醫(yī)院崗位管理

醫(yī)院崗位管理

現代醫(yī)院雜志社副主編運營總監(jiān)

清華大學醫(yī)院EMBA班人力資源課程教授

中山大學腫瘤醫(yī)院管理顧問

張英

gdshandou@21

中山大學腫瘤醫(yī)院的使命:征服癌癥造福人類

中山大學腫瘤醫(yī)院的定位:集醫(yī)療、教學、科研于一體的國家級的大學附屬的腫瘤中心。

中山大學腫瘤醫(yī)院的愿景：國內綜合實力最強，具有國際影響的腫瘤防治中心實現愿景的戰(zhàn)略（八大工程）:

建筑工程：集文化、醫(yī)療、人文于一體的現代化建筑。

信息工程：完全的數字化醫(yī)院。

人才工程：培養(yǎng)國內一流的國家級學科帶頭人。

醫(yī)療工程：技術高水平、服務高質量。

科研工程：以轉化研究為核心，促進臨床診治水平提高。

教學工程：中國腫瘤專科醫(yī)生的培訓基地，向社會輸送高質量的腫瘤?？漆t(yī)生。

管理工程：建立高效運行的現代醫(yī)院管理體系，做國家級?？漆t(yī)院管理的典范。

文化工程：建設和諧醫(yī)院（醫(yī)患和諧、內部和諧、自我和諧）。

管理工程：人力資源管理體系全面預算管理體系成本核算管理體系

人力資源管理體系

建立人力資源管理體系的

著眼點：從實現醫(yī)院目標出發(fā)，全方位，整體性、多角度的考慮人力資源體系建設。

原則：統(tǒng)籌安排、超前考慮、立足當前

內容：預測與規(guī)劃選撥與使用培訓與評估激勵與成長

要做的三件核心工作建立崗位管理體系（崗位說明書）建立績效評估體系（平衡記分卡）建立薪酬分配體系（多元組合表）醫(yī)院核心員工的特點

才華出眾強調自我是醫(yī)院的中堅力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績,但也常常讓醫(yī)院的領導者深感困惑。核心問題:知識化的專業(yè)人士稀缺資源的掌握者實現個人價值的途徑多元化計劃經濟時代——身份管理人民當家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定多數服務少數做一顆永不生銹的螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼市場經濟時代——崗位管理崗位是醫(yī)院的一個細胞。員工也是醫(yī)院的一個細胞。一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細胞，個別可能成為癌細胞。醫(yī)院需要什么樣的人力資源管理

全員人力資源管理以勞動契約和心理契約為雙重紐帶構建醫(yī)院與員工之間的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

腫瘤醫(yī)院人力資源管理在本質上是智力管理和成就管理。案例：權限不清影響工作效率

某醫(yī)院院長是權威的醫(yī)學專家，同時又具有國外醫(yī)院管理進修背景和國內知名大學EMBA教育背景，是醫(yī)學和管理“兩棲”專家。在管理工作中，強調規(guī)范化管理。該院長上臺伊始，即將人事科改為人力資源部，并強調人力資源部要負責全院的培訓計劃實施和培訓費用的統(tǒng)籌安排。人力資源部主任也是新引進的MBA，上任后首先就是建立全院系統(tǒng)的培訓體系。于是他召集醫(yī)務、護理等部門主任召開會議，要求醫(yī)務部作出國進修、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓等的計劃，護理部作護理人員技術操作、服務禮儀等的培訓計劃，并在規(guī)定時間內上報到人力資源部。由于人力資源部主任是引進的管理人員，大家彼此并不熟悉，醫(yī)務部主任就“實話實說”：“院長已經把制定培訓計劃的事布置給你了，你怎么又推給我們了，這點小技藝還用去讀MBA嗎？”結果護理、財務等部門的主任也異口同聲的贊同醫(yī)務部主任的意見，主持會議的人力資源部主任一下子感覺有好多話說不出來。案例：權限不清影響工作效率某醫(yī)院經常有病人投訴,手術室不能按時手術。醫(yī)院領導經過調研，對手術按大、中、小進行分類，并對各類手術規(guī)定了基本的時間要求。但外科醫(yī)生說即使有了規(guī)定也難以保證，因為病人送到手術室后，手術室經常是沒有做好術前準備。院領導便找來手術室負責人，要求他們積極配合醫(yī)院對手術時間的要求。手術室人員趁機大倒苦水，告訴院領導許多術科手術通知單送出后，常常不能按時將病人送到手術室，而且經常是術前檢查不完善，所以拖延手術時間根本不是手術室的原因。院領導覺得說的有道理，便再次去找外科醫(yī)生，外科醫(yī)生說這是手術室人員不懂專業(yè)，許多急救病人是沒有時間做檢查的，救命要緊，等做了那些硬性的術前檢查，病人早就沒命了。院領導覺得外科醫(yī)生說得也有道理，在一時難以做出決策的情況下，便決定找時間召集各相關部門和科室開會。

艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調“僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要”。

腫瘤醫(yī)院組織設計原則管理無邊界職責厘定清（以護理部、肝膽外科為例）未來：臨床學科：跨學科中心醫(yī)技學科：以系統(tǒng)分科案例：職責岐義

急診科護士配液時不慎把大量的液體灑在處置室的地板上，護士長叫擔架工把灑在地上的液體打掃干凈，擔架工拒絕執(zhí)行，理由是崗位說明書里沒有包括清掃的條文。護士長顧不上去查崗位說明書上的原文，就找到一名護工來做清掃工作，但護工同樣拒絕，她的理由是崗位說明書里同樣也沒有包括這一類工作，這個工作應由物業(yè)公司保潔工來完成，因為保潔工的職責之一是做好清掃工作。護士長向物業(yè)公司打電話，要求配保潔工清掃，但業(yè)公司說按與醫(yī)院簽定的合同保潔工應在八小時以外才進行清掃。護士長無奈，向人力資源部投訴。人力資源部有關人員看了投訴以后，審閱了這四類人員的崗位說明書。急診科護士的崗位說明書規(guī)定：護士有責任保持工作臺面的清潔，但并未提及清掃地板；擔架工的崗位說明書規(guī)定：擔架工主要是搬運病人，隨叫隨到，即時服務，但也沒有包括清掃工作；護工主要是由病人點名雇傭，也未規(guī)定要清掃地板；保潔工的崗位說明書確實包括各種形式的清掃工作，但他的工作時間是八小時以外。啟示

1崗位對員工的管理必須職責明確，而職責明確必須要進行崗位分析和說明。2崗位分析不可能完備員工所有的職責，一是因為這樣做成本太高，二是醫(yī)院的變革，三是團隊工作的興起，四是工作擴大化和豐富化（一些人身兼數職）。什么是崗位分析

崗位分析是人力資源管理中的一項核心基礎職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設置目的、崗位職責、崗位工作內容、工作關系、工作環(huán)境等工作特征以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查后并進行客觀描述的過程，崗位分析的結果就是編制出《崗位說明書》。崗位分析最核心的內容包括工作說明和任職資格兩大部分內容。

什么是崗位分析

工作說明旨在客觀準確地對崗位相關要素進行描述，是針對崗位的，通常包括該崗位的工作主要職責、工作主要內容、完成工作所需要的職權、在履行工作時與其他崗位發(fā)生的工作關系和工作條件等內容，這是管理規(guī)范化的基礎，任何一個新入職者都可以通過崗位說明來了解這個崗位。

什么是崗位分析任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學歷、專業(yè)、性格等）、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求等內容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就可以把人和崗位進行合理的匹配。

崗位分析的基本意義

1內含著按崗找人的意蘊，它要得到的基本信息是什么樣的人能適合這個崗位，這個崗位對人有什么樣的職責要求。2它還要找出如何才能更好地完成這項工作的外部條件、協(xié)調關系和判斷標準（工作權限、工作關系、業(yè)績標準）。3它通過崗位定位把工作與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，通過戰(zhàn)略導向的崗位分析，我們可以知道該崗位在醫(yī)院戰(zhàn)略中的價值和作用4崗位分析中所包含的信息—7W：用誰（Who）；做什么（What）；何時（When）；在哪里（Where）；如何（How）；為什么（Why）；為誰（Forwhom）。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

實現戰(zhàn)略傳遞：通過崗位分析，可以明確崗位設置的目的，從而找到該崗位如何來為醫(yī)院整體創(chuàng)造價值，如何來支持醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與科室目標，從而使醫(yī)院的戰(zhàn)略能夠得以落地。

明確崗位邊界：通過崗位分析，可以明確界定崗位的職責與權限，消除崗位之間在職責上的相互重疊，從而盡可能地避免由于崗位邊界不清導致的扯皮推諉，并且防止崗位之間的職責真空，使醫(yī)院的每一項工作都能夠得以落實。崗位分析在戰(zhàn)略與醫(yī)院管理中作用

提高流程效率：通過崗位分析，可以理順崗位與其流程上下游環(huán)節(jié)的關系，明確崗位在流程中的角色與權限，消除由于崗位設置或者崗位界定的原因所導致的流程不暢，效率低下等現象。

實現權責對等：通過崗位分析，可以根據崗位的職責來確定或者調整醫(yī)院的授權與權力分配體系，從而在崗位層面上實現權責一致。

強化職業(yè)化管理：通過崗位分析，在明確崗位的職責、權限、任職資格等的基礎上，形成該崗位工作的基本規(guī)范，從而為員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供牽引與約束機制。崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

1促使工作的名稱與含義在整個醫(yī)院中表示特定而一致的意義，實現工作用語的標準化。2確定工作要求，以建立適當的指導與培訓內容。3確定員工錄用與上崗的最低條件。4為確定醫(yī)院的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據。5確定工作之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與指派。

崗位分析在醫(yī)院人力資源管理中的作用

6獲得有關工作與環(huán)境的實際情況，利于發(fā)現導致員工不滿、工作效率下降的原因。7為制定考核程序及方法提供依據，以利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制。8辨明影響安全的主要因素，以及時采取有效措施，將危險降至最低。9為改進工作方法積累必要的資料，為醫(yī)院的變革提供依據。撰寫崗位說明書的思路（方法）1請描述您的一個典型的工作日。2您管理哪些人？3您歸誰管？4您的主要責任是什么？5您在每周中都有哪些活動？6您在每項活動中都投入多少比例的時間？7您的工作對腦力和體力都有哪些要求？8勝任您的工作需要些什么知識、技能、經歷？9您的工作的主要成果是什么？10您的工作做到怎樣就可以說做得不錯了？撰寫崗位說明書的指導原則1通常而言描述該崗位的日常工作狀況，而非個別特例描述現有崗位，而非未來將設的崗位因為有時崗位內容并不按預期發(fā)生變化避免使用專有名詞(例如：“施樂”及“信達財務軟件”)；

因為這類名詞易發(fā)生變化；取而代之，可使用“復印機”及“財務信息系統(tǒng)”避免簡稱及縮寫使用全稱來撰寫崗位描述，以便使不熟悉本醫(yī)院、本行業(yè)或專業(yè)術語的人都能讀懂撰寫崗位說明書的指導原則2主要職責:詳細列舉日?；顒蛹肮ぷ魅蝿盏男再|及權限范圍

依據重要性，列舉六至八項關鍵職責。關鍵職責意指:設立該崗位需履行的職責；可在其他員工之間進行分派；要求高績效；若未能完成該任務，可能對未來經營成果產生嚴重影響；該職責耗時顯著。要領:僅包括一般職責，而非具體工作任務；指明該崗位需進行判斷的數量及其復雜