平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊

平衡計(jì)分卡BSC財(cái)務(wù)客戶（市場(chǎng)）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和創(chuàng)新戰(zhàn)略性成功因素S.S.F主要表現(xiàn)指標(biāo)KP.I.目標(biāo)Target林俊杰博士Dr.MikeLam51平衡計(jì)分卡導(dǎo)向戰(zhàn)略管理工作坊BSCOrientedStrategicNov.,23,2003順德金泰德勝電機(jī)有限公司課程時(shí)間表

第一天9：00~9：15課程介紹，破冰器9：15~10：30戰(zhàn)略管理的重要性10：30~10：45小休10：45~12：00平衡計(jì)分卡（BSC）導(dǎo)向戰(zhàn)略管理模式和流程介紹12：00~13：00午餐13：00~14：15管理意義（S1）14：15~14：30小休14：00~15：30戰(zhàn)略分析（S2）15：30~15：45小休15：45~17：00戰(zhàn)略選擇（S3）課程時(shí)間表第二天9：00~9：15昨天回顧9：15~10：30SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(一)10：30~10：45小休10：45~12：00SWOT跟平衡計(jì)分卡（BSC）(二)12：00~13：00午餐13：00~14：15找尋SSF和建立KPI14：15~14：30小休14：00~15：30由公司BSC到部門的BSC15：30~15：45小休15：45~17：00BSC成為員工績(jī)效管理框架17：00~17：30總結(jié)/Q&A?

市場(chǎng)千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)達(dá)(Product-ProcessTechnology)，特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以*要預(yù)計(jì)變化(AnticipateChange)*要盡快去找新機(jī)會(huì)(SeekingNewOpportunities)*避免對(duì)手的威脅(AvoidingThreatstotheFirm)?

生意或公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)是做生意的第一步?

由于科學(xué)和科技不斷創(chuàng)新，管理(Management)要適應(yīng)這管理過(guò)程(ProcessofManagement)的變化﹔對(duì)公司要面對(duì)的將來(lái)，系統(tǒng)化分析(SystemicAnalysis)是重要的?

有些跨國(guó)公司的成功,例如Shell，G.E等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學(xué)習(xí)(Benchmark)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(一)為什么要生意/公司戰(zhàn)略呢?

(WhyBusiness/CorporateStrategy?)(二)*「生意戰(zhàn)略是復(fù)雜的概念

(ComplexConcept);它包括了*

一套管理方向

(ManagementGuidelines)*

指定一家公司的產(chǎn)品跟市場(chǎng)定位

(Product-MarketPosition)

*

尋公司的發(fā)展和改變

(GrowandChange)*

運(yùn)用和保持公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

(CompetitiveAdvantage)

*它也可以成為公司進(jìn)入新市場(chǎng)的計(jì)劃*

有效運(yùn)用資源

(ConfigureitsResources)

*善用它的長(zhǎng)處，改變或減低公司的弱處

(SWOTAnalysis)*所以·戰(zhàn)略是公司做生意的概念(Conceptofthefirm’sbusiness)

·成為公司所有活動(dòng)的中心(Unifyingthemeofallitsactivities)

Source:Ansoff,1984,“CorporateStrategy”,Penguin

TheBalancedScorecard

平衡計(jì)分卡(BSC)

·FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission/Vision.

·MonitoringandEvaluatingBusinessPlan主要是：·根據(jù)公司使命/愿景去建立和達(dá)到公司戰(zhàn)略目標(biāo)·追蹤和評(píng)估生意計(jì)劃BSC實(shí)施階段貴公司是在哪一個(gè)階段?認(rèn)識(shí)期深入理解接受和考慮采用執(zhí)行BSC執(zhí)行后檢討和改進(jìn)因?yàn)椤F公司需要Marketing/BusinessEnvironmentE經(jīng)濟(jì)S社會(huì)政治/

P/T科技生意/市場(chǎng)環(huán)境BusinessandMarketingEnvironmentE環(huán)保市場(chǎng)/生意環(huán)境法律L大環(huán)境不斷改變政治(Political)經(jīng)濟(jì)(Economic)社會(huì)(Social)技術(shù)(Technological)環(huán)保(Ecological)法律(Legal)PESTEL1234567

經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)流程

AdoptedfromRostow,W.19621.基本社會(huì)2.準(zhǔn)備起飛3.起飛4.趨向成熟5.高度消費(fèi)6.高度消費(fèi)后期7.怎么辦?經(jīng)濟(jì)動(dòng)力完結(jié):衰退找尋新經(jīng)濟(jì)動(dòng)向:如知識(shí)型社會(huì)找尋品質(zhì)期

間經(jīng)濟(jì)發(fā)展五力圖(FiveForces)某個(gè)行業(yè)/市場(chǎng)中某一家公司客戶新加入者

Source:M.Porter版的改良渠道管理渠道管理供應(yīng)商替代者(品)渠道管理渠道管理Lam,2000機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

機(jī)會(huì)威脅

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)威脅渠道管理

市場(chǎng)

Market

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

Competitors政府政策GovernmentPolicies供貨商Suppliers

創(chuàng)新Innovations

代替者

Substitutes壓力團(tuán)體PressureGroups

客戶Customers

中間人Intermediaries

經(jīng)濟(jì)Economic法律

Legal社會(huì)

Social

科枝Technological微觀InternalandImmediateEnvironment(Micro)宏觀ExternalEnvironment(Macro)

環(huán)保Environmental(Greenissues)市場(chǎng)力量MarketingForcesLam,1999

政治

Political管理方法的轉(zhuǎn)變?

隨著經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)改變,管理方法有所改變ManagementOrientation管理趨向Economic

Growth傳統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品銷售顧客市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)知識(shí)BSC農(nóng)業(yè)工業(yè)前后期信息Lam,1999TheBalancedScorecard(BSC)1.公司的使命(Mission)，遠(yuǎn)（愿）景(Vision)，核心價(jià)值(CoreValues),目標(biāo)(Goals)的建立(Formulation)2.戰(zhàn)略成型/制定

(StrategyFormulationProcess)-公司外部和內(nèi)部分析包括：-公司外部分析：宏觀環(huán)境和行業(yè)/市場(chǎng)分析對(duì)戰(zhàn)略管理的影響-公司內(nèi)部分析：產(chǎn)品/服務(wù)、架構(gòu)、文化、政治/權(quán)力分布、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等3.戰(zhàn)略的選擇/評(píng)估(StrategicChoice/Evaluation)：

-多個(gè)方案是比較客觀，選擇一個(gè)有可行性/欲望性的-建立戰(zhàn)略性目的/指標(biāo)(Strategic

Objectives/KPI)4.戰(zhàn)略實(shí)施(Strategic

Implementation)和控制(StrategicControl)

-戰(zhàn)略實(shí)施：架構(gòu),文化和行動(dòng)-戰(zhàn)略控制/反饋：KPI追蹤/回顧戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)主要思考范圍BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程Lam,2003反饋SWOT分析將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī)BSC使命/愿景長(zhǎng)期目標(biāo)建立外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析SWOT+BSC戰(zhàn)略建立，選擇和評(píng)估系統(tǒng)建立政策包括架構(gòu)文化變革和年度目標(biāo)項(xiàng)目/資源分配執(zhí)行和追蹤衡量和評(píng)估業(yè)績(jī)S1(管理意義)使命/愿景/核心價(jià)值/長(zhǎng)期目標(biāo)建立S2(戰(zhàn)略分析)影響戰(zhàn)略的因素分析S3(戰(zhàn)略選擇)戰(zhàn)略成型/選擇和評(píng)估方法S4(戰(zhàn)略執(zhí)行)戰(zhàn)略執(zhí)行和追蹤S5(戰(zhàn)略控制)S2aS2bBSCBSCS1S3S4S5一些戰(zhàn)略管理名詞的定義一家公司/組織相關(guān)人士(Stakeholders)的期望或價(jià)值觀一致的目的(Purpose)一家公司盼望的將來(lái)景況，或者說(shuō)就是一家公司的抱負(fù)和核心理念對(duì)一家公司盼望的將來(lái)的大概陳述對(duì)一家公司盼望的將來(lái)中，比較仔細(xì)的陳述（盡能力去量化）經(jīng)過(guò)外部和內(nèi)部分析，達(dá)到一家公司的使命、愿景、長(zhǎng)期/短期目標(biāo)的假設(shè)和決定(包括評(píng)估方法)評(píng)估戰(zhàn)略執(zhí)行和行動(dòng)的效果，包括反饋，為系統(tǒng)管理的一部分一家公司在評(píng)估當(dāng)中的衡量標(biāo)準(zhǔn)或是主要業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,簡(jiǎn)稱KPI）使命(Mission)愿景(Vision)長(zhǎng)期目標(biāo)(Goals)短期目標(biāo)(Objectives)戰(zhàn)略(Strategy)戰(zhàn)略控制(StrategicControl)主要表現(xiàn)指標(biāo)(KPI)

戰(zhàn)略管理

(StrategicManagement)什么是戰(zhàn)略？“戰(zhàn)略”（Strategy）是從古希臘文“Strategos”而來(lái)。它的意思是“將軍的藝術(shù)”“什么是戰(zhàn)略？”（M?波特，1996）

*“戰(zhàn)略并不等于營(yíng)運(yùn)效果”（OperationEffectiveness）。營(yíng)運(yùn)效果是需要但是不足夠。營(yíng)運(yùn)效果意味著做差不多的活動(dòng)時(shí)比對(duì)手做得好。太多模棱兩可的定義，比較可信性高的有：

*“戰(zhàn)略”是從戰(zhàn)略組合過(guò)程中產(chǎn)生出來(lái)的特定方向和行動(dòng)（GalbraithandKazanjan,1986）

*“戰(zhàn)略”是“演釋”(Translate)公司的“遠(yuǎn)景”(Vision)為一個(gè)“輪廓”（Profile），包括公司想變成什么。這個(gè)“輪廓”就是所有公司決策和計(jì)劃的目標(biāo)（Handley,1995）戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

不是一大堆三至五年的財(cái)務(wù)數(shù)字(預(yù)算)?

也不是跟據(jù)今年的損益表(ProfitandLossAccount)和資產(chǎn)負(fù)債表(BalanceSheet)去推算幾年的預(yù)算案練習(xí)(估計(jì))

戰(zhàn)略是（√）：基于生意的實(shí)在環(huán)境和預(yù)計(jì)的變化，跟公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)發(fā)展–

新的生意(包括服務(wù))–

市務(wù)調(diào)研(查)–

市場(chǎng)定位–

新的生產(chǎn)程序(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā))–

新的物料–

平衡的看法戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

去年我們做了什么或是明了會(huì)出現(xiàn)什么的理解

戰(zhàn)略是（√）：

?

整體生意的指導(dǎo)方向(思想)?

建立大方向的長(zhǎng)期計(jì)劃?

比較短期計(jì)劃的步伐戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)什么不是戰(zhàn)略（X）

?

一個(gè)長(zhǎng)期的「功能」*計(jì)劃，例如五年市場(chǎng)計(jì)劃或七年生產(chǎn)計(jì)劃

戰(zhàn)略是（√）：?

將所有的功能計(jì)劃連在一起以致有一個(gè)主題/方向，平衡的整體計(jì)劃?

建立先后緩急和減低風(fēng)險(xiǎn)注*：功能是指每個(gè)部門中的功能(Functions)，例如營(yíng)銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等等戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略是專注于

?

長(zhǎng)期的大方向的指導(dǎo)，有系統(tǒng)、有邏輯和可以行動(dòng)?

基本上是以定性(Qualitative)為主?

對(duì)短期計(jì)劃提供指導(dǎo)?

在一個(gè)主題之下，將功能計(jì)劃連貫起來(lái)成為一個(gè)整體計(jì)劃?

實(shí)際和行動(dòng)導(dǎo)向?

一家公司起碼上部和中層都明白,接受和全情投入戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

TheImportanceofStrategy:TheDangerofBeingCustomerLed今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessPerspective)仍未開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CustomerTypes資料來(lái)源:改良自財(cái)富雜志1994年9月現(xiàn)有客戶Articulated顧客角度CustomerPerspective財(cái)務(wù)角度FinancialPerspective潛在客戶學(xué)習(xí)/創(chuàng)新角度LearningandInnovationPerspective長(zhǎng)期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略使命/愿景和戰(zhàn)略的層面LevelsofStrategy由上而下層級(jí)的方法Cascading–

TheHierarchicalApproach??????????????????????????????總公司層面Corporatelevel業(yè)務(wù)單位/部門層面BusinessUnit/Divisionlevel營(yíng)運(yùn)/職能層面Operational/FunctionalLevel使命/愿景/目的戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)戰(zhàn)略的重要性：由顧客主導(dǎo)的危險(xiǎn)

THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED今天的業(yè)務(wù)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度)Today’sBusiness(InternalBusinessProcessperspective)仍未開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)UnexploitedOpportunities正在服務(wù)的Served仍未服務(wù)的Unserved顧客類型CUSTOMERTYPES資料來(lái)源:改良自財(cái)富雜志1994年9月LearningandInnovationperspective(strategicinvestment)現(xiàn)在客戶Articulated顧客角度Customerperspective財(cái)務(wù)角度Financialperspective潛在客戶學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度戰(zhàn)略性投資長(zhǎng)期戰(zhàn)略？Unarticulated短期戰(zhàn)略上部中、下部公司的戰(zhàn)略性決策流程戰(zhàn)略形式的決策模式?購(gòu)并?制造?聯(lián)盟?保持市場(chǎng)占有率?保持價(jià)格?財(cái)務(wù)健康?挽救行動(dòng)?其它方法?處理手法?步驟增長(zhǎng)?平穩(wěn)?救亡?破產(chǎn)?使命/愿景的成型外面的評(píng)估內(nèi)部的評(píng)估目標(biāo)的選擇(基于Ansoff,1984的改良版,Lam2000)增長(zhǎng)戰(zhàn)略平穩(wěn)戰(zhàn)略救亡?總公司使命事業(yè)部的愿景約制SWOT主要戰(zhàn)略強(qiáng)、弱、機(jī)、脅S1S2aS2b+BSCS3成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙最大問(wèn)題是要執(zhí)行(實(shí)施)戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略…和沒(méi)有將戰(zhàn)略變成有效的目標(biāo)先進(jìn)的管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是用來(lái)控制營(yíng)運(yùn)跟預(yù)算案,不是與戰(zhàn)略掛鉤主要營(yíng)運(yùn)流程不是有“因果”關(guān)系個(gè)人目的,知識(shí)(技術(shù))增長(zhǎng)等跟戰(zhàn)略沒(méi)有掛鉤戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)

執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙(Key)是:

＊戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過(guò)系統(tǒng)分析的一些假設(shè)＊對(duì)這些假設(shè)要配置資源＊要組織中每一個(gè)員工都清楚明白個(gè)中的假設(shè)＊不斷地測(cè)試這些假設(shè)＊要適應(yīng)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略管理(StrategicManagement)在新的管理系統(tǒng)中我們要跟生意戰(zhàn)略掛鉤有財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的衡量不同環(huán)境中要改變即時(shí)的反饋評(píng)估要跟獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤平衡計(jì)分卡

BSC

是其中一個(gè)答案戰(zhàn)略性管理(StrategicManagement)明白平衡計(jì)分卡的概念和發(fā)展

UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC[Kaplan&Norton1992,1993,1994,1996(a)(b)(c)(d)(e),2000]平衡計(jì)分卡的示范

DemonstrationofBSC·在平衡計(jì)分卡應(yīng)用上的經(jīng)驗(yàn)分享

ExperiencesharingofusingBSC答問(wèn)時(shí)間

Q&AForum簡(jiǎn)報(bào)的內(nèi)容ContentsofPresentationTheBalancedScorecard平衡計(jì)分卡--推高表現(xiàn)的量度將平衡計(jì)分卡實(shí)施制定一個(gè)平衡計(jì)分卡去配合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略?以平衡計(jì)分卡作戰(zhàn)略管理?知道得分將平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略連結(jié)起來(lái)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)和平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)1992

1993

1994

1996(a.b)

1996(c)

1996(d)

1996(e)

TheBalancedScorecard戰(zhàn)略專注組織（SFO）2000

公司業(yè)績(jī)衡量（Hubbard,1997）1、對(duì)公司來(lái)說(shuō)，衡量公司的業(yè)績(jī)是非常重要的2、幾乎所有公司是用多種的衡量方法3、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)對(duì)整體衡量指標(biāo)是非常重要4、業(yè)績(jī)比較好的公司有清晰的衡量公司業(yè)績(jī)的模式調(diào)研的結(jié)果（1）TheBalancedScorecard公司業(yè)績(jī)衡量（Hubbard,1997）5、相對(duì)時(shí)間來(lái)說(shuō)，衡量指標(biāo)有很大的改變6、政府生意機(jī)構(gòu)和非牟利機(jī)構(gòu)現(xiàn)在也采用商業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo)7、相對(duì)于比較大的綜合企業(yè)來(lái)說(shuō)，比較小的公司會(huì)專注在營(yíng)運(yùn)層面的衡量8、跨國(guó)企業(yè)的子公司有自由去建立它們自己的業(yè)績(jī)衡量方法調(diào)研的結(jié)果（2）TheBalancedScorecard公司業(yè)績(jī)衡量論法：“公司業(yè)績(jī)是生意戰(zhàn)略的基本目標(biāo)，所以股東回報(bào)等等的財(cái)務(wù)指標(biāo)是唯一去衡量公司業(yè)績(jī)/表現(xiàn)的方法”

有些人說(shuō)：“忘記財(cái)務(wù)指標(biāo)，只要改善營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，譬如周期時(shí)間(CycleTime),不合格率(Scra