從防城記到創(chuàng)國通藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新內涵及案例分析

從防城記到創(chuàng)國通藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新內涵及案例分析

一、產品生產了一種新的特性熊培泰認為，創(chuàng)新是“建立一個新的生產函數”，即“生產要素的重組”，即“生產要素的新組合”，是引進生產系統(tǒng)中找不到的生產要素和生產條件的“新組合”。作為資本主義的“四種生產要素”，“企業(yè)家”的職能是實現“創(chuàng)新”，并重新組建生產要素和生產關系。所謂的“經濟發(fā)展”是指整個資本主義社會不斷實施的“新組合”，或資本主義的經濟發(fā)展是這種創(chuàng)新的結果。該“組合”的目標是實現潛在的利益，并盡可能追求更多的好處。熊彼特進一步明確指出“創(chuàng)新”的五種情況:(1)采用一種新的產品,也就是消費者還不熟悉的產品或產品的一種新的特性;(2)采用一種新的生產方法,這種方法是在有關的制造部門中尚未通過經驗檢定的方法,因而不需要建立在科學上新的發(fā)現基礎之上,并且,它也可以存在于商業(yè)上處理一種產品的新的方式之中;(3)開辟一個新的市場,也就是有關國家的某一制造部門以前不曾進入的市場,不管這個市場以前是否存在過;(4)掠取或控制產品原材料或半制成品的一種新的供應來源,無論這種來源是已經存在的,還是第一次創(chuàng)造出來的;(5)實現一種工業(yè)的新的組織,例如,創(chuàng)造一種壟斷地位,或打破一種壟斷地位。后來人們將此歸納為五個創(chuàng)新,依次對應產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新和組織創(chuàng)新,這里的“組織創(chuàng)新”可以看成是初期狹義的制度創(chuàng)新。熊彼特去世以后,西方許多經濟學家繼承并發(fā)展了創(chuàng)新理論,主要形成了兩大創(chuàng)新理論:新技術創(chuàng)新理論和新制度創(chuàng)新理論。技術創(chuàng)新理論的代表人物有美國經濟學家P·戴維、M·卡曼、N·施瓦茨等人,他們分別研究了技術創(chuàng)新與企業(yè)規(guī)模的關系以及市場結構對技術創(chuàng)新的影響,并論證了壟斷競爭型市場是最適合技術創(chuàng)新的市場結構類型。影響更為深遠的是美國經濟學家L·戴維斯和D·諾斯于1971年出版的《制度變革和美國經濟增長》一書中所發(fā)展的制度創(chuàng)新理論。制度創(chuàng)新是指創(chuàng)新者通過對現行制度進行改革從而獲得更大利益的各項措施。通過制度創(chuàng)新可以建立起新的組織或經營管理形式。如股份制公司的產生,各個國家的社會保障制度的建立等,都是制度創(chuàng)新的表現。制度創(chuàng)新與技術創(chuàng)新的目的一致,都是為獲得更大利益而采取的創(chuàng)新活動,但制度創(chuàng)新學者認為,制度創(chuàng)新相對于技術創(chuàng)新有更大的優(yōu)勢,這主要是由于技術創(chuàng)新的時間依賴于物質資本的壽命長短,而制度創(chuàng)新則不受物質資本壽命長短的限制;同時技術創(chuàng)新往往是技術上出現某種新發(fā)明的結果,而制度創(chuàng)新則不受到這種制約和限制,它是企業(yè)組織形式或經營管理形式方面出現某種新發(fā)明的結果。二、成本與高價值的有機融合是企業(yè)發(fā)展的內歐洲工商管理學院的錢·金和勒妮·莫博涅教授于1997年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《價值創(chuàng)新》一文,提出了企業(yè)戰(zhàn)略行動的價值創(chuàng)新理論,并將此文豐富并完善,于2005年出版了《藍海戰(zhàn)略》一書,在戰(zhàn)略管理學界與企業(yè)界獲得巨大反響,被譽為“為全球的企業(yè)界尋求新的戰(zhàn)略手段提供了一種新的管理范式”。該書將市場分為“紅?！迸c“藍?！薄！凹t?！笔且环N市場競爭者戰(zhàn)略雷同,市場趨于飽和,平均利潤率極低的行業(yè),企業(yè)在其中進行著一場你死我活的搏斗,互相之間是一場零和博弈(甚至是負和博弈);而“藍海”則是指未被開發(fā)的行業(yè),其中競爭對手很少,平均利潤率很高,能給企業(yè)帶來迅速而高效的價值增長。兩位教授指出,很多企業(yè)遵循傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析,拘泥于原有的行業(yè)規(guī)則與客戶定位,使得紅海之戰(zhàn)的參與者越來越多,在血腥的搏斗中,結果均敗下陣來,使得企業(yè)只能不斷壓低產品成本,在質量上以次充好,最終導致消費者與企業(yè)的利益都遭到損害。為了打破這種“紅?！苯┚?開辟新的藍海天地,企業(yè)必須突破傳統(tǒng)思維,超越原先的戰(zhàn)略分析框架,即超越原先行業(yè)局限于狹隘的客戶定位。為此,兩位教授不僅提出藍海戰(zhàn)略的新思維模式,還給出了分析藍海戰(zhàn)略的工具與框架:“增加—減少—剔除—創(chuàng)造”四部曲,并指出了企業(yè)制定藍海戰(zhàn)略的注意點:重建市場邊界、關注全景而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認為,企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢有三種途徑:低成本、差異化、集中化,并認為低成本與差異化只能選擇其一,如果將差異化視為客戶的特殊需求,也即客戶的附加價值,那么也可以認為,波特的戰(zhàn)略理論認為,低成本對應低價值,高成本對應高價值,企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,需要根據自己的目標客戶選擇符合本企業(yè)的戰(zhàn)略方案。而藍海戰(zhàn)略最具有創(chuàng)新性的論點即為低成本與高價值的有機統(tǒng)一與融合是可以實現的,通過剔除和減少產業(yè)現有的一些競爭元素降低成本,通過增加和創(chuàng)造產業(yè)現在未注重的一些元素開創(chuàng)新的買方價值。通過剔除、減少兩個動作,降低成本,通過增加和創(chuàng)造增加價值,其結果是產生價值突破,也就是戰(zhàn)略管理中的價值創(chuàng)新理論。這里的價值創(chuàng)新不是一般的增加,而是價值的飛躍,即在降低成本的基礎上為顧客提供更大的價值。對比熊彼特所提出的五種創(chuàng)新情況,可以發(fā)現藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新理論不能簡單的認為是產品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新或是組織創(chuàng)新中的一種,它的價值創(chuàng)新內涵有以下幾點:1.“增加—藍海戰(zhàn)略不是產品創(chuàng)新。產品創(chuàng)新被認為是新生產出一種原先沒有的產品或是產品的性能,而價值創(chuàng)新的產品一般情況下是原先就有的,只是它原先被更多地關注于某些性能,而忽略了其他性能,在對產品的一些因素進行“增加—減少—剔除—創(chuàng)造”后,挖掘出了更多消費者所需要的性能,從而擴大了市場需求。2.價值創(chuàng)造的海水價值創(chuàng)新可以包括新技術或通過新技術實現,但技術因素不是價值創(chuàng)新的必要因素,很多情況下,價值創(chuàng)新開拓的藍海所運用的技術都是已存在很長時期的,因為新發(fā)現的客戶需求而被用于企業(yè)新的戰(zhàn)略行動。但不得不承認,技術創(chuàng)新對藍海戰(zhàn)略價值創(chuàng)新的實施具有很大影響,有時甚至因為一項新材料或新工藝的產生而對整個行業(yè)具有創(chuàng)造或顛覆的作用。3.有形市場的界定市場創(chuàng)新主要是指市場先進入者,是根據進入市場的先后順序來劃分的,這里的市場往往被認為是有形的市場;而藍海戰(zhàn)略所開辟的市場是無形的市場,關鍵是對于行業(yè)中既有規(guī)則的重新定義或組合,而與進入市場的先后順序無關,也不是一般意義上的根據客戶購買能力所定義的高端或低端市場。4.以達到壟斷市場目的的點資源配置創(chuàng)新講求的是對原材料或是中間產品的壟斷,從而控制產品價值鏈的某個點,以達到壟斷市場的目的;而藍海戰(zhàn)略不要求壟斷市場,而是挖掘新的消費者需求,因此對原材料的配置也沒有很高的要求,一般都是較容易獲得的產品,這樣也為企業(yè)獲得低成本從而實現價值創(chuàng)新成為可能。5.價值創(chuàng)新內涵組織創(chuàng)新一般認為是企業(yè)內部流程或結構的重新組合,制度創(chuàng)新一般認為是較大范圍內某種規(guī)則的制定,表現為某種制度或機制的形成,可以看出藍海戰(zhàn)略都不符合。藍海戰(zhàn)略的范圍介于這兩者之間,一方面它超越了企業(yè)內部的組織創(chuàng)新,另一方面又沒有制度創(chuàng)新那么廣泛;藍海戰(zhàn)略也沒有制造某種壟斷,藍海戰(zhàn)略所創(chuàng)造的市場一般情況下門檻不高,因此隨著其他企業(yè)的效仿,藍海戰(zhàn)略也要不斷的更新,從而始終領先于其他企業(yè),持續(xù)滿足廣泛的市場需求并獲得高額的利潤。根據以上幾點,可以看出藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新內涵是一種集成創(chuàng)新,它不拘泥于某個要素的創(chuàng)新,不局限于本行業(yè)的規(guī)則,不只為滿足現有顧客的需求而生產或服務。藍海戰(zhàn)略的創(chuàng)新,要求企業(yè)重塑行業(yè)規(guī)則,甚至創(chuàng)造出一種前所未有的行業(yè),一旦被創(chuàng)造出來,也隨之開發(fā)出一系列的消費者需求,從而帶動一大批相關產業(yè)的發(fā)展。同時我們也可以看到,藍海戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略行動為分析單位,隨著其他企業(yè)的跟隨戰(zhàn)略,藍海也會慢慢變成紅海,于是行動也要隨之改變,也就是隨著市場或行業(yè)的成熟藍海的戰(zhàn)略行動也要一步步升級,它是一個循環(huán)往復的過程。三、發(fā)展品牌,銷售數量眾多紅星家居集團,由其創(chuàng)始人車建新20年前在常州靠借資600元起家,到2006年在北京、天津、上海、南京、長沙等19個城市設有31家連鎖家居廣場,總營業(yè)面積突破200萬平方米,自有資產由原來的600元發(fā)展到現在的3億元,無形資產近2億元,年產值由原來的20萬元發(fā)展到2005年銷售總額突破85億元,紅星快速地馳騁在家居建材流通之海,并成為中國家居零售業(yè)的第一品牌。通過對紅星所走過的這20年之路進行研究,可以發(fā)現紅星的成功經驗不僅契合了藍海戰(zhàn)略的核心“價值創(chuàng)新”,更把握了中國市場的獨特脈搏,展示出了與眾不同的藍海戰(zhàn)略,紅星為中國民營企業(yè)實踐藍海戰(zhàn)略提供了生動鮮活的藍本。1.創(chuàng)造新的行業(yè)規(guī)則從圖1中可以看出紅星集團為了實現低成本,通過購地自建賣場、剔除物流、減少營銷費用和連鎖經營四個方面實現,這樣就可以降低商戶的租金,同時集團在為商戶創(chuàng)造價值方面也首次提出取消銷售提成,進一步減少商戶的成本,這些都讓商戶制定具有競爭力的價格成為可能,這在消費可能性層面讓顧客感到價值創(chuàng)新。紅星通過“30/70”戰(zhàn)略對商戶進行選擇以保證紅星賣場所售商品的質量,并通過紅星“負全責”的戰(zhàn)略性舉措保證了消費者最大的利益;此外,紅星通過不斷提升購物環(huán)境并通過家具產品的擺放讓顧客在購物的同時產生心理的愉悅。可以說紅星從消費可能性、消費利益保障、消費心理愉悅三個層面為顧客創(chuàng)造了全新的價值,為紅星創(chuàng)造了高增長的利潤,也為我國家具商業(yè)地產創(chuàng)造了新的行業(yè)規(guī)則。下面根據《藍海戰(zhàn)略》一書中提出的“增加—減少—剔除—創(chuàng)造”四部曲對紅星是如何超越家居商業(yè)地產規(guī)則的進行分析,即分別為“哪些行業(yè)中被認為理所當然的因素應該被剔除?哪些因素的含量應該減少到行業(yè)標準以下?哪些因素的含量應該增加到行業(yè)標準以上?哪些因素是行業(yè)從未提供需要企業(yè)創(chuàng)造的?(圖2)”我們看到相對以往家具商業(yè)地產的行業(yè)規(guī)則,紅星進行了大的調整:紅星剔除了行業(yè)中被認為理所當然的物流服務和銷售提成,這一方面降低了集團的經營成本,同時更減少了商戶的成本,從而為顧客提供有競爭力的價格,為顧客創(chuàng)造了價值;紅星通過自購土地自建賣場從而減少了商戶的租金,通過讓商戶直接面對消費者減少了中間環(huán)節(jié),而把更多的利益讓給了消費者,在紅星打造出國家一流家居賣場品牌以后,更是減少促銷費用將其真正服務于消費者;紅星打破以往家具賣場產品參差不齊的局面,通過“30/70”戰(zhàn)略提高了賣場產品的質量,保證了顧客的消費者權益,通過增加服務增加產品的附加價值;最后紅星對賣場的購物環(huán)境和家具的擺放方式進行的創(chuàng)造性變革,提升了消費者的購物體驗,增加了消費者購物時的心理愉悅,進一步增加了顧客的購物價值。2.價值曲線發(fā)生重大轉變價值曲線描述了一個企業(yè)相對于該行業(yè)關鍵性成功要素的定位,當一個企業(yè)創(chuàng)造了新的價值曲線,那么競爭者遲早都會進行模仿,只是有些行業(yè)壁壘相對較高,難以模仿,有些行業(yè)壁壘很低,那么競爭者模仿的能力很強或者成本很低,進入的時間就相對較快,就會使得企業(yè)的價值曲線與行業(yè)內競爭對手的價值曲線漸漸趨同,行業(yè)的競爭也愈演愈烈。圖3是紅星的價值曲線演化圖與行業(yè)內競爭者的價值曲線演化圖的比較。從圖中可以看到,紅星在每個階段的價值曲線都與同期行業(yè)內其他企業(yè)的價值曲線有所差別,這種差異就是紅星與行業(yè)內競爭對手相比為顧客創(chuàng)造的新的價值,紅星的戰(zhàn)略發(fā)展正是沿著家居產業(yè)高附加值曲線轉移的。剛開始時,家具賣場的質量參差不齊、款式單一且家具建材產品不在一起。而紅星的經營觀念從一開始就保證產品質量上乘,同時不斷增加家具產品的種類。上世紀90年代初更是利用家具建材一體化達到與其他賣場的差異化,紅星這一次通過產品創(chuàng)新漸漸甩開了競爭對手?？墒菍τ诩揖哌@種傳統(tǒng)工業(yè)產品畢竟是沒有什么技術含量的,同行的模仿非常容易,當行業(yè)內其他企業(yè)的家具曲線開始與紅星趨同時,紅星進行了第二次的價值創(chuàng)新。這一次紅星通過自購土地自建賣場、剔除物流達到降低成本的作用,此外紅星還提出“品牌捆綁”戰(zhàn)略,在培育自身品牌的同時達到培育廠家品牌的協(xié)同目的,紅星又一次在價值創(chuàng)新方面超越了對手。當競爭者們的價值曲線第二次與紅星趨同時,紅星進一步提出“紅星美凱龍對所售商品負全責”,這一次紅星在服務方面給消費者帶來了全新的價值,紅星又一次走在了同行的前列。如今,家居零售行業(yè)的競爭要素越來越趨同,質量上乘、款式多樣化、以家居概念替代早前的家具單一化,很多企業(yè)開始自建賣場,發(fā)展品牌,加強服務與管理,賣場內的裝潢不斷得到升級,從過去空間享受到科技智能,再到如今的綠色生態(tài)環(huán)保,紅星開始在企業(yè)文化理念層面為員工創(chuàng)造新價值,并通過員工將這種價值傳遞給消費者,紅星又一次實現了價值的飛躍。四、我國理想國的民營企業(yè)刑罰執(zhí)行戰(zhàn)略的學習價值分析通過對藍海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新內涵分析與我國民營企業(yè)紅星家居集團藍海戰(zhàn)略實踐的研究,筆者認為,藍海戰(zhàn)略對我國的民營企業(yè)提高競爭力、增強可持續(xù)發(fā)展能力具有學習價值。1.期額利潤的暴性我國民營企業(yè)常常沒有認真分析客戶的需求,而是看到一個市場就蜂擁而至,追求短期超額的利潤,暴起暴跌,速生速滅。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)不要跟風,而是以客戶需求為導向,了解客戶購買商品或服務的真正目的是什么從而挖掘客戶價值,追求的是新開發(fā)的市場需求,是市場整體擴大所帶來的收益,而不是通過單位產品高利潤獲得暴利。2.規(guī)則是需要突破創(chuàng)始人對民營企業(yè)的發(fā)展往往有舉足輕重的作用,任何行業(yè)都有成長、成功的規(guī)則,對于墨守成規(guī)的人來說,規(guī)則意味著極限和傳統(tǒng),而對具有創(chuàng)新精神的人來說,規(guī)則是用來突破的。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)家要勇于突破原有產業(yè)或行業(yè)的規(guī)則,建立新的標準,既要有剔除原先多余競