【淺析醫(yī)療器械公司的銷售人員績效考核9800字（論文）】

目錄TOC\o"1-3"\h\u1745一、摘要 122509二、引言 21522三、相關概念解析 329380（一）績效 330424（二）績效管理 315727四、G公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀與問題 46627（一）G公司發(fā)展概況 414797（二）G公司銷售部門基本情況 4103511公司銷售部門及人員數(shù)量 4263322公司近幾年銷售額情況 4277203公司近幾年人均銷售情況 5150664公司近幾年人均銷售成本 54051（三）G公司銷售人員現(xiàn)行績效考核的內容 6305391總公司績效考核要求 6216122考核辦法 728251五、G公司銷售人員現(xiàn)行績效考核實施存在的問題 82249（一）缺乏對績效考核的認識 919514（二）考核公平性難以保證 910085（三）績效結果應用不足 919551（四）績效考核缺乏溝通與反饋 101333六、G公司銷售人員績效考核的改進對策 1116851（一）明確考核主體的績效考核意識 1121241（二）設立績效考核監(jiān)督機構 112537（三）多方面運用考核結果 1131821結合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應有作用 11109022完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性 1219433（四）加強績效考核結果反饋 1228091參考文獻 14G醫(yī)療器械公司銷售人員績效考核問題及策略研究一、摘要摘要:隨著我國不斷深入地推行“醫(yī)改”、“藥改”，醫(yī)療器械行業(yè)市場的規(guī)范和秩序也得到了進一步地完善，醫(yī)療器械產品行業(yè)的發(fā)展也逐步地穩(wěn)健起來。在這一時期，中國的醫(yī)療器械產品行業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模大、前景佳、發(fā)展迅猛等特點。然而，在如此良好環(huán)境的指導和引領之下，為數(shù)眾多的我國醫(yī)療器械公司也像雨后春筍一樣不斷地涌現(xiàn)出來，大大提高了我國醫(yī)療器械公司競爭的激烈性。因此，以G公司為主要代表的一些新型醫(yī)療器械企業(yè)要想在日益白熱化的競爭之中占據更大的優(yōu)勢，那么首要解決的就是妥善地提高公司員工，尤其是銷售人員的銷售能力。文章以G公司作為研究對象，對其銷售人員的績效考核問題和對策進行研究。首先，從實踐和理論兩方面分析本文研究的必要性和可行性，闡述研究背景、思路、概念及理論；其次，通過公司、銷售部門以及銷售人員現(xiàn)行績效考核內容的介紹了解當前G公司銷售人員績效考核的基本情況，在通過問卷調查的方式，對168名銷售高層管理崗、中層管理崗、基層管理崗、儲備管理崗和員工進行調查，了解當前銷售人員績效考核效果、分析其存在的問題和成因；最后，根據研究發(fā)現(xiàn)的問題，提出了績效考核的改進策略。本文對G公司銷售人員績效考核的問題與對策研究只是對公司績效考核研究的一個方面的內容，希望能夠對G公司的發(fā)展有一定的幫助作用，也希望可以為其他公司在銷售人員績效考核過程中提供借鑒。關鍵詞：G公司；銷售人員；績效考核二、引言隨著我國不斷深化和推行“醫(yī)改”、“藥改”，醫(yī)療器械行業(yè)市場的規(guī)范化和秩序日益完善，醫(yī)療器械產品和行業(yè)的發(fā)展也逐步趨于穩(wěn)健。在此時期，中國的醫(yī)療器械產品行業(yè)呈現(xiàn)出了體量大、前景好、發(fā)展速度快等特點。醫(yī)療器械產品行業(yè)的迅猛發(fā)展為醫(yī)療器械公司長遠生存和發(fā)展建立了一個極為良好的基礎，也為醫(yī)療器械公司產業(yè)布局的完成提供了絕佳的機會。然而，在如此良好市場環(huán)境的指導和推動下，為數(shù)眾多的我國醫(yī)療器械制造商和企業(yè)也正像雨后春筍一樣不斷地涌現(xiàn)和發(fā)展出來，大大提升了我國醫(yī)療器械產品制造商市場競爭的激烈性。因此，以G公司為主要代表的一些新型醫(yī)療機構企業(yè)倘若希望能夠在日益白熱化的醫(yī)療器械行業(yè)市場競爭之中能夠占據更大的優(yōu)勢，那么我們首先需要考慮的是如何妥善地提高我們廣大員工，尤其是銷售管理者和銷售人員的綜合素質和績效。A醫(yī)療器械有限公司是一家專注于覆蓋整個微波、高頻、激光三大行業(yè)和領域的醫(yī)療器械制造商。經過多年的發(fā)展，公司外塑形象內強素質，在產品研發(fā)、渠道建設、品牌推廣等方面取得了不俗的成績。伴隨G公司生產規(guī)模日益擴大以及市場競爭的愈加強烈，G公司在公司管理上也隨之顯現(xiàn)出許多問題，其中公司銷售員工的績效考核成為公司目前急需解決的首要問題，因此，十分有必要對G公司銷售人員的績效考核體系進行優(yōu)化改進。本文研究的主要目的在于對A醫(yī)療器械有限公司的銷售人員績效考核從制度制定、執(zhí)行到效果評價等全方位的剖析，通過問卷調查的方式分析其存在的問題，并進一步善如挖掘問題的成因，結合當前G公司的銷售人員所面臨的機遇與挑戰(zhàn)，提出了改進策略，以期能夠幫助G公司建立更為有效、更加科學的銷售人員績效考核解決方案，使得G公司的銷售人員更加滿意其在企業(yè)中的績效考核，進一步提高G公司的凝聚力和競爭力。三、相關概念解析（一）績效績效概念的理解可以從績效的表意來看，這一個詞語由兩個字構成，其中“績”在企業(yè)經營中指的是成績、業(yè)績，用企業(yè)行為來說就是利潤，當然也包括良好的管理。企業(yè)根據業(yè)績對員工進行管理，是一種良性的鼓勵措施?！靶А眲t是指企業(yè)在經營中所有的產出，它是企業(yè)進行管理的后果。將這兩個詞集中在一起，就是績效。指的是考察企業(yè)的成績和產出。通常在成績方面用效率來表示，體現(xiàn)企業(yè)在管理運用中的投入和產出比較；在產出方面一般用效能來表示，體現(xiàn)企業(yè)制定的目標與實際完成之間的比較。由這二者的分析可以看出，前者是可以用具體數(shù)值直接衡量的，而后者則不能僅依靠數(shù)值來衡量。（二）績效管理隨著績效在企業(yè)中得到重視，上個世紀70年代，在資本主義發(fā)展比較先進的美國開始了績效管理的研究，代表人物為Daniels，他是概念的首提者。根據我國學者付亞的觀點，績效管理指的是根據企業(yè)設定的預期目標，圍繞目標的實現(xiàn)設立具體指標對企業(yè)經營進行有效監(jiān)督和管理，并根據企業(yè)經營行為予以績效考核的過程。這一概念包括三個層次的基本內容：績效指標化。這一層次的內容指的是根據企業(yè)設定的經營目標，將企業(yè)的經營行為圍繞目標的實現(xiàn)分解成一個個具體指標，用這些指標的完成度來考核企業(yè)的經營行為。因此，績效管理的第一層次內容就是將管理目標指標化。績效監(jiān)控。圍繞經營目標設計指標后，如何對照這些目標進行有效的考核就需要觀察、監(jiān)督企業(yè)的日常經營與管理行為，這些行為都是企業(yè)進行考核的依據。績效評估。績效管理是一個過程，也是一種注重結果的行為。因此，在對企業(yè)的考核中，首先要根據企業(yè)的行為對比指標和權重評估最后的結果，其次要利用這個結果進行績效評定，最后根據評定結果給予相應的獎懲。四、G公司銷售人員績效考核現(xiàn)狀與問題（一）G公司發(fā)展概況G公司是一家高新技術企業(yè)，注冊于2000年，是一家從事于生產和銷售微波、高頻、激光治療設備的企業(yè)。作為高科技企業(yè)，公司產品注重“高端智能”，始終致力于技術的研究和創(chuàng)新。在醫(yī)學生物化技術方面，已經生產出具有高價值的產品。世界微波看中國，中國微波在南京，G公司作為一家冷循環(huán)式微波刀的主要發(fā)明人，微波消融技術事業(yè)的先驅，讓該醫(yī)療器械技術走向國際領先。在高頻醫(yī)療技術產品領域，公司先后自主生產了高頻泌尿科電刀等離子治療系統(tǒng)、耳鼻喉等內科電刀等離子治療系統(tǒng)、高頻醫(yī)療電刀等一條目前行業(yè)最全的產品生產線。在新型激光相關技術應用領域，目前已經獨立擁有三大主要領域激光應用技術和新型激光設備，現(xiàn)階段正不斷加大對于該激光技術應用領域的科研資金投入，多項新型激光技術正在積極進行自主研發(fā)。（二）G公司銷售部門基本情況1公司銷售部門及人員數(shù)量在G公司中，銷售部包括PMCT線、渠道部和外貿部。其中PMCT線包括南京本部、北京辦、天津辦、廣東辦、江蘇辦和浙江辦等；渠道部包括江蘇辦、河北辦、山東濟南辦等；外貿部包括外貿PMCT和外貿非PMCT。A器械公司的PMCT線就是傳統(tǒng)的銷售部門。G公司既是生產商，同時銷售也是公司的重中之重。近年來，伴隨著公司業(yè)務市場拓展的需要，銷售人員數(shù)量不斷增長。G公司2017-2020年銷售人員數(shù)量見表4.1。表4.1G公司2017-2020年銷售人員數(shù)量類別2017年2018年2019年2020年銷售（人）112142151168生產（人）46666868其他非銷（人）54766579合計（人）2122842843152公司近幾年銷售額情況近年來，隨著市場的利好以及G公司市場的開發(fā)，公司銷售額連年上升，2017-2019年公司銷售額實現(xiàn)了翻一番的增長。2020年由于疫情的爆發(fā)，給公司帶來了一定的影響，但是公司前9個月已經完成了1.5億的銷售額。G公司2017-2020年銷售額見表4.2。表4.2G公司2017-2020年銷售額年份銷售額（元）備注2017年118,091,516.062018年159,131,852.002019年243,466,091.062020年150,885,204.141-9月份3公司近幾年人均銷售情況根據公司2017-2020年的銷售額和銷售人員數(shù)量，得出公司2017-2020年人均銷售額。G公司2017-2020年人均銷售情況見表4.3。由表可以看出，隨著市場的利好以及市場的開拓，公司人均銷售情況逐年上升。表4.3G公司2017-2020年人均銷售情況年份人均銷售額（元）備注2017年557,035.452018年560,323.422019年857,274.972020年479,000.651-9月份4公司近幾年人均銷售成本隨著G公司對于銷售市場的不斷深入開發(fā)，公司的銷售額連年快速增長上升,與此同時，公司的銷售費用、管理費用也正在逐年大幅提高，G公司2017-2020年銷售成本見表4.4。表4.4G公司2017-2020年銷售成本項目2017年2018年2019年2020年（1-9月）銷售費用（元）26,509,315.3442,062,528.7749,072,114.2137,240,882.06管理費用（元）24,795,196.6630,380,485.8731,079,582.1914,238,687.08合計51,304,51272,443,014.6480,151,696.451,479,569.14根據G公司的銷售成本，結合公司的銷售人員數(shù)量，可以得出G公司2017-2020年人均銷售成本，見表4.5。表4.5G公司2017-2020年人均銷售成本項目2017年2018年2019年2020年（1-9月）銷售成本（元）51,304,51272,443,014.6480,151,696.451,479,569.14銷售人員（人）112142151168人均銷售成本（元）458,076510,162.07530,805.94306,426.00（三）G公司銷售人員現(xiàn)行績效考核的內容1總公司績效考核要求為合理高效運行公司的績效管理辦法，G公司對考核周期、考核項及考核標準做重新設定，以確保對人員各階段的業(yè)績表現(xiàn)及職業(yè)表現(xiàn)情況，作出客觀準確的考核評價。（1）定薪原則：G公司根據各崗位、各級別的定位及年度任務情況，進行人員定薪。G公司定薪原則見表4.6。表4.6G公司定薪原則薪資分類適用對象年薪制銷售部門PMCT線見習省區(qū)經理（A41）及以上級別管理崗渠道部大區(qū)經理（A4）及以上級別管理崗外貿部大區(qū)經理（A4）及以上級別管理崗非銷售部門部門副經理及以上級別管理崗非年薪制基層管理崗、普通員工（2）薪資構成G公司的薪資構成主要有兩個方面，分別是年度薪資和月度薪資。①年度薪資構成G公司每年年度總工資的基本構成可以分為銷售部門年薪制和非銷售部門年薪制，其中銷售部門月度發(fā)放年薪的60%，季度發(fā)放年薪的20%，年度發(fā)放年薪的20%，非銷售部門則月度和年度按照70:30進行發(fā)放。針對非年薪制的情況，銷售部門的月度工資按照月工資+提成+獎金進行發(fā)放，年底還有年度激勵，非銷售部門月度工資是月工資，年底還有年度激勵。G公司年度薪資構成見表4.7。表4.7G公司年度薪資構成部門月度發(fā)放季度發(fā)放年度發(fā)放年薪制銷售部門年薪的60%年薪的20%年薪的20%非銷售部門年薪的70%/年薪的30%非年薪制銷售部門月工資+提成+獎金/年度激勵非銷售部門月工資/年度激勵②月度薪資構成G公司月度工資構成又分為月度基本工資和月度考核工資，針對非年薪制和年薪制的員工有所不同，其中非年薪制根據是否是銷售部門也有所差異。G公司月度薪資構成見表3.8。表4.8G公司月度薪資構成月度薪資構成非年薪制年薪制銷售部門非銷售部門月度基本工資70%80%80%月度考核工資月度績效考核工資20%10%10%月度職業(yè)表現(xiàn)考核工資10%10%10%本文研究的是G公司銷售部門的績效考核，因此，在下文的分析中，本文著重分析公司銷售部門的績效考核情況。2考核辦法（1）試用期考核這一考核適合新員工，通過對新入職的員工設置試用期任務目標，在人員試用期結束后，根據試用期任務目標的完成情況，評價人員是否達到試用崗位及公司要求。（2）月度考核月度表格提交流程：每月5號前由財務管控專員（含兼職）將部門上月已評分考核表及當月計劃考核表匯總后在云之家平臺上提交（遇節(jié)假日順延至第一個工作日）。表格示例見表4.9。表4.9銷售部門員工月度績效考核表銷售部門員工___月職業(yè)表現(xiàn)考核表姓名：_____部門：_____級別：_____日期____本月主要工作任務考核標準權重（%）完成情況說明自評得分上級得分工作量及關鍵銷售活動工作量60%關鍵銷售活動執(zhí)行力（涉及考核內容為：①按上級指示執(zhí)行；②完成上級交辦事項；③公司制度流程遵守）未出現(xiàn)不安要求執(zhí)行100分；出現(xiàn)一次不合格80分；出現(xiàn)兩次不合格60分；出現(xiàn)兩次以上不合格0分。20%培訓學習（根據全年培訓計劃100分分解，包括參加公司部門組織的培訓學習、個人自學）10%運動（根據全年運動計劃分解，包括完成公司要求的每月運動）10%確認簽字：本人_______直接上級本人自評結果：_________直接上級考核結果______（考核結果=∑（評分*權重））（3）季度考核通過季度考核，了解人員年度任務的階段性完成情況，并結合被考核人員職業(yè)表現(xiàn)及季度業(yè)績績效表現(xiàn)，確定是否調整人員級別、薪資或者年度計劃。（4）年度考核通過年度考核對人員全年工作表現(xiàn)進行客觀性的考核評價，為人員獎懲、職級及薪資調整提供正確依據。在年度考核時，會根據銷售部門員工的年度績效考核以及年度職業(yè)表現(xiàn)兩個維度進行考核。根據這兩個維度，針對初級員工，兩個維度比例為50:50；針對中高級員工，兩個維度之比為60:40；針對基層/中層/高層管理崗，兩個維度的比例為70:30。銷售部門員工年度考核維度表見表4.10。表4.10銷售部門員工年度考核維度表考核維度普通員工基層/中層/高層管理崗初級中高級年度績效考核50%60%70%年度職業(yè)表現(xiàn)50%40%30%五、G公司銷售人員現(xiàn)行績效考核實施存在的問題由上文的問卷調查可以看出，當前G公司銷售人員績效考核實施情況與理想情況還存在不小得差距，因此要找出G公司銷售人員當前的績效考核中存在的一些問題，并對其進行了原因的分析，以期為改進G公司銷售人員的績效考核提供依據。（一）缺乏對績效考核的認識要想績效考核得到員工的歡迎，就需要告訴員工績效考核能為他們帶來什么。G公司是一家醫(yī)療器械產品的生產商和銷售商，公司的主要人員都是從事生產和銷售，公司也將主要精力放在業(yè)務部門，相應的，公司對職能部門的人員設置不足。G公司人力資源部目前只有7名人名工作人員，并且這些工作人員負責整個公司所有人的人事工作，這就導致了當前負責公司績效考核實際工作的人員只有2名，他們不只是負責銷售人員的績效考核，因此考核人員與被考核人員的人數(shù)比能充分反應G公司對于績效考核的重視不夠。除此之外，在對員工對績效考核政策的調查中，168名銷售人員只有45名的員工了解和較為了解的，只占到總調查人數(shù)的26.79%，由此可以看出，絕大部分銷售員工根本對公司的績效考核政策不了解。銷售人員會將績效考核看作是公司的事，將考核看作是一種程序，而缺少一定的重視，因此難以取得良好的績效考核成果。（二）考核公平性難以保證G公司的管理者幾乎沒有對員工的績效行為進行過記錄，這樣在考核時就容易受到暈輪效應等心理因素的影響，對下屬做出不公平的評價。關鍵業(yè)績指標和關鍵工作指標本應該是定量考核指標，打分標準應具有嚴謹性和數(shù)據支持，但目前G公司的業(yè)績指標是由員工的上級直接打分，由于考核標準模糊不清、缺少績效信息記錄等原因導致很多上級只能憑主觀印象進行評價。同時，G公司的考核方案中雖然提到了申訴的問題，但是在實際情況中，申訴機制基本等于不存在。原因有很多，一是由于公司系統(tǒng)的體制問題，通常就是領導說了算，員工很難與領導持反對意見，員工很多時候都抱著“算了吧”得過且過的思想。二是由于很多時候員工礙于情面，害怕自己申訴之后不利于今后的發(fā)展，因為公司內部崗位輪換還是比較頻繁的，如果自己的申訴造成不良影響的話，今后有可能還會和目前的領導碰面。三是員工認為自己的績效考核結果過低，想通過申訴得到公平的考核評價，但是每個機構各考核檔次的人數(shù)都是固定的，假如自己申訴失敗，卻鬧得“滿城風雨”，得不償失，如果自己申訴成功，考核檔次提升了，勢必會有別的員工考核檔次下降，不利于員工之間的關系發(fā)展。歸根結底，還是G公司的績效申訴機制不具有威懾力。如果員工對考核結果的異議可以通過相關程序進行申訴時，員工就會逐漸對公司產生信任感。有了約束機制，考評者也會根據實際情況進行評價，并給出相對合理的考核結果，而不是全靠自己的“主觀意愿”。（三）績效結果應用不足隨著市場經濟的發(fā)展，越來越多的企業(yè)和組織開始應用績效考核，一些公共部分也開始應用績效來考核工作人員?？梢钥闯觯冃Э己艘呀洺蔀榻M織進行有效管理的手段和工具。G公司在全公司推行績效考核的初衷也是為了公司發(fā)展，提升公司業(yè)績，但是在實際實施中，公司對績效結果應用還存在不足。通過對G公司銷售人員績效考核情況了解及時性的滿意度調查中，168名銷售人員只有17名員工可以了解到，這些員工要么是中高層銷售人員，要么是與績效考核人員關系較好，通過正常渠道獲得自身績效考核結果的極少。G公司銷售人員認為績效考核只是高層管理人員注重的事情，和自己關系不大，自己只要做的好工資就高，做不好工資就低，至于為什么做的好，為什么做不好，銷售人員關心程度不高。在調查中還進一步發(fā)現(xiàn)，G公司在績效考核中以及績效考核后都缺少與銷售人員的交流，績效考核雙方是隊里的關系，這樣的考核場面導致著考核結果難以發(fā)揮其引導作用。并且在結果的運用中，G公司當前只作為薪資的依據，給銷售人員制定他們的業(yè)績目標，超出目標則有獎勵，未達成目標則沒有獎勵，而并不關心銷售人員的職場規(guī)劃。越來越多的企業(yè)已經將績效考核當做公司管理的重要部分，而不僅僅只是作為考核依據，G公司當前對績效考核結果應用的忽視將磋商銷售人員的積極性，不利于公司的發(fā)展。（四）績效考核缺乏溝通與反饋在第二章中闡述了績效考核的作用，指出績效考核既是一個對員工的及時評價，也是融洽人員關系每位公司獻計獻策的過程，這一點強調的是要在績效考核中強化考核雙方或多方的溝通與理解。但是在問卷調查中以及G公司的考核現(xiàn)狀中，可以發(fā)現(xiàn)當前G公司銷售人員的績效考核缺乏有效的溝通。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）G公司績效考核中沒有溝通的流程設置。公司在對銷售人員的指標設計以及績效考核方案設計中，以絕對權威領導銷售人員，直接由公司總部中高層制定績效考核制度、方案并實行，這一過程缺少銷售人員的參與，沒有得到員工的認可。（2）G公司績效考核人員缺少溝通意識。公司在對銷售人員績效考核后，往往將績效考核的表格進行存檔，并沒有像員工反饋他們的考評分數(shù)，公司也沒有對全員進行排名，公司認為績效考核結果是一項員工隱私，不適合廣為告知。因此，除非銷售人員認為有必要申請查看，否則不了解自身的考核分數(shù)。（3）G公司不注重反饋結果。公司績效考核人員沒有意識到銷售人員也是公司的管理者，績效考核人員有一種上級看待下級的眼光看待銷售人員，也不注重考核的方式方法，更不注重銷售人員的意見?？己穗p方這樣對立的關系使得銷售人員績效考核結果不理想。六、G公司銷售人員績效考核的改進對策（一）明確考核主體的績效考核意識銷售人員需要認真正視自己的考核成果，明確自身不足之處，進行改善，在公司績效考核中的職責表現(xiàn)是：對于公司總體戰(zhàn)略目標是否有所了解，明確自己崗位職責與實現(xiàn)工作目標；工作過程中和同事建立良好的溝通協(xié)作關系；對于考核者提出的意見和建議，能夠認真地聽取，進行總結與改進；主動發(fā)現(xiàn)自己團隊工作中的一些問題和困難，積極地尋求有效的解決辦法。（二）設立績效考核監(jiān)督機構績效考核是由人進行的，考核結果必然會受到主觀因素的影響。因此，有必要對績效考核的偏差進行監(jiān)督和糾正。一方面，通過加強對績效考核的持續(xù)監(jiān)督，可以減少錯誤的發(fā)生；另一方面，可以及時糾正錯誤，保證績效考核的正常運行。監(jiān)督的過程主要包含三個方面：一是考核前的檢查，主要是對負責考評的職工進行品德審查，并進行考核回避篩選，曾經或者現(xiàn)在有直屬上下級關系的考評人都需要進行回避。二是考核過程的監(jiān)督，主要檢查是否有員工不認真嚴肅地對待績效考核工作。三是考核結果的審查，主要是看員工的考核結果是否存在極大偏差。在保證監(jiān)督人員履行自身義務的同時，也要完善員工申訴機制。G公司幾乎十年內都不存在員工對于績效考核的申訴記錄，但是沒有記錄不代表員工對于績效考核沒有任何意見。由于害怕造成人際關系的摩擦及不了解申訴權力如何行使等原因，導致目前G公司的申訴環(huán)節(jié)形同虛設。申訴機制的建立有利于增強員工對G公司的信任感，如果員工確實遭到了不公平的待遇，可以得到及時的幫助，同時員工可以沒有忌諱地表達自己的意見，這樣會讓員工感到自己是被尊重的，進而積極地完成自己的績效目標，并主動參與績效考核中去。G公司的績效申訴制度應由績效考核領導小組和人力資源部聯(lián)合制定，規(guī)定員工績效申訴的范圍和次數(shù)，申訴應在考核結果出來后縮短至5個工作日內進行（原為10個工作日），禁止在一個考核周期內多次申訴。員工申訴時應提交書面材料，詳細寫明事情的來龍去脈，績效考核領導小組在接受申訴材料的3個工作日內處理，不可無故拖延。（三）多方面運用考核結果1結合薪酬管理，使績效考核發(fā)揮應有作用依據公平理論分析可知，薪酬分配合理與否、公正與否都將與工作熱情息息相關，公平感會直接作用到積極性。因此，從某種程度上來說，員工彼此之間的會進行比較，并對結果進行明確判斷，并以此引導自身行為，從而激發(fā)或降低工作積極性。所以在薪酬管理方面，G公司可以將業(yè)績目標和品能目標各劃分為高、中、低三個檔次，便將考核評分細化分為九個等級，對應設立0.9—1.2九個檔次，對員工的績效工資進行系數(shù)浮動。業(yè)績和品能雙高的員工，可以獲得比正常績效多20%的工資獎勵，而業(yè)績和品能雙低的員工則只能獲得正常工資的90%。這樣的檔次劃分，既拉開了G公司員工的薪酬水平，避免了“大鍋飯”現(xiàn)象，又沒有過分拉大同一機構不同員工的工資水平，造成員工不滿，最大限度地利用工資系數(shù)浮動來激勵員工向高績效目標努力。既然制定了相關的薪酬激勵政策，就要嚴格地執(zhí)行，如果員工通過自己的努力獲得了理想的考核結果，但卻沒有得到相應的獎勵，他們就會迅速對公司失去信任，更嚴重的，有可能“破罐子破摔”，起到相反的效果。2完善員工晉升體制，激發(fā)員工積極性在員工晉升方面，G公司應當在員工職務晉升中規(guī)范運用績效考核結果，將績效考核結果作為員工晉升和崗位交流的依據之一。比如三年之內兩年考核為“A”的，可以作為干部后備的考察對象；三年之內考核等級一個“A”兩個“B”的，可以通過輪崗交流到業(yè)務技能更強的崗位上，比如主管崗、銷售經理崗等。建立起績效考核和員工職業(yè)發(fā)展的內在聯(lián)系，真正做到培養(yǎng)和發(fā)展人才，最大限度地發(fā)揮績效考核的激勵作用。（四）加強績效考核結果反饋這一環(huán)節(jié)是最容易被忽視的考核步驟，許多公司往往將結果應用，但不注重后期員工的反應，尤其是勞動密集型企業(yè)，極其容易忽視這一步驟。但是銷售部門作為G公司的重要部門，其工作人員業(yè)績直接關系公司的發(fā)展，因此他們的反饋非常重要。在每次績效考核結束后，銷售人員得到考核結果后，G公司人力資源部將組織績效考核小組對全體銷售人面進行面談交流考核意見，形式可以是多樣的，但是必須要有反饋結果存檔。在意見交流中，銷售人員可以就考核的形式、考核人員的考核規(guī)范、考核結果的應用等提出意見，可以幫助G公司更好的完善銷售人員績效考核程序和內容。此外，在意見交流中，銷售人員也能及時了解到自己與考核要求的差距，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。G公司將這種事后交流方式形成公司管理慣例，使績效考核工作贏得銷售人員的認可。表6.1為G公司銷售人員績效面談記錄表。表6.1G公司銷售人員績效面談記錄表部門面談時間被考核者崗位考核者崗位工作業(yè)績要點123行為表現(xiàn)要點123改進措施123新的目標被考核者簽名考核簽名主管領導簽名備注：與考核表一同報G公司績效管理組存檔

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