企業(yè)管理試題2014上

PAGE4企業(yè)管理試題一、問答題管理的價(jià)值體系包括哪些內(nèi)容？你如何理解？有限責(zé)任公司的特征是什么？管理者在企業(yè)文化建設(shè)中的作用是什么？企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略過程包括哪些方面？進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分的依據(jù)主要有哪些？以手機(jī)市場(chǎng)為例，根據(jù)行為因素應(yīng)怎樣細(xì)分這一市場(chǎng)？我國(guó)目前有哪些籌資的渠道和方式？質(zhì)量認(rèn)證的作用是什么？企業(yè)常見的質(zhì)量損失主要包括哪幾個(gè)方面？二、案例分析：案例1：李強(qiáng)是國(guó)內(nèi)某著名電器企業(yè)集團(tuán)所屬的電子研究所的高級(jí)工程師，他與所長(zhǎng)王華是老朋友，經(jīng)常在一起討論問題。最近一個(gè)多月來，集團(tuán)組織高層管理人員參加企業(yè)高級(jí)管理研討班，請(qǐng)著名的專家學(xué)者來做講座，以提高集團(tuán)整體的管理水平。這天，王華剛從研討班學(xué)習(xí)歸來，就碰到了李強(qiáng)，兩個(gè)人又聊了起來。李強(qiáng)說：“我覺得管理學(xué)與其說是一門科學(xué)，不如說是一門藝術(shù)，因?yàn)樗鼪]有科學(xué)基礎(chǔ)。拿我現(xiàn)在做的工作來說，我正在設(shè)計(jì)一套人工模擬系統(tǒng)，我知道自己在做什么，也知道自己該怎么做，因?yàn)槲矣须娮訉W(xué)、工程學(xué)、計(jì)算技術(shù)和其他可以利用的科學(xué)知識(shí)?？墒牵鳛檫@個(gè)項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，能否做好整個(gè)項(xiàng)目的管理工作，我就沒多少把握了。因?yàn)闆]有管理的科學(xué)理論來指導(dǎo)我。”王華說：“我記得你曾經(jīng)向我借過兩本管理學(xué)方面的書看過，沒有得到什么啟發(fā)么?”李強(qiáng)說；“我是看過幾本管理方面的書，我的印象是：管理人員必須在一個(gè)封閉的系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，管理人員能夠做的也就是親切地同他的下屬人員商量每件小事，同時(shí)制定嚴(yán)格的規(guī)章制度、工作程序，使下屬人員不會(huì)做錯(cuò)。我看不出管理上有更多的科學(xué)。現(xiàn)在有那么多的管理學(xué)書本、文章，有那么多的管理學(xué)派和理論，莫衷一是。與數(shù)學(xué)、物理學(xué)這些精確的科學(xué)相比，管理學(xué)遠(yuǎn)不能稱為科學(xué)?！甭犃死顝?qiáng)一席話，王華很吃驚。因?yàn)樵谶@一個(gè)多月的研討班學(xué)習(xí)期間，專家學(xué)者們不斷地強(qiáng)調(diào)管理知識(shí)如何有用，又如何重要。但是他認(rèn)為李強(qiáng)說的又確實(shí)有道理。該怎么回答他呢?分析回答：1)．如果你是王華，你應(yīng)該怎樣答復(fù)李強(qiáng)?2)．你認(rèn)為管理學(xué)怎樣才能更科學(xué)?案例2工作態(tài)度和產(chǎn)量的聯(lián)系溫哥華有一家印刷工廠，主要印刷信箋、辦公表格等各種各樣的產(chǎn)品，銷售給加拿大西部的工商機(jī)構(gòu)，該廠有40名工人。由斯但管理整個(gè)工廠，幫助他管理的還有3名主管。也許是由于該機(jī)構(gòu)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)自由松散，原材料的浪費(fèi)現(xiàn)象和失竊現(xiàn)象很嚴(yán)重，許多工人都在業(yè)余時(shí)間經(jīng)營(yíng)自己的小生意，利用公司的原材料印制辦公表格、信箋等物，賣給當(dāng)?shù)氐纳倘耍∷④囬g的工作時(shí)間從上午8點(diǎn)到中午12點(diǎn)，下午從1點(diǎn)到4點(diǎn)，但是幾乎所有的工人在上午11點(diǎn)30分就準(zhǔn)備去吃午飯，下午3點(diǎn)30分就準(zhǔn)備下班了。該工廠生產(chǎn)成本之高使公司在多倫多的總部意識(shí)到其浪費(fèi)問題的嚴(yán)重性。東部分公司的經(jīng)理桑得先生打算采取一些補(bǔ)救措施，桑得被公司總部的人看作專門解決麻煩的人，是效率專家。他被任命為斯但的頂頭上司。桑得注意到廠內(nèi)原材料和時(shí)間的浪費(fèi)問題，于是決定實(shí)行一系列改革來提高工作效率。桑得來工廠一個(gè)星期內(nèi)，就作出了以下的決定：1．午飯時(shí)間縮短為30分鐘，工人在12點(diǎn)30分之前不許離開車間。2．下午3點(diǎn)50分之前，工人不許清理機(jī)器準(zhǔn)備離開。3．每名工人使用的原材料都要經(jīng)過登記。例如：如果一名印刷工要印制4500份印刷品，他可以登記領(lǐng)到4505張紙，如果由于在印制時(shí)報(bào)廢了一些紙需要多領(lǐng)些，他就必須填寫一份表格說明原因。工人們的工作態(tài)度在兩個(gè)星期內(nèi)發(fā)生了很大的變化，他們不停地抱怨新的工作規(guī)定，還經(jīng)常說桑得簡(jiǎn)直不知道自己在做什么，工人們的行為也開始發(fā)生了較大變化。例如，裝訂車間有一件工作是整理書頁，大約九名工人要在一個(gè)大長(zhǎng)方形的工作臺(tái)旁不停地巡行，把從機(jī)器中輸送出來的書頁收集起來，整理成一本本的書或小冊(cè)子，整理書頁的工作非常單調(diào)，從前，工人們總是借閑聊來打發(fā)時(shí)間。桑得到工廠三個(gè)星期后，工人們開始在工作時(shí)間尖聲怪叫或吹口哨，一名女工還穿上旱冰鞋來往穿梭，盡管工人們的工作態(tài)度比以前更糟，產(chǎn)量卻達(dá)到了前所未有的水平。喬是裝訂車間的頭頭，他決定應(yīng)該采取一些行動(dòng)來讓桑得下不了臺(tái)。一天下午，喬對(duì)其他的裝訂工人說：“喂，我們沒必要忍受這些態(tài)度，我們來一次瘋狂大罷工吧！”工人們都表示贊成，但是，那些已婚的工人沒法說服他們的配偶，讓她們相信這是個(gè)好計(jì)劃。工人們的態(tài)度更加糟糕了，工人們之間開始頻繁地爭(zhēng)吵，偶爾甚至還會(huì)拳腳相見，產(chǎn)量開始下降，公司的一位人事關(guān)系主管得知此事，決定讓麥吉爾大學(xué)的一名畢業(yè)生福特以公司全權(quán)特使的身份來工廠幫助解決這場(chǎng)糾紛。福特的第一步行動(dòng)就是召開一次印刷車間的員工會(huì)議，桑得也到了會(huì)。福特：“我叫福特，我之所以召開這次會(huì)議，是因?yàn)槲衣犝f過這里存在著極其嚴(yán)重的問題，自從我人印刷這行以來－一也就是從麥吉爾大學(xué)畢業(yè)以來一－我從未聽說過任何一家印刷廠出現(xiàn)過這種情況。我從各種渠道聽說這里工人們的工作態(tài)度很不好，這種情況沒有任何理由再繼續(xù)下去了。桑得，你難道沒有意識(shí)到工作態(tài)度和產(chǎn)量之間存在著一種必然的聯(lián)系嗎？如果你繼續(xù)讓工作態(tài)度再繼續(xù)變壞，你認(rèn)為工廠的產(chǎn)量會(huì)怎么樣？”桑得先生開始緊張地顫抖了?！吧５?，這不是管理工廠的辦法，這些雇員也是人，你沒有意識(shí)到這一點(diǎn)嗎？除非你能得到他們的合作，否則你永遠(yuǎn)不可能順利有效地進(jìn)行管理，這兒必須有所改變。桑得，我會(huì)在廠里兩個(gè)月左右，我想看到一些成果，你明白嗎？”桑得回答：“是，福特先生?！币恍┕蛦T后來對(duì)桑得在會(huì)上所受的待遇表示關(guān)切，而另外一些人則認(rèn)為早該這樣了。桑得取消了他的一切改革規(guī)定，工人們的工作積極性很快又提高了，同時(shí)他們又開始對(duì)浪費(fèi)問題漠不關(guān)心了。大約一個(gè)星期以后，桑得在家用電鋸的時(shí)候，不小心鋸斷了自己的右手食指。分析回答：1)．桑得和福特采取的管理行為分別代表了兩種不同的風(fēng)格，他們都沒有成功，試分析他們的管理風(fēng)格各自接近哪種管理流派的觀點(diǎn)？為什么他們的作法在這里會(huì)行不通？2)．就你看來，還有什么更好的辦法解決這家印刷廠的問題？案例3鼎立建筑公司

鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè),僅有10多名員工,主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和什么組織管理的原則，不良后果是什么？(2)公司通過重組，減少了管理層次，這意味著管理或控制幅度和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？這種變化的好處是什么？今后要注意防止可能出現(xiàn)什么問題？）案例6小段畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小段到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。在我國(guó)科研體制改革大朝沖擊下，小段和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小段本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒辭退掉，小段、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務(wù)安排是，小段任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問題，這使小段感到了沉重壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小段感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的事抓得挺緊，小段仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東向小段提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小段(也包括其他核心成員)頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小段要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽。公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小段感到的壓力也越來越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。分析回答：為使小段的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)案例7：戴爾公司創(chuàng)建于1984年，是美國(guó)一家以直銷方式經(jīng)銷個(gè)人電腦的電子計(jì)算機(jī)制造商，其經(jīng)營(yíng)規(guī)模已迅速發(fā)展到當(dāng)前120多億美元銷售額的水平。戴爾公司是以網(wǎng)絡(luò)型組織形式來運(yùn)作的企業(yè)，它聯(lián)結(jié)有許多為其供應(yīng)計(jì)算機(jī)硬件和軟件的廠商。其中有一定供應(yīng)廠商，電腦顯示屏做得非常好。戴爾公司先是花很大的力氣和投資使這家供應(yīng)商做到每百萬件產(chǎn)品中只能有1000件瑕疵品，并通過績(jī)效評(píng)估確信這家供應(yīng)商達(dá)到要求的水準(zhǔn)后，戴爾公司就完全放心地讓他們的產(chǎn)品直接打上“Dell”商標(biāo)，并取消了對(duì)這種供應(yīng)品的驗(yàn)收、庫存。類似的做法也發(fā)生在戴爾其他外購零部件的供應(yīng)中。通常情況下，供應(yīng)商將供應(yīng)的零部件運(yùn)送到買方那里，經(jīng)過開箱、觸摸、重新包裝，經(jīng)驗(yàn)收合格后，產(chǎn)品組裝商便將其存放在倉庫中備用。為確保供貨不出現(xiàn)脫節(jié)，公司往往要貯備未來一段時(shí)間內(nèi)可能需要的各種零部件。這是一般的商業(yè)慣例。因此，當(dāng)戴爾公司對(duì)這家電腦顯示屏供應(yīng)商說道：“這種顯示屏我們今后會(huì)購買400萬到500萬臺(tái)左右，貴公司為什么不干脆讓我們的人隨時(shí)需要、隨時(shí)提貨”的時(shí)候，商界人士無不感到驚訝，甚至以為戴爾公司瘋了。戴爾公司的經(jīng)理們則這樣認(rèn)為，開箱驗(yàn)貨和庫存零部件只是傳統(tǒng)的做法，并不是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)所必要的步驟，遂將這些“多余的”環(huán)節(jié)給取消了。戴爾公司的做法就是，當(dāng)物流部門從電子數(shù)據(jù)庫得知公司某日將從自己的組裝廠提出某型號(hào)電腦××部時(shí)，便在早上向這家供應(yīng)商發(fā)出配額多少數(shù)量顯示屏的指令信息，這樣等到當(dāng)天傍晚時(shí)分，一組組電腦便可打包完畢分送到顧客手中。如此，不但可以節(jié)約了檢驗(yàn)和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。分析回答：1).你認(rèn)為，戴爾公司對(duì)電腦顯示屏供應(yīng)廠商是否完全放棄和取消了控制？如果是，戴爾公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來源于哪里？如果不是，那它所采取的控制方式與傳統(tǒng)的方式有何切實(shí)的不同？2).戴爾公司的做法對(duì)于中國(guó)的企業(yè)有適用性嗎？為什么？案例8小天鵝的末日管理無錫小天鵝是一個(gè)以國(guó)有資本為主體的股份制企業(yè)。幾年來，在企業(yè)內(nèi)部推行末日管理，以建立全球性的“橫向比較”的信息體系手段，以全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系為支柱，以強(qiáng)有力的人才開發(fā)機(jī)制為保證，從追求卓越到追求完善，小天鵝疼的危機(jī)意識(shí)已經(jīng)成為全體員工的共同意識(shí)。1)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者。小天鵝運(yùn)用特殊的比較法參與競(jìng)爭(zhēng)，將傳統(tǒng)的“縱比”改為“橫比”，比出了危機(jī)。其一，與國(guó)際品牌相比，找出與世界水平的差距，爭(zhēng)創(chuàng)國(guó)際名牌。其二，與國(guó)內(nèi)同行比，學(xué)習(xí)兄弟企業(yè)的長(zhǎng)處，保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。其三，與市場(chǎng)需求相比，目光緊緊鎖住用戶，把握市場(chǎng)命脈，其四，以己之短比人之長(zhǎng)，努力避免一得自矜，警鐘長(zhǎng)鳴。2)參與競(jìng)爭(zhēng)就是提高市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率既是企業(yè)成功的條件，又是企業(yè)成功的標(biāo)志。占有了市場(chǎng)就是爭(zhēng)取了消費(fèi)者。小天鵝認(rèn)為，企業(yè)出產(chǎn)的不僅僅是產(chǎn)品，是質(zhì)量和信譽(yù)，而是廣大消費(fèi)者給我們發(fā)了工資和獎(jiǎng)金。今天的小天鵝不僅完成了這個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變，而且實(shí)現(xiàn)了按訂單生產(chǎn)，成了“無倉庫企業(yè)”。小天鵝又提出了“24小時(shí)365天運(yùn)行才是真正的經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)理念。實(shí)行雙班制生產(chǎn)，推行24小時(shí)熱線服務(wù)，進(jìn)一步提高小天鵝的市場(chǎng)控制應(yīng)變能力和效率，確保了市場(chǎng)占有率。3)建立面對(duì)市場(chǎng)的全員化、立體化、規(guī)范化的營(yíng)銷管理體系。全員化就是多讓職工參加營(yíng)銷。立體化就是企業(yè)內(nèi)部在生產(chǎn)、科技、營(yíng)銷、人事方面面對(duì)市場(chǎng)發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。規(guī)范化就是把行之有效的營(yíng)銷方式制度化，這包括：小天鵝精神，“為國(guó)貢獻(xiàn)、團(tuán)結(jié)拼博、進(jìn)取敬業(yè)、全心服務(wù)、文明禮貌”；小天鵝的規(guī)范化管理：人事管理推行“職工就業(yè)規(guī)則“，對(duì)職工的權(quán)利義務(wù)做了明確詳盡的規(guī)定。財(cái)務(wù)管理實(shí)行”裁決順序和簽字原則“，明確總經(jīng)理副總的全縣，對(duì)公司的日常事件做了詳細(xì)的規(guī)定。實(shí)行產(chǎn)品零庫存制度，如果產(chǎn)品三天賣不掉，寧可停產(chǎn)。4)，注重服務(wù)。小天鵝在服務(wù)上推行了“金獎(jiǎng)產(chǎn)品信譽(yù)卡“的承諾，將服務(wù)監(jiān)督權(quán)交給用戶，把服務(wù)公約公布于眾，堅(jiān)持做到上門服務(wù)帶一雙鞋，進(jìn)門兩句話，帶好三塊布，做到四不準(zhǔn)，五年保修，隨叫隨到，如有逾期甘愿受罰”，并為用戶辦理了責(zé)任保險(xiǎn)。并堅(jiān)持“名品進(jìn)名店”與全國(guó)經(jīng)聯(lián)會(huì)、貿(mào)聯(lián)會(huì)、新聯(lián)會(huì)、華聯(lián)和交電系統(tǒng)的一百多家商界臺(tái)柱子商場(chǎng)建立了正常友好的業(yè)務(wù)往來。5)實(shí)施名牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)營(yíng)只是今天，創(chuàng)新才是明天，隨著經(jīng)濟(jì)的深入，末日管理又有了新的拓展，推行戰(zhàn)略聯(lián)盟，壯大銷售同盟軍，也壯大了小天鵝自己。為實(shí)行自己的“旭日目標(biāo)”，小天鵝的做法是：與同行聯(lián)盟，小天鵝只有波輪全自動(dòng)，沒有滾筒，也沒有雙缸，從這點(diǎn)上看，小天鵝要搶占市場(chǎng)份額，確實(shí)有難度，偏偏長(zhǎng)春羅蘭、寧波新樂有設(shè)備，有產(chǎn)品也樂于接受品牌，擴(kuò)大批量，小天鵝緊緊抓住