商業(yè)銀行長尾客戶發(fā)展策略研究

商業(yè)銀行長尾客戶發(fā)展策略研究【摘要】：本文以客戶的營銷和維護(hù)問題為出發(fā)點(diǎn)，以長尾客戶理論為基礎(chǔ)，針對商業(yè)銀行長尾客戶發(fā)展策略進(jìn)行深入研究，概括性的剖析了當(dāng)前業(yè)內(nèi)長尾客戶的發(fā)展策略及存在的問題，并提出構(gòu)建系統(tǒng)性的客戶管理體系的重要性及長尾客戶發(fā)展策略模型?！娟P(guān)鍵詞】：商業(yè)銀行；長尾客戶；發(fā)展策略一、客戶發(fā)展策略的必要性國際市場發(fā)展規(guī)律表明，從以產(chǎn)品為中心，到以渠道為中心，再到以客戶為中心是商業(yè)銀行發(fā)展的必然趨勢?？蛻羰倾y行一切經(jīng)營活動的中心，隨著個(gè)人收入的持續(xù)增長，客戶的金融消費(fèi)需求會不斷變化、升級。過去商業(yè)銀行“鋪網(wǎng)點(diǎn)、鋪人員”的競爭模式正悄悄發(fā)生改變。在這樣的前提下，如果銀行還在想著“一款產(chǎn)品打天下”，提供相似的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行同質(zhì)化競爭，恐怕很難再獲得優(yōu)質(zhì)的客戶資源。因此必須在細(xì)分市場客戶的前提下，緊緊圍繞“以客戶為中心”的服務(wù)宗旨，制定差異化的客戶發(fā)展策略，及時(shí)完善配套服務(wù)流程使目標(biāo)客戶擁有匹配度更高、更加便捷的金融服務(wù)體驗(yàn)。以滿足客戶不同的行為習(xí)慣和實(shí)際需求。二、長尾客戶理論概述長尾這一概念最早是由美國雜志主編克里斯?安德森在“TheLongTail”一文中提出，2004年，作者進(jìn)一步總結(jié)提出了“長尾理論”。長尾理論認(rèn)為，經(jīng)營冷門產(chǎn)品和經(jīng)營熱門產(chǎn)品，在利潤上可以是一樣的。長尾理論認(rèn)為，由于成本和效率的因素，過去企業(yè)只能關(guān)注重要的客戶或重要的事，即傳統(tǒng)的“二八定律” 個(gè)企業(yè)80%的銷售額來自于20%的商品，80%的銷售收入由20%的重要客戶創(chuàng)造。如果用正態(tài)分布曲線來描繪這些人或事，企業(yè)只能關(guān)注曲線的“頭部”，而忽略處于曲線“尾部”，需要更多的精力和成本才能關(guān)注到的大多數(shù)人或事。而隨著互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)的發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)可以通過電子銀行渠道和互聯(lián)網(wǎng)等手段突破網(wǎng)點(diǎn)的限制，降低物理網(wǎng)點(diǎn)的成本，客戶可以通過借助信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備進(jìn)行自助服務(wù)，極大程度降低了人員服務(wù)的成本。由規(guī)模效益導(dǎo)致關(guān)注成本的大大降低，這個(gè)時(shí)候“尾部”產(chǎn)生的總體效益甚至?xí)^“頭部”。三、聚焦長尾客戶的必要性在國內(nèi)金融領(lǐng)域，長尾理論對我國商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)也有著更為有益的借鑒意義和深遠(yuǎn)的影響。在以往的客戶定位上，商業(yè)銀行與其他的傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)并無兩樣，都習(xí)慣性地將客戶分為高低等級，并維持著〃二八原則”的慣性思維。而招商銀行在國內(nèi)首開先河，聚焦零售業(yè)務(wù)，這也直接推動各家商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)，過去被忽略的長尾客戶，聚集起來無疑就是一個(gè)巨大的市場，因此也推動各家商業(yè)銀行都不能不將視線轉(zhuǎn)移到利潤率較高、空間也較大的中間業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)上來，這條“長長的被漠視的尾巴”必將在很大程度上支撐國內(nèi)商業(yè)銀行未來的發(fā)展空間。四、商業(yè)銀行長尾客戶特征（一）單一,性商業(yè)銀行的長尾客戶的單一性表現(xiàn)在投資需求、投資期限、投資產(chǎn)品等多方面。此類客戶的投資需求單一，一般保證靈活性、安全性的基礎(chǔ)上增加收益性；投資期限相對單一，一般偏好較短期限，1年以內(nèi)；資產(chǎn)配置單一，這類客戶往往資產(chǎn)配置比較簡單，主要為儲蓄存款和貨幣基金等靈活期限產(chǎn)品。（二）碎片化商業(yè)銀行長尾客戶的客戶類型“碎”，這些客戶多是長年積累，客戶類型多樣，比如：代發(fā)低留存客戶、小微商戶客戶、周邊社區(qū)、信用卡交叉營銷客戶等等，這些也加劇了營銷的難度；商業(yè)銀行的長尾客戶投資時(shí)間和金額碎片化，這些低資產(chǎn)客戶多為上班一族、打工一族、年輕一族等，投資時(shí)間比較少。每次可投資金額小，呈現(xiàn)單筆多次的現(xiàn)象。五、長尾客戶發(fā)展策略案例分析（一）同業(yè)案例介紹

當(dāng)下，各家商業(yè)銀行積極推動金融科技與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)融合，提升自身金融科技能力，積極布局平臺和場景，將金融服務(wù)盡可能多地延伸至80%的“長尾客戶”。表3-1部分商業(yè)銀行長尾客戶獲客策略銀行。策曜1招商銀行卡以手機(jī)銀行和掌上生活兩個(gè)股P為中心，積極的和互聯(lián)網(wǎng)公司商戶合作，強(qiáng)接消商場景，外援流曼窕現(xiàn)獲客，笄深耕漪量將粉度經(jīng)營.招痛輟行聚焦飯票、娛樂、影禁，全面布局商圈消要T為小人客戶長尾市場提供優(yōu)質(zhì)股務(wù)6戶民生銀行卡民生銀行持續(xù)創(chuàng)新，打造行業(yè)第一直蕭銀行，秉持“簡單的銀行”理念1升領(lǐng)優(yōu)化電子質(zhì)戶球驗(yàn)加強(qiáng)產(chǎn)品服善體系和商業(yè)桎式創(chuàng)新，打造領(lǐng)先同業(yè)的線上理財(cái)，線上酸、新興支付三大產(chǎn)品體系，通過電子賬戶書線上理財(cái)，書子賬戶4線上免款、電子賬戶:便民支付、電子賬戶+見證服齊等商業(yè)仔作模式，的互聯(lián)網(wǎng)長尾用戶提供普惠金融服務(wù)，實(shí)現(xiàn)向“以客戶為中心”的服務(wù)理念轉(zhuǎn)變和甯長模式箕型，祐展金融服條的廣度和深度?口平安銀行^平安銀行依無集留資源通過優(yōu)衣服察場景滿足長尾客戶群體的差異化藉求，通過產(chǎn)品、服務(wù)，以客戶推薦客戶的形式進(jìn)行遷徙奘化U,而且專門打迤B2B2C模式次,將銀行的賬戶能力通過插件、接口等技術(shù)手段與臬回各線上平臺（如烹盅或醫(yī)生、汽車之家）的場景、流量相結(jié)合，形成互補(bǔ)，讓客戶能修更才然及便捷地享受到本行的優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)O卡斜對小微念出卡■尾客戶，平安釵行推出KYB,時(shí)務(wù)林系，RYE是白小企業(yè)數(shù)據(jù)貸的鈍數(shù).它是平安攝.行針對書小企業(yè)客戶發(fā)行的劇級￡化聞絡(luò)融資產(chǎn)品，樨棄了中小企業(yè)貸款的固有模式，構(gòu)卷了一套商標(biāo)準(zhǔn)、重實(shí)用的中小蕊余北數(shù)據(jù)融資服務(wù)體系Q戶針對個(gè)人客戶長尾整體,平安釵行不斷優(yōu)化匚袋銀行.集貸款、理財(cái)、信月卡、支付等業(yè)務(wù)功能于一身，旨在打造成為一個(gè)兼載平安銀行全零售產(chǎn)品線的"大口袋”“中基于上述同業(yè)案例來看，商業(yè)銀行針對長尾客戶的發(fā)展策略總結(jié)來說有以下五點(diǎn)：.科技工具助力營銷成效構(gòu)建大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)長尾客戶分層營銷體系?；诳蛻襞_賬、銀行客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等搜集客戶的日常消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)偏好等信息，借助行為定向、地域定向、內(nèi)容定向、產(chǎn)品定向等方法識別客戶，提升對長尾客戶的服務(wù)效率和個(gè)性化服務(wù)深度；同時(shí)可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，開發(fā)線上化產(chǎn)品，大力推廣手機(jī)銀行、電子錢包、網(wǎng)銀支付等業(yè)務(wù)產(chǎn)品，挖掘線上長尾客戶。.流程優(yōu)化帶動服務(wù)效率通過提升改造業(yè)務(wù)操作流程和操作系統(tǒng)，減少客戶臨柜辦理業(yè)務(wù)等待時(shí)長。注重日常對客戶信息的完善，以便后續(xù)對客戶群體進(jìn)行篩選分層，加大批量業(yè)務(wù)的處理能力，從而提升銀行的服務(wù)效率。.產(chǎn)品創(chuàng)新吸引長尾客戶應(yīng)深入了解這些“長尾”客戶對銀行產(chǎn)品與服務(wù)的真實(shí)需求，因地制宜地設(shè)計(jì)和創(chuàng)新一些有針對性、適合的銀行產(chǎn)品與服務(wù)，以贏得這些客戶的認(rèn)可并被其接受。例如，“長尾”客戶普遍抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱，對金融產(chǎn)品及市場不甚了解，因此，可以提供一些保本穩(wěn)健的產(chǎn)品，并運(yùn)用簡單明了的介紹形式為客戶提供服務(wù)。.考核帶動客戶拓展動力轉(zhuǎn)變重個(gè)人存款的考核理念，以個(gè)人金融凈資產(chǎn)為考核重點(diǎn)，增強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)拓展長尾客戶的動力，重在關(guān)注客戶全量資金的變化。通過服務(wù)提升助力長尾客戶整體金融資產(chǎn)的提升，參考“余額寶”、“微信理財(cái)通”等互聯(lián)網(wǎng)理財(cái)?shù)倪\(yùn)作思維，降低自動理財(cái)?shù)臏?zhǔn)入門檻，開展長尾客戶的針對性營銷，真正留住客戶的存款。（二）當(dāng)前長尾客戶營銷存在的問題.未對客戶后續(xù)資金情況和資產(chǎn)變化情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤營銷工作中普遍存在“一次化營銷”現(xiàn)象，在存量客戶的日常維護(hù)中，沒有對后續(xù)資金情況和資產(chǎn)變化情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤，使得很多新產(chǎn)品未能第一時(shí)間與客戶的新需求實(shí)現(xiàn)匹配和對接。長此以往，對“長尾”客戶產(chǎn)品滲透不高，影響客戶對我行的依附度和忠誠度。.缺乏對產(chǎn)品重要性的意識，產(chǎn)品創(chuàng)新不足當(dāng)前仍有很多銀行對已經(jīng)到來的金融產(chǎn)品營銷時(shí)代反映遲鈍，沒有意識到好的金融產(chǎn)品會大大提高一家行的市場競爭力，因而對金融產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性缺乏足夠的認(rèn)識，產(chǎn)品的品牌意識和創(chuàng)新意識薄弱。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致產(chǎn)品對于客戶的吸引力偏弱，客戶粘性不強(qiáng)。六、長尾客戶發(fā)展策略模型根據(jù)成熟的市場經(jīng)驗(yàn)，客戶發(fā)展策略是在“以客戶為中心”的理念和有利的中后臺支撐下，通過KPI績效考核機(jī)制的杠桿來撬動前臺營銷實(shí)施的，總結(jié)來看有一個(gè)理念、兩條主線、一種機(jī)制，具體如下圖所示：第一葭主線：客戶策罐制定!圖4-1客戶發(fā)展策略應(yīng)用（一）一個(gè)理念即制定和宣貫以客戶為中心的理念。對商業(yè)銀行而言，要實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的理念必須做好四個(gè)轉(zhuǎn)變，提升六項(xiàng)能力。商業(yè)銀行要從經(jīng)營理念和價(jià)值導(dǎo)向上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。以客戶為中心的經(jīng)營理念是指擁有客戶就意味著商業(yè)銀行擁有了在市場中繼續(xù)生存的理由，而擁有并想辦法保留住客戶是商業(yè)銀行獲得可持續(xù)發(fā)展的動力源泉；價(jià)值導(dǎo)向上更注重員工在整個(gè)價(jià)值鏈創(chuàng)造上的貢獻(xiàn)度大小，對于員工的貢獻(xiàn)度衡量不僅僅從營銷結(jié)果來看，同時(shí)也要考慮在營銷前期準(zhǔn)備、產(chǎn)品開發(fā)研設(shè)、營銷后期維護(hù)等方面的貢獻(xiàn)度。商業(yè)銀行要從組織職能和工作流程上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這要求商業(yè)銀行要更加關(guān)注CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)），提高商業(yè)銀行以客戶為中心的系統(tǒng)運(yùn)營效率，使客戶關(guān)系管理系統(tǒng)能夠真正幫助商業(yè)銀行在進(jìn)行客戶營銷、客戶維護(hù)中抓住核心要素并做出正確的反應(yīng)能力。商業(yè)銀行要從前臺營銷和后臺支持上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。以客戶為中心的營銷觀念認(rèn)為客戶資源是銀行最重要的資源，前臺營銷人員要從“推銷”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值銷售”，要以客戶關(guān)系為目標(biāo)，滿足客戶個(gè)性化需求。商業(yè)銀行要從資源配置和績效評估上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。這要求銀行開始更加關(guān)注客戶的價(jià)值，更加關(guān)注客戶生命周期和產(chǎn)品生命周期的變化，而與此同時(shí)，商業(yè)銀行要運(yùn)用好績效考核的指揮棒，把客戶價(jià)值作為績效衡量和評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。為保證商業(yè)銀行客戶為中心的理念落地，要提升客戶研究和需求分析能力、提升信息系統(tǒng)支持和技術(shù)創(chuàng)新能力、提升產(chǎn)品定制能力、提升差異化服務(wù)能力、提升面向客群的營銷策劃能力、提升滿足客戶差異化需求的隊(duì)伍能力等六項(xiàng)能力。（二）兩條主線.客戶策略的制定客戶策略的制定需要以客戶分層為前提和基礎(chǔ)，通過細(xì)分當(dāng)前商業(yè)銀行的客戶群體，結(jié)合商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和未來發(fā)展需要，選取適宜性的分類維度，對商業(yè)銀行的客戶進(jìn)行細(xì)分?；诩?xì)分客戶群，傳導(dǎo)客戶需求，從而根據(jù)不同類別的客戶群從產(chǎn)品定制、差異化服務(wù)、隊(duì)伍與營銷策劃有效整合，結(jié)合策略應(yīng)用完成客戶畫像，初步建立客戶洞見能力，形成客戶數(shù)據(jù)挖掘能力，建立客戶發(fā)展優(yōu)勢。.客戶策略的實(shí)施為保證商業(yè)銀行客戶發(fā)展策略的實(shí)施與落地，商業(yè)銀行前中后臺要有機(jī)協(xié)同配合，做到中臺設(shè)計(jì)，驅(qū)動前臺；前臺落實(shí)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；后臺服務(wù)，強(qiáng)化支持。中臺要做好產(chǎn)品研設(shè)開發(fā)和差異化服務(wù)創(chuàng)新，驅(qū)動前臺營銷人員的客戶營銷與維護(hù)；前臺要落實(shí)好各項(xiàng)措施與戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)全行以客戶為中心的目標(biāo)；后臺要通過調(diào)整組織職能、完善IT系統(tǒng)建設(shè)，做好客戶分層開發(fā)的系統(tǒng)需求，鞏固前期各項(xiàng)舉措并持續(xù)優(yōu)化，強(qiáng)化支持保障作用。（三）一種機(jī)制建立KPI指標(biāo)考核體系及考核追蹤機(jī)制。充分發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，撬動機(jī)構(gòu)自主實(shí)施客戶策略。正確的績效考核指標(biāo)是為了衡量正確事情的正確結(jié)果，建立客戶導(dǎo)向的KPI指標(biāo)，KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵是在于建立起一種以內(nèi)外部客戶為導(dǎo)向的KPI體系，從而描述銀行各項(xiàng)經(jīng)營活動為內(nèi)外部客戶帶來增值的維度和程度，包括客戶給銀行產(chǎn)生的價(jià)值以及銀行為客戶帶來的價(jià)值。五、總結(jié)總的來看，從客戶分層到客