公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

企業(yè)組織管理模式設(shè)計組織培訓(xùn)專用組織構(gòu)造設(shè)計（討論稿）第一階段：（1997-1999）公司初創(chuàng)期，兩陷困境，虧損嚴重第二階段：（2000-2002）扭虧，抓住機遇，穩(wěn)步發(fā)展，純堿產(chǎn)量5萬噸第三階段：（2003-）擴大規(guī)模，加速發(fā)展，目前純堿產(chǎn)量達8萬噸，計劃2009年達20—25萬噸，產(chǎn)值4億元圖1-1企業(yè)發(fā)展階段圖1.組織診療1.1組織外部關(guān)聯(lián)性分析1.1.1行業(yè)環(huán)境分析1.1.2企業(yè)戰(zhàn)略分析1.2內(nèi)部構(gòu)造性分析1.2.1體制分析1.2.2組織體系模式分析1.2.3企業(yè)治理構(gòu)造分析1.2.4企業(yè)組織構(gòu)造分析1.2.5團隊建設(shè)分析1.3小結(jié)2.企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計2.1基本原則2.2組織構(gòu)造形式2.2.1職能部門設(shè)計2.2.2分企業(yè)權(quán)責(zé)劃分2.3企業(yè)組織構(gòu)造的特點3.企業(yè)各職能部門描述與崗位定員威脅威脅討價還價的能力討價還價的能力潛在的進入者供應(yīng)者購買者代用品行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的抗衡圖1—2行業(yè)構(gòu)造分析圖公司目前的組織結(jié)構(gòu)與隱含戰(zhàn)略不相匹配各部門的使命、目標(biāo)和工作重點不明確，考核方法欠科學(xué)戰(zhàn)略方向低成本、專業(yè)化戰(zhàn)略高層管理制定和評價長期計劃與戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)部門合作組織設(shè)計簡單的結(jié)構(gòu)、精干的人員、高度的集權(quán)、嚴格的成本控制公司文化信任的氣氛、提高生產(chǎn)率、增強群體凝聚力圖1-3企業(yè)戰(zhàn)略分析沒有完全的投資決策權(quán)及資產(chǎn)處置權(quán)產(chǎn)權(quán)界定不清楚產(chǎn)權(quán)層層代理造成全部者缺位對其顧客依賴性很強，定價缺乏討價還價能力管理、技術(shù)人才貯備不足市場觀念、服務(wù)意識、危機意識淡薄人員退出機制無法形成主營業(yè)務(wù)單一造成市場風(fēng)險很大原有大部分人員屬于企業(yè)改制分流或照顧性安頓人員構(gòu)成產(chǎn)權(quán)關(guān)系業(yè)務(wù)構(gòu)成圖1-4體制分析

規(guī)范化、權(quán)力層級、管理職業(yè)化、部門溝通、內(nèi)部關(guān)系問題是公司組織目前面臨的主要問題規(guī)范化程度不高權(quán)力層級較混亂管理職業(yè)化程度不高部門協(xié)調(diào)不暢內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜公司書面文件數(shù)量雖多，但已經(jīng)不適應(yīng)變化的環(huán)境和企業(yè)實際。特別是考核流于形式，內(nèi)部分配平均主義現(xiàn)象嚴重。管理重心過度下移，內(nèi)部報告關(guān)系較為混亂，越級報告和指揮現(xiàn)象普遍，管理制度執(zhí)行力度不夠管理者接受培訓(xùn)和正規(guī)教育不夠，更多是具備經(jīng)驗型知識，公司內(nèi)部決策以經(jīng)驗為主，專業(yè)支持不足。一般員工知識老化現(xiàn)象比較嚴重。日常經(jīng)營決策較遲緩，質(zhì)量不高，存在明顯的沖突。公司與XX有著千絲萬縷的聯(lián)系，內(nèi)部就業(yè)沿襲了國有企業(yè)慣常做法，形成了錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，考核獎懲措施難以得到有效實施。圖1-5組織體系分析企業(yè)治理構(gòu)造不完善，決策層次不清，重大決策缺乏制度性外部約。伴隨企業(yè)規(guī)模增大，經(jīng)營風(fēng)險增長。圖1-6治理構(gòu)造分析管理部技術(shù)部財務(wù)部生產(chǎn)部保衛(wèi)部市場部總經(jīng)理辦公室監(jiān)事會董事會總經(jīng)理企業(yè)目前雖設(shè)有董事會、監(jiān)事會，但兩會形同虛設(shè)，尤其是監(jiān)事會缺位企業(yè)重大決策缺乏外部教授的審查黨委會管理副總生產(chǎn)副總經(jīng)營副總企業(yè)內(nèi)部難以形成制衡機制，決策的科學(xué)性依賴于高層管理者民主投票，企業(yè)規(guī)模越大，決策風(fēng)險越大公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的職能制，但相關(guān)部門卻是在按模擬利潤中心的模式在運作，造成組織功能與目標(biāo)的錯位圖1-7部門運作模式分析管理部技術(shù)部保衛(wèi)部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室生產(chǎn)部生產(chǎn)副總總經(jīng)理管理副總經(jīng)營副總市場部造氣車間聯(lián)堿車間熱工車間合成氨車間儀表車間原料車間動力車間模擬利潤中心利潤中心運作模式的責(zé)權(quán)利與職能部門的責(zé)權(quán)利有很大差別，最重要的是作為利潤中心，能否對利潤真正承擔(dān)起責(zé)任多利潤中心之間的資料共享與協(xié)調(diào)配合存在問題1、部門運作模式分析部門職能交叉、職責(zé)不明晰，導(dǎo)致職責(zé)履行不到位、資源浪費，降低了公司的運作效率職責(zé)劃分不清，無人承擔(dān)最終責(zé)任職責(zé)履行不到位、對生產(chǎn)支持不夠職能機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下在業(yè)務(wù)劃分上還不夠清晰公司的資源沒有得到充分利用共同的特征是效率下降、資源浪費圖1-8職能部門分析管理部分管安全保衛(wèi)生產(chǎn)部分管工農(nóng)關(guān)系2、職能部門設(shè)置分析市場部雖然應(yīng)該包含市場調(diào)查、需求預(yù)測、收集與分析相關(guān)信息資料等功能，但是目前只擔(dān)負起購銷的職能，而未真正起到市場部的作用市場部按照業(yè)務(wù)流程應(yīng)該根據(jù)市場調(diào)查，結(jié)合公司的年度經(jīng)營計劃和目標(biāo)，制定公司的年度銷售計劃，然后根據(jù)計劃制定營銷策略。市場部的根本職能應(yīng)該提升營銷的市場功能，完成制定的年度銷售任務(wù)，達成銷售目標(biāo)，并從整體上維護并提升公司和品牌形象·市場調(diào)查·市場預(yù)測·信息收集·信息處理·產(chǎn)品研發(fā)·市場拓展·客戶管理·營銷策略人員素質(zhì)還不能承擔(dān)起真正意義上的市場部職能圖１-9市場部職能分析圖１-10人力資源職能分析人力資源管理職能缺失影響其他功能效率和效果的發(fā)揮

人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘定向培訓(xùn)能適應(yīng)組織和不斷更新技能與知識的能干的員工績效考評發(fā)揮較好能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工職能缺失發(fā)揮不好團隊層次中層管理團隊過分關(guān)注于日常管理活動，無更多時間思考公司重大經(jīng)營決策問題。易于滿足現(xiàn)狀，發(fā)展意識較弱，執(zhí)行力不強，重點關(guān)心本部門利益高層管理團隊基層隊伍黨群系統(tǒng)專業(yè)技能和專業(yè)素養(yǎng)與工作要求不匹配創(chuàng)造能力不強，主動性行為少工作重點應(yīng)在企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)與開發(fā)人員培訓(xùn)培訓(xùn)不足，能力與工作崗位要求不匹配內(nèi)部人員開發(fā)不足外部優(yōu)秀人才無法引進人才開發(fā)管理溝通高層溝通中層溝通高層內(nèi)部溝通尚可高層與中層溝通不夠流暢——有時信息屏蔽未能有效承擔(dān)溝通橋梁作用對基層業(yè)務(wù)指導(dǎo)和服務(wù)不足圖1-11團隊建設(shè)分析1.3小結(jié)企業(yè)現(xiàn)行組織構(gòu)造對維持現(xiàn)狀有利，但企業(yè)若欲在市場競爭日益劇烈的情況下，擴大規(guī)模，走出新路子，存在較大障礙，需重新調(diào)整組織構(gòu)造，轉(zhuǎn)換機制，以適應(yīng)迅速多變的市場。組織結(jié)構(gòu)問題存在的根本原因是公司內(nèi)部各職能部門之間的協(xié)調(diào)溝通未形成一種良性的改善機制

不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才