KPI量化績效考核講解

KPI量化績效考核謝澤城怎樣為本企業(yè)

籌劃出一種以KPI為關(guān)鍵的，合用的

目的管理系統(tǒng)

而且這個系統(tǒng)：

1－涉及績效目的量化考核系統(tǒng)

2－能夠不斷被升級優(yōu)化。企業(yè)最關(guān)心的問題:7.1老式考核與量化考核的對比老式績效考核失敗的一般原因：定性過多且原則模糊，打分主觀隨意；以打分為唯一的，最終的目的，打完分了事；績效成果與管理措施脫節(jié)，對員工毫無壓力；考核周期設(shè)置過長，失去管理推動責(zé)任。KPI模式涉及量化績效目的，但不等于完全量化考核傾向客觀的KPI績效考核模式KPI＝KeyperformanceIndex關(guān)鍵績效指標(biāo)量化數(shù)據(jù)形式－－檢驗合格率99％KPI＝KeyperformanceIndicator關(guān)鍵績效標(biāo)示形式1－量化數(shù)據(jù)－檢驗合格率99％形式2－客觀證據(jù)－取得合格證書形式3－客觀成果－顧客驗收7.1老式考核與量化考核的對比老式考核內(nèi)容和特點：內(nèi)容工作的質(zhì)和量工作態(tài)度和行為工作能力和體現(xiàn)工作紀(jì)律和作風(fēng)特點：定性為主注重和別人比較打分或分等級憑主管的主觀感覺經(jīng)過增長評分人來平衡2. 老式考核的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：合用廣泛，簡樸易行，管理成本低形成一定的管理壓力尤其合用于淘汰目的缺陷：主觀傾向打分分等級原則模糊評分人越多原則越多雙方對考核成果爭議大輕易被利用做個人目的7.1老式考核與量化考核的對比量化考核內(nèi)容和特點：內(nèi)容工作的成果涉及效率、質(zhì)、量、成本特點：量化的考核目的注重成果和目的的比較打分或分等級經(jīng)過增長目的來平衡2. 量化考核的優(yōu)缺陷：優(yōu)點：客觀傾向針對性強(qiáng)尤其合用于改善成本目的缺陷：籌劃時間長管理成本高管理壓力大目的量化技術(shù)需要培訓(xùn)造成唯數(shù)字成果論的傾向7.1老式考核與量化考核的對比老式考核填寫性的表格自己與別人比較強(qiáng)調(diào)形成成果的原因德能智勤律2. 量化考核統(tǒng)計性的統(tǒng)計自己與自己的目的比較強(qiáng)調(diào)成果本身：質(zhì)量本效率7.1老式考核與量化考核的對比怎樣衡量一種量化考核方案的實施效果：假如量化考核實施一段時間后，企業(yè)應(yīng)該看到在如下方面的改善數(shù)據(jù)：品質(zhì)產(chǎn)量成本效率不然，能夠宣告考核無效，重新檢討量化目的策略。請思索：為何是一段時間而不是立即？為何不將員工滿意作為衡量績效考核方案成功的原因？7.2直線主管在量化績效考核中的責(zé)任人力資源部門是績效考核的管理部門（不是“主導(dǎo)部門”）：建立考核體系如考核政策制度、規(guī)范表格、考核措施培訓(xùn)其他部門的考核知識與技能監(jiān)督考核運營與成果，評估更新考核體系籌劃－組織－培訓(xùn)－跟蹤－輔導(dǎo)的責(zé)任。真正的考核過程是由直線部門完畢的，人事部門不應(yīng)該代而為之。直線部門是績效考核的執(zhí)行部門（不是“配合部門”）：制定考核目的與下屬溝通輔導(dǎo)支持下屬達(dá)成目的取得并確認(rèn)考核的成果（得分）－－得分只是績效管理的中點與下屬溝通成果，檢討改善需求執(zhí)行有關(guān)的考核成果掛鉤措施刷新考核目的或考核措施假如全部的人將績效管理焦點盯在分?jǐn)?shù)成果上或者，假如全部的人將績效管理結(jié)束于分?jǐn)?shù)成果上會出現(xiàn)什么樣的問題？7.2直線主管在量化績效考核中的責(zé)任但凡提出如下問題的人，

都是因為將績效管理的終點定位在了分?jǐn)?shù)上：打提成果不公平怎么辦？打提成果與實際工作體現(xiàn)相反怎么辦？打出的分?jǐn)?shù)員工不接受怎么辦？打不出分?jǐn)?shù)怎么辦？……一句話，打提成果出了問題怎么辦？績效考核的最終目的是為了打出一種皆大歡喜公平公正的分?jǐn)?shù)嗎？假如是的話，這種績效考核方案能夠取代全部主管了，7.2直線主管在量化績效考核中的責(zé)任寄希望于盡快取得一套科學(xué)公正的績效考核方案，

卻只是為了打出非常理想公平的分?jǐn)?shù)，這是一種懶散邏輯，假如一種績效考核方案的打提成果非常理想，必要條件是：這種績效考核方案經(jīng)過了長久精心的籌劃、準(zhǔn)備與試驗；這種績效考核方案經(jīng)過了長久的不斷地修正修改，精細(xì)復(fù)雜；績效目的的選擇、量化、計算、原則都非?？茖W(xué)精細(xì)完美；企業(yè)投入了大量的管理資源在績效目的考核上；7.2直線主管在量化績效考核中的責(zé)任結(jié)論1：以評提成果（分?jǐn)?shù)）來評價績效考核本身的成效是片面的績效考核的得分打提成果存在一定的問題，這很正常，也是闡明我們沒有措施能夠輕易運營一套完全科學(xué)公平的考核方案，這是目前的考核措施存在不足－－－－－－－－－－可能臨時無法變化或是該員工的主管執(zhí)行考核過程存在不足的成果－－相對變化的可能性大些當(dāng)績效考核輸出分?jǐn)?shù)成果時， 恰好是溝通、改善的機(jī)會， 是管理的開始，而不是管理的結(jié)束，結(jié)論2：只有成本、質(zhì)量和效率的變化才是闡明績效考核成效的根據(jù)結(jié)論3：績效考核不可只關(guān)注分?jǐn)?shù)，而忽視成本、質(zhì)量和效率的變化 7.2直線主管在量化績效考核中的責(zé)任

績效量化技術(shù)特點與利用怎樣量化績效目的是每個實施績效考核的主管關(guān)注的問題也是績效考核過程中最關(guān)鍵的問題鑒定考核項目①利用關(guān)鍵考核項目的起源：從職責(zé)描述中歸納從工作任務(wù)或工作計劃中歸納從企業(yè)的成本、質(zhì)量、效率目的中分解從外部或客戶要求中歸納從目前存在的工作缺陷改善要求歸納績效量化9種技術(shù)性環(huán)節(jié)鑒定考核項目擬定目的值配權(quán)重定義目的原則范圍擬定計算公式配分定位數(shù)據(jù)起源擬定考核周期制定績效目的闡明書①③②④⑤⑥⑦⑧⑨鑒定考核項目①利用從職責(zé)描述中歸納： 員工的職責(zé)范圍就是考核的范圍！但是，老式崗位闡明書常有有關(guān)職責(zé)的空洞描述：1－負(fù)責(zé)xxxx的全方面管理工作2－完畢主管臨時交代的有關(guān)工作任務(wù)3－確保部門運作的暢順與協(xié)調(diào)4－協(xié)調(diào)有關(guān)部門間的關(guān)系并及時溝通5－處理下屬不能處理的工作問題或矛盾6－配合有關(guān)部門的工作雖然表面上看有道理，但模糊、籠統(tǒng)、貪大求全、甚至官僚；毫無原則，且空洞抽象，對量化考核目的無用。這么的崗位闡明書對于量化績效考核只是一堆廢紙。鑒定考核項目①利用從職責(zé)描述中歸納量化績效目的：

每一職責(zé)必須變化為兩部分：工作任務(wù)/項目描述＋可見證/衡量的成果如：制造部QC主管職責(zé)說明書工作任務(wù)/項目可見證/衡量的結(jié)果1完善質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)。1－完整、正確、有效的《質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)》文件2－經(jīng)檢驗后的產(chǎn)品質(zhì)量情況反饋2采取控制措施，改善制品質(zhì)量缺陷。1－制品合格率2－制品退回率鑒定考核項目①利用從職責(zé)描述中歸納量化績效目的：

崗位的職責(zé)可能被寫出超出20項：但是作為績效量化考核目的只應(yīng)該選用關(guān)鍵的項目－工作要項，建立量化目的－KPI工作要項的特點工作要項（一般3－5項足夠了）體現(xiàn)崗位核心價值的項目花費工作時間較多的項目達(dá)到結(jié)果難度較大的項目與質(zhì)量成本效率相關(guān)的項目目前該崗位存在改善需求的項目鑒定考核項目①利用從職責(zé)描述中歸納量化績效目的：

崗位的職責(zé)描述特點：工作要項的特點工作職責(zé)要項描寫用詞：負(fù)責(zé)/制定/承擔(dān)/主導(dǎo)（主要職責(zé)）參與/協(xié)助/建議/配合（次要職責(zé)）鑒定考核項目①利用從職責(zé)描述中歸納量化績效目的：

選擇關(guān)鍵項目輸出量化目的的四大導(dǎo)向：1－收益導(dǎo)向：銷售額、利潤率、訂單增長百分比2－時效導(dǎo)向：出貨率、運作周期、完畢比率3－成本導(dǎo)向：成本百分比、消耗率、節(jié)省百分比4－質(zhì)量導(dǎo)向：質(zhì)量水平增長率、質(zhì)量成本下降百分比、鑒定考核項目①利用從工作計劃中歸納量化績效目的：

工作計劃中如下項目能夠作為量化目的起源：1－影響成本、質(zhì)量、效率較大2－完畢帶有較大難度3－職責(zé)描述中沒有的臨時性主要任務(wù)鑒定考核項目①利用從企業(yè)的成本、質(zhì)量、效率目的中分解1－職責(zé)描述是整體，可能不夠細(xì)致2－工作計劃是局部，可能不夠宏觀3－企業(yè)目的是對以上的補充，且可能愈加主要：企業(yè)目的經(jīng)常離不開這些方面成本、質(zhì)量、效率客戶或外部要求目前存在缺陷、急需改善的問題利用表面上有共識的目的定義可能存在多重了解例如：銷售額計算公式： 銷售數(shù)量x單價定義原則： 相應(yīng)什么叫做銷售數(shù)量，可能有如下了解出廠的產(chǎn)品總量客戶驗收的產(chǎn)品總量銷售后回款完畢的產(chǎn)品總量開出發(fā)票上的產(chǎn)品總量銷售訂單協(xié)議上的產(chǎn)品總量究竟使用哪一種呢？必須給出原則定義，和范圍。定義目的原則范圍②利用表面上有共識的目的定義可能存在多重了解又例如：采購物料及時供給率定義原則：？ 生產(chǎn)覺得：采購部覺得：又例如：按時交貨率定義原則：？生產(chǎn)覺得：銷售覺得：客戶覺得：定義目的原則范圍②利用分組思索練習(xí)考核采購部目的：采購供給及時率采購的概念選擇如下ABC時，各有什么優(yōu)點或不足？A 全部采購部負(fù)責(zé)采購的東西，涉及辦公用具B 僅指生產(chǎn)訂單BOM所要求的物料C 涉及發(fā)外加工的訂單＋B定義目的原則范圍②利用分組思索練習(xí)請嘗試定出如下的量化績效考核項目的原則定義和計算公式A 招聘計劃達(dá)成率B招聘合格率C新員工流動率到職率＝本月實際到職人數(shù)/本月應(yīng)該到職人數(shù)確定計算公式③利用一般的三種計算措施計算公式分類次數(shù)倒扣型計算公式＝發(fā)生一次，統(tǒng)計一次，扣除一定分?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成絕對值成果百分百分比型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成相對值成果確定計算公式③利用次數(shù)倒扣型計算公式＝發(fā)生一次，統(tǒng)計一次，扣除一定分?jǐn)?shù)概念：不要求目的值或假設(shè)目的為零，只是合計發(fā)生的次數(shù)，每發(fā)生一次、負(fù)向扣除分?jǐn)?shù)操作簡便數(shù)據(jù)起源直觀缺陷：偶爾性大，可能發(fā)生了而不被懂得只是負(fù)向扣分，雖然不發(fā)生，也沒有獎勵對策：為了能夠控制，要考慮好統(tǒng)計的人和規(guī)范能夠先獎勵一定的分?jǐn)?shù)，假如不發(fā)生則能夠取得此分?jǐn)?shù)確定計算公式③利用次數(shù)倒扣型計算公式＝發(fā)生一次，統(tǒng)計一次，扣除一定分?jǐn)?shù)思索如下的目的存在的問題，嘗試變化它們：1－及時完畢產(chǎn)品BOM資料 發(fā)生一次扣5分，共配分10分問題：方案：2－產(chǎn)生不合格品的次數(shù) 發(fā)生一次扣1分，共配分10分問題：方案：3－頂撞上司次數(shù) 發(fā)生一次扣5分，共配分15分確定計算公式③利用次數(shù)倒扣型計算公式＝發(fā)生一次，統(tǒng)計一次，扣除一定分?jǐn)?shù)次數(shù)倒扣型計算適合：1－比較重大的、禁止發(fā)生的事情或項目；2－事件發(fā)生的百分比較小或統(tǒng)計其數(shù)據(jù)的可能性不大；3－事件發(fā)生時，能夠一定被懂得或統(tǒng)計下來；確定計算公式③利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成絕對值成果概念：績效成果經(jīng)過有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計得出一種可與目的對比的數(shù)值優(yōu)點： 成果比較可信、可靠、客觀。缺陷： 只是得到絕對值，不體現(xiàn)百分比； 數(shù)據(jù)本身可能存在難以驗證或多種起源造成不同成果；對策： 優(yōu)先采用百分比型計算考核目的 要求數(shù)據(jù)的起源，且只使用能夠驗證的數(shù)據(jù)確定計算公式③利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成絕對值成果統(tǒng)計型計算公式適合：1－絕對值比相對百分比更有考核價值的項目2－絕對值在內(nèi)部已經(jīng)定為公認(rèn)的成果3－習(xí)慣以絕對值闡明成果的項目4－難以計算出百分比的項目確定計算公式③利用百分百分比型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成相對值成果百分百分比型計算公式：概念：實際達(dá)成值與估計或總值的對比成果優(yōu)點： 成果比較合理公平 更能夠體現(xiàn)責(zé)任者的達(dá)成程度缺陷： 輕易造成濫用 責(zé)任者經(jīng)常不關(guān)注達(dá)標(biāo)之后的改善需求對策： 驗證每個百分比型目的的計算公式和數(shù)據(jù)起源，刪除模糊估計的百分比 強(qiáng)制分析不達(dá)標(biāo)部分的改善措施需求。確定計算公式③利用百分百分比型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成相對值成果百分百分比型計算公式的合用情況：適合使用在：數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項目數(shù)據(jù)起源穩(wěn)定的項目強(qiáng)調(diào)責(zé)任達(dá)成率的項目絕對值較大的項目確定計算公式③利用百分百分比型計算公式＝搜集過程數(shù)據(jù)，形成相對值成果請評價如下考核項目的問題，并提出修改或替代目的提議舉例：電話接線員（目的1），銷售主任（目的2）電話轉(zhuǎn)接錯誤率＝接錯的電話次數(shù)（部門投訴為準(zhǔn)）÷接電話總次數(shù)市場擁有率＝ 本企業(yè)銷售臺數(shù)÷市場總臺數(shù)確定計算公式③利用擬定目的值的措施擬定目的值④范圍式目的值措施歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計法負(fù)向指標(biāo)分析法總目的分解法外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法假設(shè)估算求證法利用1－范圍式目的值法范圍式目的值：設(shè)定 最低、原則、最高值相應(yīng) 80％100％120％的權(quán)重和分值詳細(xì)見案例附件確定目標(biāo)值④利用2－歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計法歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計法：搜集歷史數(shù)據(jù)，擬定最高水平，定位最高目的例如，產(chǎn)品物料消耗百分比作為考核目的根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，1年來最佳的水平是12％，所以目的定為12％確定目標(biāo)值④利用3－負(fù)向指標(biāo)分解法負(fù)向指標(biāo)分解法：最為常用的量化指標(biāo)技術(shù)之一分析分解負(fù)向數(shù)據(jù)，得出分析成果后，判斷正向目的值應(yīng)該定多少例如，產(chǎn)品合格率作為考核目的目前統(tǒng)計出產(chǎn)品合格率為95％，那么將未達(dá)標(biāo)的5％進(jìn)行分析分解，研究其中的多種原因，假設(shè)發(fā)覺其中2％的百分比是應(yīng)該能夠經(jīng)過努力改善的，則目的值應(yīng)該擬定為95％＋2％＝97％確定目標(biāo)值④負(fù)向分解法舉例闡明：例如月績效考核目的定為：工序終檢返工率指標(biāo)＝?%待擬定：1－擬定目前的水平。 取了2023年11，122023年1、2共四個月的平均值為：5％2－分析這個5％：按照不同原因拆分（這就是為何人力資源部不能代勞究竟的原因） 假設(shè)分析成果發(fā)覺：1％是工藝設(shè)計缺陷造成，2％是人為操作失誤造成， 0.5％是設(shè)備缺陷造成，另外1.5%原因不明。3－定指標(biāo)：考核工序應(yīng)該將設(shè)計缺陷、設(shè)備缺陷排除、原因不明的有待驗證，操作失誤應(yīng)該經(jīng)過努力改善，所以指標(biāo)定為：工序終檢返工率≤3％4－驗證指標(biāo)，定時修正指標(biāo)3％能夠用來考核，但工序主管應(yīng)該繼續(xù)分析那個1.5%,和想措施排除那個0.5%, 假如那個1.5%全部都是本工序可控原因，而設(shè)備經(jīng)過改良成功，

那么這個指標(biāo)應(yīng)該能夠定多少呢？請思索。利用4－總目的分解法總目的分解法：最為常用的量化指標(biāo)技術(shù)之一根據(jù)企業(yè)定的總目的分解例如企業(yè)要求實現(xiàn)總目的產(chǎn)品銷售2個億，那么銷售個人指標(biāo)應(yīng)該按照總目的進(jìn)行分解，滿足2個億的總目的假如企業(yè)要求總目的是總共降低成本10％，有關(guān)流程的降低成本數(shù)據(jù)就必須分解出來（按照成本的詳細(xì)數(shù)額分解）如：采購成本降低8％，銷售成本降低5％，生產(chǎn)成本降低12％ 質(zhì)量成本降低6％，合計總和應(yīng)該相當(dāng)于總成本的10％確定目標(biāo)值④利用5－外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入法：來自顧客、法規(guī)要求的數(shù)據(jù)作為考核目的外部數(shù)據(jù)導(dǎo)入一般是強(qiáng)制性的例如顧客要求成品出貨的合格率目的為98％，那么作為績效考核量化指標(biāo)就是98％，或者高于98％，例如98.5%例如行業(yè)原則要求產(chǎn)品合格的多種參數(shù)原則假如作為績效考核量化目的就必須不低于此原則如：耐折疊達(dá)成4萬次、壽命50000小時、縮水率1％ 粘結(jié)強(qiáng)度達(dá)成350牛頓拉力/平方英寸確定目標(biāo)值④利用6－假設(shè)推斷求證法假設(shè)推斷求證法：在沒有參照或原則的前提下，能夠經(jīng)過一定的分析加上假設(shè)擬定目的值例如：假如企業(yè)期望總共降低成本10％， 則有關(guān)的多種成本指標(biāo)能夠先假設(shè)降低至少10％以上， 然后計算出詳細(xì)的下降數(shù)額，分析其可能性，相互平衡。例如：假如要求按時出貨98％ 則影響出貨的各個環(huán)節(jié)都應(yīng)該假設(shè)是98％，對嗎？ 請闡明你的想法。確定目標(biāo)值④利用權(quán)重分配隱藏著績效考核的目的和優(yōu)先性權(quán)重分配應(yīng)該突出如下原則：體現(xiàn)項目的主要程度體現(xiàn)項目的難易程度成本效率質(zhì)量為重心的導(dǎo)向改善要求導(dǎo)向與配分的分?jǐn)?shù)呈正比淡旺季可能造成變化配權(quán)重⑤利用練習(xí)思索權(quán)重分配給如下的人力資源部門量化考核項目：招聘有效率內(nèi)部人員流失率培訓(xùn)完畢率人工成本降低率績效考核有效率請使用總權(quán)重100％的配分措施，各組自行配重，闡明原因。配權(quán)重⑤利用配權(quán)重的措施1－經(jīng)驗估算配分法：根據(jù)主觀的經(jīng)驗進(jìn)行權(quán)重分配主要的項目 如：銷售額完畢率急需改善的項目 如：貨款回收率經(jīng)驗也是一種原則而且這種原則能夠使用在管理上關(guān)鍵是這種經(jīng)驗原則應(yīng)該得到雙方的共識，而且抱著驗證的態(tài)度。配權(quán)重⑤利用配權(quán)重的措施2－排列分配法：利用表格排列對比出主要順序，配給權(quán)重例如：設(shè)法擬定下列6個目的的順序和權(quán)重： 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6合計 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6配權(quán)重⑤利用配權(quán)重的措施2－排列分配法：利用表格排列對比出主要順序，配給權(quán)重例如：設(shè)法擬定下列6個目的的順序和權(quán)重： 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6合計 目的1 目的2 目的3 目的4 目的5 目的6配權(quán)重⑤利用配分措施配分措施：涉及分值與扣分規(guī)則配分應(yīng)該根據(jù)權(quán)重；扣分規(guī)則應(yīng)該經(jīng)過驗算能夠操作，沒有疑點；能夠增長扣分闡明，使之清楚明確；扣分規(guī)則當(dāng)中隱含著目的的彈性過高的彈性，會造成目的失去壓力：例如人員流失率為目的4％，每增長0.1%,扣0.1分，配分10分。 這么的話，雖然人員流失達(dá)成14％，才扣了1分。配分⑥利用配分措施配分措施：范圍值－設(shè)定80％－100％－120％范圍分值百分比法－按照百分比配分扣分倒扣法－按次數(shù)扣除分?jǐn)?shù)，直至扣完正負(fù)不同值法－達(dá)標(biāo)得分值不不小于不達(dá)標(biāo)扣分值配分⑥利用定位數(shù)據(jù)起源定位數(shù)據(jù)起源：關(guān)鍵是書面要求如下的主要原因數(shù)據(jù)采用自哪個部門的哪個統(tǒng)計數(shù)據(jù)由哪個部門的哪個崗位負(fù)責(zé)提供數(shù)據(jù)由誰確保精確性或驗證經(jīng)過要求數(shù)據(jù)起源，能夠達(dá)成規(guī)范統(tǒng)計的管理目的能夠擬定各個部門設(shè)置兼職的數(shù)據(jù)統(tǒng)計員負(fù)責(zé)提供績效數(shù)據(jù)不能夠驗證的數(shù)據(jù)，最佳不用于量化績效考核定位數(shù)據(jù)起源⑦利用擬定考核周期采用多種組合的考核周期：基層管理人員操作工人：月考核獎勵 基層以上中層偏下： 月考核獎勵＋季度考核獎勵中層干部 月考核反饋＋季度考核獎勵

中高層 季度考核反饋＋年度考核獎勵高層 績效薪資年底考核發(fā)放不論上面哪一層次，都能夠采用合計疊加式的考核周期但是要求必須非常清楚。擬定考核周期⑧利用擬定考核周期采用多種組合的考核周期：基層管理人員操作工人：月考核獎勵 基層以上中層偏下： 月考核獎勵＋季度考核獎勵中層干部 月考核反饋＋季度考核獎勵

中高層 季度考核反饋＋年度考核獎勵高層 績效薪資年底考核發(fā)放不論上面哪一層次，都能夠采用合計疊加式的考核周期但是要求必須非常清楚。擬定考核周期⑧利用績效目的闡明書績效目的闡明書等于將以上的8個環(huán)節(jié)的成果集合在一張表格內(nèi)：涉及：該崗位的名稱，被考核人名字，以及如下的8個內(nèi)容：

制定績效目的闡明書⑨鑒定考核項目擬定目的值配權(quán)重定義目的原則范圍擬定計算公式配分定位數(shù)據(jù)起源擬定考核周期①③②④⑤⑥⑦⑧績效量化9種技術(shù)性環(huán)節(jié)講解完畢鑒定考核項目擬定目的值配權(quán)重定義目的原則范圍擬定計算公式配分定位數(shù)據(jù)起源擬定考核周期制定績效目的闡明書①③②④⑤⑥⑦⑧⑨績效考核執(zhí)行要點問題問題1：為何部門主管極難適應(yīng)量化目的管理模式主要原因有兩種請見背面的分別解釋解讀原因1：不習(xí)常用詳細(xì)的措施和目的替代反復(fù)強(qiáng)調(diào)的要求，案例：某工廠的產(chǎn)品的主要配件5年來一直采購自供給商A，在工廠的部門經(jīng)理睬議上，采購部經(jīng)理抱怨：A供給的配件質(zhì)量很差，幾乎50％退貨，另外50％要特采，他們也到我們廠面談了幾次，可是沒成果，請大家?guī)兔ο胂朐撛趺崔k？（A廠是老板的關(guān)系戶，長久合作，唯一的供給商，價格全球最低，“山寨廠?！保┕こ滩拷?jīng)理立即接著說：“應(yīng)該按照供給商產(chǎn)品的質(zhì)量水平來選擇供給商，在貨比三家的基礎(chǔ)上……”生產(chǎn)部經(jīng)理說：“應(yīng)該要供給商自己檢討質(zhì)量差的原因，做好出門檢驗……”質(zhì)量部經(jīng)理說：“應(yīng)該發(fā)個糾正措施報告給供給商，讓他做原因分析和糾正措施 然后我們根據(jù)他的改善效果決定是否繼續(xù)采購……”銷售部經(jīng)理說：“應(yīng)該讓供給商嚴(yán)格培訓(xùn)他們的員工，做好自檢，這么質(zhì)量才會提升”信息部經(jīng)理說：“應(yīng)該多找兩家供給商作為后備，一旦這家不行還有那家”老板說：“我們應(yīng)該想措施幫助供給商做好質(zhì)量。為何人家來了幾次你們都沒有把問題處理，你們應(yīng)該檢討自己。”案例解讀：從目的管理的角度來評價：全部的經(jīng)理，都是將原來大家都懂得的要求重提一遍。：“應(yīng)該……”而提要求的只能夠是老板，所以除了老板說的那句，其別人說的都是廢話！沒有一種人提出詳細(xì)的措施和目的，因為沒有一種人有這么的思維習(xí)慣。這么的企業(yè)是需要目的管理的地方，也是很輕易“埋葬”目的管理的地方經(jīng)理A說：“總是見供給商來，我們就不會去？ 明天派3個QC到供給商那里查統(tǒng)計，看操作，把他們怎樣檢驗，怎樣統(tǒng)計，用什么原則，抽查比率，產(chǎn)生不合格的工序操作，全部統(tǒng)計下來，拿證據(jù)回來，再決定怎么做！采購部經(jīng)理笑了一下：“根本不用去看，簡直是個大手工作坊，根本沒有QC、檢驗、統(tǒng)計這些東西。經(jīng)理A說：“好，那我們就給供給商2個月時間由質(zhì)量部根據(jù)我們的檢驗原則和措施，制定書面原則和措施，變成指導(dǎo)圖。再連檢驗表格也幫他們設(shè)計好。明天開始，每天派2個QC拿去供給商那里教他們怎么用，教會了、用對了才停止，假如他們?nèi)耸植粔?，這兩個QC就駐供給商廠。我們每次下采購單，在供給商排產(chǎn)的第一天，我們就派一種技術(shù)員到供給商那里看著他的生產(chǎn)過程，盯緊質(zhì)量，盯緊供給商的檢驗措施和統(tǒng)計使用。至少后來每次出貨前，我們派個QC到供給商廠里做出貨前檢驗，假如質(zhì)量不行就不要送過來了，省得揮霍時間在送來送去的過程中。在供給商A質(zhì)量改好前，IQC增長2－3個人，加緊特采后的挑選過程，不耽擱生產(chǎn)。老板您幫忙與供給商老板溝通一下，告訴他我們做的這些事情的目的，不要誤會。假如出現(xiàn)這么的人，目的管理就有希望：解讀原因2：目的管理要求的這個完整的循環(huán)過程，我們大多數(shù)企業(yè)實施時并沒有做到，缺了某些方塊，或雖然做了，但措施不對，沒有成果（等于沒做）。 示意圖必須完整的目的管理循環(huán)工作找到人去做事策劃目標(biāo)定目標(biāo)明確目標(biāo)結(jié)果驗證修訂目標(biāo)過程監(jiān)控目標(biāo)分析評估1過程分析評估2效果分析評估3找到人去做事定目的定目的等待成果造成失敗的目的管理推行模式這種方式，反應(yīng)出高層與推行責(zé)任人對目的管理根本不懂、揮霍管理資源。處理成果結(jié)束、再來一次2－造成KPI量化目的管理失敗的最關(guān)鍵要素：

籌劃不足籌劃不足涉及：籌劃意識從上到下缺失；籌劃的人不具有籌劃能力；籌劃的時間不足；試圖用先嘗試，不斷修改替代籌劃?；I劃不完整；沒有輸出全套的運營和處理成果方案；籌劃所需要的信息、數(shù)據(jù)分析不足；造成KPI目的管理失敗的最關(guān)鍵要素：

籌劃不足籌劃不足造成出現(xiàn)多種無效的KPI目的：沒有根據(jù)的KPI無中生有的KPI無從計算或評價的KPI存在多種原則的KPI無針對性的KPI……舉不勝舉，我們先來看看這5種。

無效的KPI分類展示第一類，沒有根據(jù)的KPI純粹是為了滿足KPI管理的形式只是在感觀上像KPI而且目的值都挺好看這種KPI的執(zhí)行成果往往是：每月拿出計算成果，對著成果大家爭相解釋一番。管理上沒有任何實質(zhì)上的變化，問題依然繼續(xù)存在。第二類，無中生有的KPI把任何事情加上度和率就成了KPIKPI的值大多數(shù)都挺好看這種KPI的執(zhí)行成果往往是：每月計算不出有效成果或者成果計算出來，管理層并不認(rèn)同這個成果更糟糕的是，大家覺得這么就叫做KPI目的管理了＝形式化。－形式上屬于正確的KPI－而且理論上能夠計算出成果－但實際上假如你要去計算，是行不通的－看上去詳細(xì)明確，而且感覺挺好。第三類，實際上無法計算或無從評價的KPI這種KPI的執(zhí)行成果往往是：每月你都會看到有關(guān)部門提交的成果這個成果是“估”出來的，而不是算出來的這個成果是無法驗證的，所以你也不能證明成果是錯誤的管理層對KPI本身無異議，但不認(rèn)同這種成果。－原來屬于正確的KPI－也能夠計算出成果－但因為存在多種原則－所以定多少都沒有實際價值第四類，多種原則的KPI－最常見的無效KPI這種KPI的執(zhí)行成果往往是：成果出來了，而且可能同一種目的算出了幾種成果原因是，多種原則，多種算法，當(dāng)然多種成果最終因為對成果的劇烈爭議，造成考核無效管理層最終可能責(zé)備各部門主管沒有責(zé)任心－原來屬于正確的KPI－也能夠計算出成果－但因為存在多種原則－所以定多少都沒有實際價值第五類，多種原則的KPI－最常見的無效KPI這種KPI的執(zhí)行成果往往是：成果出來了，而且可能同一種目的算出了幾種成果原因是，多種原則，多種算法，當(dāng)然多種成果最終因為對成果的劇烈爭議，造成考核無效管理層最終可能責(zé)備各部門主管沒有責(zé)任心－表面上看這個目的與管理目的針對－其實仔細(xì)思索發(fā)覺根本沒有針對性第五類、無針對性的KPI例如： 用客戶投訴率去評價顧客滿意度 用培訓(xùn)完畢率去評價培訓(xùn)效果 用招聘及時率去評價招聘的效率這種KPI的執(zhí)行成果往往是：總是能達(dá)標(biāo)，或者非常接近達(dá)標(biāo)，可是針正確管理問題沒有明顯改善?？偨Y(jié)：籌劃不足是造成目的管理失敗的最主要原因。而且，每當(dāng)所以失敗時，負(fù)有籌劃責(zé)任的人就用：“各部門配合不足，執(zhí)行力不夠，高層支持不夠”這三句話來推搪。比較正確的說法應(yīng)該是：：“我沒有配合好各部門”：“因為缺乏完整的籌劃，這本身就不具有可執(zhí)行性”：“高層面對我弄出來的局面，不懂得該怎么支持”第十章KPI管理設(shè)計實踐

一種工具，我們假如要用好它，必須先從本質(zhì)上去了解它。什么是有效的KPI？至少，我們能夠這么覺得：一種KPI假如是有效的，那么它應(yīng)該是：有確實根據(jù)的存在于實際管理當(dāng)中的能夠科學(xué)簡便地計算的能夠賦予明確統(tǒng)一的原則的但是這還不足夠…………

目前讓我們揭開績效考核的本質(zhì)管理工具VS例行工序？追求績效考核公平的成果造成了什么？什么是平衡杠桿作用管理工具和管理工序管理工具：只是用來對付我們需要調(diào)整、改善的問題；是問題決定了工具應(yīng)該是什么樣子；對付獨特的問題，一定需要獨特的工具；沒有一種萬能工具真是萬能的；雖然有萬能工具，也一般不太好用；只要能成功地對付問題，工具本身是否漂亮不主要；能夠問別人借，但必須是拿來處理一樣的問題問題處理了，這個工具也就沒用了新的問題，就需要新的工具，拿著舊工具只能做個樣子，沒意義。管理工序

VS無效的績效管理管理工序：必須經(jīng)過的一種操作過程完畢這個過程才干到下一種過程除非你剛剛接觸，不然就變成例行公事你需要明白的只是作業(yè)指導(dǎo)書你做的成果，會有QC來檢驗不同的原則，產(chǎn)生不同的成果工序是不能隨意更改的，要堅持執(zhí)行無效的績效管理：必須填的一份表格完畢這個表格才會拿到錢除非你剛剛接觸，不然就變成每月的例行公事你需要明白的只是怎么填這份表格你做的成果，你的上司會檢驗自評和上司評分總是不同的績效方案一旦定下來，就能長久使用相似程度100％管理工具的惡化過程與問題不搭配的工具會變成－形式化的一道工序無價值的工序就會變成－－－－工作障礙工作障礙會變成－－－－－效率殺手假如工具被誤用能夠－－－傷害員工最終這個工具變成－－－－員工殺手從工具到兇器追求績效管理的公平，帶來了什么？績效管理存在這么的規(guī)律主觀客觀非量化KPI不公平公平兩條被忽略的規(guī)律簡單復(fù)雜易操作難操作假如規(guī)律繼續(xù)延伸兩條被忽略的規(guī)律簡單復(fù)雜易操作難操作易成功易失敗常見的績效管理失敗：許多管理不善的企業(yè)從沒有任何績效考核一步到位變成實施全方面績效考核而且使用的是360度、平衡計分卡、全目的式KPI考核來實現(xiàn)公平、客觀同步也從原來自由行走，目前走進(jìn)了復(fù)雜的迷宮；原來自由行走還能走到目的地，可是進(jìn)了迷宮就麻煩了；后來就有人在迷宮的墻上開始挖洞來通行，最終迷宮的墻不久就倒塌了。績效目的管理的平衡杠桿作用追求平衡的績效管理睬越走越聰明；追求公平的績效管理睬走進(jìn)死胡同：平衡才是最佳的管理狀態(tài)但太多的人事主管在追求公平和員工滿意績效管理的結(jié)果應(yīng)該是某種平衡而不是某種公平績效目的杠桿平衡的對象一般績效目的管理是為了把下面