yīng)聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程。常用工具大五人格測驗：情緒穩(wěn)定性(N)、外向性(E)、開放性(O)、愉悅性(A)、自覺性(C)加州青年人格問卷阿里巧巧心理測試2：職業(yè)興趣測試了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試。將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較，表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么。

興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項，涉及運動、音樂、藝術(shù)、文學(xué)、科學(xué)、社會服務(wù)、計算、書寫等領(lǐng)域，對每一領(lǐng)域設(shè)計相應(yīng)的題目，根據(jù)被試者對各種興趣項目的“是”或“否”選擇，或依據(jù)受試者排列出的興趣序列，可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷。用途 員工的生涯規(guī)劃人員選擇

阿里巧巧心理測試3：能力測試測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力，預(yù)測其在某職業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成功和適應(yīng)的可能性，判斷適合何種工作什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某職位，什么樣的人最合適特殊職業(yè)能力specificcompetence特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力，測試對技能掌握的熟練水平、或從事某特定職業(yè)的人才普通能力generalcompetence思維、想象、記憶、推理、分析、數(shù)學(xué)、空間關(guān)系判斷、語言心理運動機能包括心理運動能力和身體能力，如選擇放應(yīng)時間、四肢協(xié)調(diào)、爆發(fā)力等。阿里巧巧優(yōu)點深入地了解應(yīng)聘者的能力和興趣更能鑒別出應(yīng)聘者是否具備某些特定工作所必須的利于人際交往的個性特征測試具有一定的標準化程序，并在足夠大的相關(guān)樣本人群得到過應(yīng)用。弊端應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題測試結(jié)果不夠穩(wěn)定如果選出來的所有員工都具備相同的特征，團隊成員便沒有差異性應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強

對心理測試的評價阿里巧巧招聘常用測試方法三:情景模擬根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員測試的能力語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理a阿里巧巧情景模擬1：公文處理模擬法情景模擬中用得最多、也是最重要的考評方法之一。被證明是有效的管理干部測評方法要求應(yīng)聘者閱讀和處理文件、備忘錄、電話記錄、上級指示、調(diào)查報告、請示報告等一系文字材料。根據(jù)公文的數(shù)目和難度，規(guī)定完成時間，形成公文處理報告，然后與別人討論。對被試的計劃、組織、分析、判斷、決策、文字等能力進行評價。

阿里巧巧情景模擬2：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

一組被試者開會討論一個實際經(jīng)營中存在的問題，討論前并不指定誰主持會議，在討論中觀察每一個應(yīng)聘者的發(fā)言，觀察他們?nèi)绾位ハ嘤绊?，以及每個人的領(lǐng)導(dǎo)能力和溝通技術(shù)如何，以便了解應(yīng)聘者心理素質(zhì)和潛在能力的一種測評方法?？梢杂糜谠u價管理者的語言表達能力、分析問題的能力、概括或總結(jié)力、反應(yīng)的靈敏性等。

阿里巧巧情景模擬3：角色扮演要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務(wù)，通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法。是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式，主要用來評價一個人的人際關(guān)系技巧、情緒的穩(wěn)定性和控制能力、處理各種問題的技巧和方法等。

阿里巧巧情景模擬4：仿真模擬測試系統(tǒng)運用現(xiàn)代科學(xué)方法和技術(shù)，在計算機中模擬“管理環(huán)境”，參加者通過人機對話的形式進行管理實踐、決策、分析和學(xué)習(xí)。系統(tǒng)對參加者的各種決策行為進行分析，最后對參加者的各種管理能力進行全面的科學(xué)評價。阿里巧巧4.5決定及錄取簡歷、面試和背景調(diào)查都為招聘決策作了鋪墊。到一定階段你該問自己：“這些材料足以讓我作最后決定了嗎？”若答案是肯定的，那就做聘用決定。選出排在前三位的應(yīng)征者，先向第一名發(fā)聘用函，同時也要作好該應(yīng)聘者拒絕錄用的心理準備。你應(yīng)該準備不止一名的錄取材料。如答案是“不，我們得到的信息還不夠。”，那問問自己以下幾個問題：

·

“我還需哪些信息才能作決策？”·

“我們是否能把那些不確定因素的影響降至最低點？”·

“該應(yīng)征者的長處足以彌補他的不足嗎？”·

“通過在職培訓(xùn)要教會他們那些東西？要發(fā)展他們那些能力？”在時間及費用允許的情況下要解決這些不確定因素，你可以請某些應(yīng)征者回來參加又一輪面試，或讓團隊里的其他人參與面試程序。然后做最后決定。

阿里巧巧錄取錄取之前應(yīng)對公司錄用政策有一定了解，知道誰應(yīng)該是真正發(fā)聘用通知的人。有些單位是由被錄用者直接上司來通知，有些則通過人力資源部門。

錄取通知通常經(jīng)過面談或電話告知應(yīng)征者。在口頭通知后，你還要以書面形式確定。通知應(yīng)征者錄用消息時應(yīng)充滿熱情。最好親自向應(yīng)征者告知錄取消息。如有可能可以回憶面試過程中的某些積極方面。繼續(xù)從應(yīng)征者那了解其所關(guān)心或擔(dān)心的問題，了解其何時能作出接受錄用的決定，是否他們可能在考慮的其他公司。

錄取信

錄取信是正式文件，在發(fā)出前應(yīng)注意聽取有關(guān)方面建議。切記別把錄取信寫成聘用合同。規(guī)范的錄取信中應(yīng)包括以下重要內(nèi)容：

正式工作時間職位頭銜職責(zé)（工資）（福利）

接受錄取的有效時限

錄取信生效條件阿里巧巧5、面試核心技術(shù)阿里巧巧面試的步驟與方法面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試準備階段面試過程

應(yīng)聘者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平

有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件

希望被理解、被尊重、受到公平對待

充分了解自己所關(guān)心的問題

決定是否愿意來該單位工作等

面試者

創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平

讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策

了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素

決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。面試目的阿里巧巧一、面試前的準備案例分析“那天我到一家最著名的的高科技公司應(yīng)聘，經(jīng)過人力資源部的面試后，被推薦到生產(chǎn)部下屬的制造部考核。這家公司的生產(chǎn)部真氣派，車間真大，像個迷宮，從二樓跑到一樓，又從一樓爬到三樓，問了七、八個人，才找到了我要找的部門。我進來的時候，這個部門的李經(jīng)理正在和一個員工談話，我足足站著等了二十分鐘，李經(jīng)理才抽出時間與我交談。交談的過程中，李經(jīng)理桌上的電話不時響起：有人告訴李經(jīng)理某種材料缺料，要求盡快到位；有人通知李經(jīng)理下午那個會很重要，千萬要參加……。還有他的秘書拿來一扎單子讓他簽字。我們的談話不時中斷，再加上外面過道上貨車走過的轟隆隆的聲音，旁邊針式打字機吱吱嘎嘎的聲音，我變得心煩意亂，想盡快結(jié)束這斷斷續(xù)續(xù)的面試?！?/p>

討論：以上內(nèi)容說明了什么問題？某公司給應(yīng)聘人員留下了什么樣的形象？作為面試考官你怎么想？如果你是應(yīng)聘者，你希望有一個什么樣的面試環(huán)境。

阿里巧巧（1）場地布置安靜不被干擾的；私人保密的；氛圍的營造；候考人員的等待場地；（2）工具、資料面試開始前，每位主考官手中應(yīng)有上列材料：①面試程序表；②應(yīng)聘者個人資料；③結(jié)構(gòu)化問題表；④應(yīng)聘者的面試評價表。每位應(yīng)聘者的評分表要單獨成面。（3）時間安排面試應(yīng)安排在雙方不受干擾的時間內(nèi)進行；并在相對集中的時間內(nèi)連續(xù)進行，一次完成。（4）接待程序明確應(yīng)聘者由誰接待，由誰引導(dǎo)；如果在不同的地方進行二個以上項目的測驗，在時間安排上應(yīng)注意銜接。阿里巧巧（5）面試方式的選擇：

A、集體面試：座談方式：適合候選人比較多的初選無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式：適合人員素質(zhì)需要仔細進行比較考察人員整體能力無領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式設(shè)計：選擇討論的主題：應(yīng)該是有關(guān)職務(wù)要求的內(nèi)容；應(yīng)該是沒有明顯答案傾向的；應(yīng)該滿足對候選人多方面評價的；應(yīng)該能夠引起大家討論興趣的。人員控制在10人左右時間不低于1小時阿里巧巧B、一對一面試適用于各種情況的初選和復(fù)選主試人可以是一個，也可以是多人時間一般為30-40分鐘提出的問題一般在15個左右候選人的面試時間應(yīng)錯開安排注意候選人在等待面試時的表現(xiàn)阿里巧巧（6）面談計劃開始前思考三個問題：如何開始？需要多長時間？準備問哪些問題？介紹讓應(yīng)聘者介紹自己；招聘者自我介紹；介紹面試的結(jié)構(gòu)，征得同意；主體開始發(fā)問，獲取信息；介紹公司情況；其他需要了解的情況；下一步的安排；回答應(yīng)聘者的提問；結(jié)束面試友好的結(jié)束；評估面試者；阿里巧巧二、面試方法1、結(jié)構(gòu)化面試：事前有一個固定的框架或問題清單，對所有的應(yīng)聘者都問同樣的題庫?？脊俑鶕?jù)框架控制整個面試的進行，按設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問。獲得結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析比較，提高面試效率。2、非結(jié)構(gòu)化面試：無固定模式，隨意發(fā)問。面試者只需掌握組織、職位的基本情況。面試中所用的問題是非標準化的問題，對應(yīng)聘同一崗位的同一位應(yīng)聘者，不同的考官會提不同的問題。3、行為描述面試：面試人員問一些與當(dāng)前工作緊密相關(guān)的情景問題，詢問應(yīng)聘者在以往工作中碰到類似的情景采取過什么樣的行動，根據(jù)事先擬定的評分規(guī)則給應(yīng)聘者打分。4、全面結(jié)構(gòu)化面試(ComprehensiveStructuredInterviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。阿里巧巧如何設(shè)計面試確定面試所需考察的要素確定考察的手段和方式確定觀察的內(nèi)容與標準確定提問的問題與答案形成面試評價表職位分析的貢獻儀表氣質(zhì)風(fēng)度語言表達崗位素質(zhì)要求行業(yè)知識產(chǎn)品/服務(wù)知識一般能力要求工作經(jīng)驗（內(nèi)容）崗位知識與素質(zhì)要求職位要求通用性要求提問觀察職位分析的貢獻阿里巧巧如何選擇面試問題阿里巧巧結(jié)構(gòu)化面試知識結(jié)構(gòu)化面試

是在面試之前，已經(jīng)有一個固定的框架或問題清單，面試考官根據(jù)框架控制整個面試的進行，按照設(shè)計好的問題和有關(guān)細節(jié)逐一發(fā)問，嚴格按照這個框架對每個應(yīng)聘者分別作相同的提問。缺點談話方式過于程式化，難以隨機應(yīng)變，所收集的信息范圍受到限制。優(yōu)點標準統(tǒng)一，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時有利于提高面試的效率，且對考官的要求較少

阿里巧巧行為描述面試行為描述面試（BD）

〈假設(shè)前提〉

A.一個人過去的行為能預(yù)示其未來的行為

B.說和做是截然不同的兩碼事

——即行為描述面試要注意了解應(yīng)聘者過去的實際表現(xiàn)，而不是對外來表現(xiàn)的承諾了解應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本單位發(fā)展的原因，預(yù)測他未來在本組織中發(fā)展采取的行為模式。了解他對特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺崗位所期望的行為模式進行比較分析。阿里巧巧1）開放式問題—得到廣泛的回答例如：業(yè)余時間您做些什么？2）封閉式問題—回答“是”或“不是”例如：是不是您負責(zé)整個項目的組織工作？3）假設(shè)式問題—假設(shè)一種狀況，問對方如何處理例如：如果您很長時間沒有取得進展，您會怎樣處理？4）肯定澄清—用自己的語言將了解的信息重述一次，澄清對方的意思。例如：你的意思是說你絕對不會放棄？5）細分證實—從廣泛的問題漸漸細分得到一個肯定的答復(fù)。例如："談一談你同時處理多個復(fù)雜問題的經(jīng)驗?""你如何安排時間上的沖突？""你的意思是說，你能很快地確定事情的輕重及先后順序？"問的技巧阿里巧巧STAR是什么定義：指應(yīng)聘者在特定的情景或環(huán)境中就某一任務(wù)采取的行為產(chǎn)生的結(jié)果。Situation：——情景Task：——任務(wù)Action：——怎樣行動Result：——結(jié)果對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能聽的技巧：面試訪談STAR原則阿里巧巧完整的STAR：包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論STAR的三種類型三要素：1、為什么做？2、怎樣做？3、結(jié)果如何？阿里巧巧分析下列信息屬于哪一類的STAR？1、“我認為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標。這里面市場信息的搜集和銷售策劃最重要?！?、“剛進公司的時候，我負責(zé)愛立信交換產(chǎn)品的維護工作。我通過學(xué)習(xí)安裝文件、向督導(dǎo)請教，在3個月的實習(xí)期里順利完成任務(wù)?！?、“我最大的成就是負責(zé)地稅信息發(fā)布系統(tǒng)的設(shè)計和開發(fā)?！?、“在原單位發(fā)展空間小，主要是翻譯資料、訂貨、看貨、驗貨，沒有機會接觸技術(shù)?！卑咐治霭⒗锴汕扇绾螌ふ宜刭|(zhì)？

關(guān)鍵行為事件面試目的：通過對應(yīng)聘人員的深度訪談，獲取與績效相關(guān)的素質(zhì)信息的一種方法?！瓣P(guān)鍵事件”的意義在于通過訪談?wù)邔ζ渎殬I(yè)生涯中的關(guān)鍵事件的詳盡描述，顯露與挖掘隱藏在冰山下的行為人的素質(zhì)，因此訪談?wù)邔τ陉P(guān)鍵事件的描述必須包括以下內(nèi)容：

這項工作是什么？誰參與了這項工作？訪談?wù)呤侨绾巫龅模繛槭裁?？結(jié)果怎樣？阿里巧巧行為事件發(fā)生的情景涉及的人員本人的角色和活動本人對所處情景、他人和自身工作的感受和愿望事件的最終結(jié)果一個行為事件能表現(xiàn)出幾個相關(guān)的素質(zhì)阿里巧巧要求應(yīng)聘者描述最近發(fā)生的事件，非假定的事件或抽象的觀點，以讓其舉例的方式進行引導(dǎo)如應(yīng)聘者對事件的描述過于簡單，應(yīng)通過提問和追問，引導(dǎo)其講出事件的細節(jié)如應(yīng)聘者描述的事件中涉及到“我們”，應(yīng)問清指誰，要確認其在其中的角色不要過多重復(fù)被訪者的話，避免應(yīng)聘者理解為引導(dǎo)性問題行為描述面試要點阿里巧巧行為描述面試中面試者的角色定位不要作情況調(diào)查員（afactfinder）：避免問

你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？學(xué)過哪些課程？管轄過多少人？因為：通常都不能反映一個人的價值觀、動機、自我認知能力等；不要作治療專家（atherapist）：避免問

你對這件事怎么看？你的感覺是？因為：通常與一個人做事的動機以及能力相關(guān)性不強；阿里巧巧不要作理論專家（atheorist）：避免問怎么樣？”為什么？因為：與其做事的動機、能力也是不完全相關(guān)的；不要作算命先生（afortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因為：回答者通常會受到自己對過去同類事件的價值判斷（而非個人能力的真實信息）的影響。不要作推銷員（asalesman）：避免問諸如“你不認為…？”之類的問題因為：帶有某種傾向性與引導(dǎo)性，而無法將與應(yīng)聘者的動機、能力相關(guān)的信息反映出來。阿里巧巧行為描述問題舉例可以問你當(dāng)時那樣做，是怎樣想的？你當(dāng)時做了什么？請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？不要問你為什么這樣做？若是可能的話，你會怎樣做？你通常的做法是什么？你通常怎樣面試？選拔人才時，你一般看重什么？阿里巧巧行為面談提綱：范例一請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。該資料的大致內(nèi)容是什么？你是從哪里獲得該資料的？你仔細閱讀該資料了嗎？資料中的觀點給你什么樣的啟發(fā)？資料中的觀點對你的工作有什么用處？阿里巧巧行為面談提綱：范例二你能回憶一件你在工作中力求提高產(chǎn)品的性能或工作效率的事情嗎？當(dāng)時你從事的是什么樣的任務(wù)？當(dāng)時工作或產(chǎn)品處于什么樣的情形？你為什么要對它進行改進？你采取什么方法改進它？改進之后有哪些優(yōu)點？別人對你的工作有何評價？阿里巧巧行為面談提綱：范例三請告訴我一件你最近在工作中與其他人共同解決問題的事件。這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？阿里巧巧行為描述面試的優(yōu)點主要表現(xiàn)在：

1）行為描述面試觀察識別素質(zhì)的能力及效度優(yōu)于其他資料收集方法。

2）行為描述面試方法不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、個性特征、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征。因此采用行為描述面試方法解釋素質(zhì)與行為的驅(qū)動關(guān)系是非常有效的。

3）行為描述面試方法可以提供與工作有關(guān)的具體事件全景，可以發(fā)展成為企業(yè)模擬培訓(xùn)的有效工具與角色扮演藍本。

阿里巧巧行為描述面試的缺點主要表現(xiàn)在：

1）一次有效的行為描述面試需要花費1.5-2個小時，另外仍需要幾個小時的分析時間；

2）面試人員必須經(jīng)過相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，必要時要在專家指導(dǎo)下才能通過面試獲得有價值的信息。

3）行為描述面試通常集中于具有決定意義的關(guān)鍵事件及個人素質(zhì)上，所以可能會失去或偏廢一些不太重要但仍與工作有關(guān)的信息與特征。

4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。阿里巧巧行為描述面試的步驟步驟一：介紹和解釋；步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己最重要的工作和責(zé)任；步驟三：行為事件訪問：講敘關(guān)鍵事件；步驟四：結(jié)束。阿里巧巧步驟一：介紹和解釋：與應(yīng)聘者建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應(yīng)聘者感到輕松；激勵應(yīng)聘者參與；強調(diào)面試資料的保密性；如果錄音則需取得應(yīng)聘者的許可。

阿里巧巧步驟二：讓應(yīng)聘者描敘自己過去的工作和職責(zé)。所問問題包括：“您目前的職務(wù)或頭銜是什么？”“您向誰匯報工作？”或“你的直接領(lǐng)導(dǎo)是誰？”“誰向您匯報工作？”或“您的直接下屬有多少？”“在不同時期您的工作主要任務(wù)和職責(zé)是什么？”注意：這一部分不要化太多時間，通常5分鐘左右就可以了。阿里巧巧步驟三：具體的行為事件訪問。讓應(yīng)聘者講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：事件發(fā)生的情景；事件中所涉及的人；應(yīng)聘者在該情景中的思想、感受和愿望；應(yīng)聘者在那個情景中究竟是如何作的；事件的最終結(jié)果是什么阿里巧巧步驟四：結(jié)束在面談即將結(jié)束時，要向應(yīng)聘者致以誠摯的謝意，對應(yīng)聘者的配合表示衷心的感謝。阿里巧巧行為事件訪問技巧從好的事件開始。讓應(yīng)聘者先非常簡單地描敘關(guān)鍵事件的概要。在應(yīng)聘者詳細講完一個工作故事之前，不要讓其轉(zhuǎn)到別的事件上。引導(dǎo)應(yīng)聘者按事件發(fā)生的時間順序來報告。一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的報告中有跳躍，就提出問題請其提供詳細的資料。阿里巧巧讓應(yīng)聘者講敘過去發(fā)生的事件而非假定的事情或抽象的思想觀點。如果應(yīng)聘者講的是抽象的觀點，立即讓其舉例予以說明。探求細節(jié)、刨根問底。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。如果應(yīng)聘者在敘述中提及“我們”，一定要問清楚我們是指誰。目的在于了解應(yīng)聘者在當(dāng)時的情景中做了什么。阿里巧巧追問應(yīng)聘者行為背后的思想。如：“您是如何作出那個決定的？”或“您當(dāng)時是怎么想的？”如果應(yīng)聘者在面試中變得很情緒化，就暫時停止發(fā)問直到其平靜下來為止。如果應(yīng)聘者不能想到任何具體事件，你可以通過自己的經(jīng)歷舉例，向其描敘一個完整的事件，或讓其思考和回憶以前的經(jīng)歷。阿里巧巧不要過多地重復(fù)應(yīng)聘者的話。一來得不到新的信息，二來很可能被應(yīng)聘者理解為一種引導(dǎo)性的問題。不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。不要給應(yīng)聘者提供過多建議。如果應(yīng)聘者向你咨詢意見，可順勢將問題返還。阿里巧巧特殊人員的面試示例應(yīng)屆畢業(yè)學(xué)生1、最近這段實習(xí)經(jīng)歷使你學(xué)到了什么？應(yīng)聘人員應(yīng)當(dāng)將重點放在實習(xí)期的一兩個方面上——這些方面影響了他的工作習(xí)慣、技能的進步以及對行業(yè)工作的日常事物的了解。面試人員可以通過追問，了解和判斷相關(guān)素質(zhì)。2、你在學(xué)習(xí)和做兼職之間是怎么保持平衡的呢？面試人員關(guān)注的重點不是做了什么兼職，而應(yīng)當(dāng)把重點放在應(yīng)聘者在把主要精力投入一個目標的同時，計劃、統(tǒng)籌安排和完成多項任務(wù)的能力等方面。3、在學(xué)校你參加過課外活動嗎？為什么參加這個活動？活動中收獲了什么？做的過程中表現(xiàn)了什么素質(zhì)？4、能告訴我一門你沒有及格或者學(xué)的很吃力的課程嗎？阿里巧巧頻繁跳槽者1、對于你還沒有找到的新職位，你有什么要求呢？了解他對未來職位的設(shè)想，更能有效判斷他離職的真正原因。2、這幾年來，你的工作目標有了哪些變化？應(yīng)聘者從每次跳槽中都學(xué)到了什么？判斷是什么驅(qū)使他來應(yīng)聘這個崗位？3、如果我們打算招你可你最后卻放棄了，最有可能的原因是什么？應(yīng)聘者必須能夠說服你，他辭職的唯一原因是一些不可預(yù)見的事情，而這個過程同樣可以檢驗他前面的敘述。阿里巧巧有壓力的面試題目1、你能告訴我北京有多少個加油站嗎？2、你的一個大客戶要你明天去上海開會，但是這一天正好也是你女朋友的生日，你們約好了要去看一場演出，你怎么處理這種情況？3、請把這支鉛筆推銷給我。4、看上去你前一份工作你做的很好，那為什么你沒有被提拔呢？阿里巧巧應(yīng)聘者的面部表情傳遞的信息1、面部通紅、鼻尖出汗、不敢正視考官緊張、缺乏自信2、目光久久盯著自己的雙手、雙腳或地面，不發(fā)言反映內(nèi)心的斗爭與思考過程3、目光暗淡、雙眉緊皺苦惱、焦急或壓抑應(yīng)聘者的身體動作傳遞的信息雙肩微垂、雙手持續(xù)做單調(diào)動作情緒壓抑手顫、手指轉(zhuǎn)筆、抖腿焦慮、緊張、心情急燥觀察的技巧阿里巧巧可分析信息的特征：1、主人公是第一人稱2、當(dāng)時的角色清晰明確3、具體的環(huán)境4、過去的行為或想法5、詳細具體的行為重要性原則：各實例中以重要的實例信息為主新近性原則：最近的行為最能說明將來的行為相關(guān)性原則：與應(yīng)聘崗位相關(guān)的信息更有價值一致性原則：前后的信息應(yīng)該一致，注意“偶然信息”全面性原則：從整個行為反應(yīng)中系統(tǒng)地、完整地去評價，不要受某一方面的素質(zhì)的影響如何分析獲得的信息：分析的技巧阿里巧巧避免提問引導(dǎo)式的問題不要事先描述需聘崗位的具體工作不要猜測應(yīng)聘者的素質(zhì)和專業(yè)技能不要將自己的想法強加于人不要將應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見控制好面試時間不要和應(yīng)聘者就某一觀點爭論委婉地告訴應(yīng)聘者面試不通過維護應(yīng)聘者的自尊心面試中應(yīng)避免阿里巧巧小B到一公司應(yīng)聘調(diào)測工程師，經(jīng)筆試，得分92分，從人力資源部至用人部門的面試，均認為他專業(yè)基礎(chǔ)尚可，素質(zhì)較好，建議試用。但當(dāng)這家公司通知錄用他時，他卻已經(jīng)在別處上班了。原因是他覺得那天面試自己的幾個問題沒答好，面試經(jīng)理的臉也很嚴肅，他認為自己肯定沒戲了，盡管他很想加入這家公司。討論：在面試結(jié)束后，如果應(yīng)聘人員不合適，面試考官該如何做？如果合適，面試考官又該如何做？面試人應(yīng)如何傳遞相關(guān)信息？案例分析阿里巧巧如何拒絕不合適的人員？1）一位大專應(yīng)聘者到某公司應(yīng)聘研究開發(fā)崗位，把應(yīng)聘材料恭恭敬敬地遞給招聘人B，B看了其學(xué)歷是大專生，便對其大聲說道：“研究開發(fā)系統(tǒng)只要本科以上的，你先走吧！”

2）某公司招聘人員到高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，前來應(yīng)聘的有本科生、研究生，當(dāng)時場面很混亂，這時招聘人員王先生對學(xué)生大聲喊道：“我們只招研究生，不招本科生，本科生都走開?！庇懻摚?、如果你是案例中的應(yīng)聘者，受到這種拒絕后有何感想？

2、作為面試考官，你應(yīng)怎樣處理以上遇到的情況？阿里巧巧面試中應(yīng)該把哪些信息傳遞給候選人1、描述公司的經(jīng)營范圍；2、提供有關(guān)的事實及數(shù)據(jù)；3、描述公司的歷史；4、描述空缺職位；5、描述工作環(huán)境；6、描述職業(yè)生涯發(fā)展機會；阿里巧巧如何增加單位對目標候選人的吸引力產(chǎn)品取勝靠什么？價格低有特色招聘取勝靠什么？薪酬高文化好？？阿里巧巧避免敵意、提示、隱私……預(yù)熱使用開放性問題按照時間順序詢問經(jīng)歷弄清任何一次學(xué)位、專業(yè)變遷留意線索、態(tài)度和傾向分析矛盾信息追加問題以澄清難以判斷的維度選用壓力性題目結(jié)束面試回顧：什么是理想的面試阿里巧巧三、面試評價面試常