強(qiáng)健運(yùn)營護(hù)航雪松大戰(zhàn)略

強(qiáng)健運(yùn)營風(fēng)控能力護(hù)航雪松大戰(zhàn)略張?bào)K2016年10月16日內(nèi)容提要從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素雪松內(nèi)部風(fēng)險與優(yōu)勢分析思路運(yùn)營及風(fēng)控思路大數(shù)據(jù)案例運(yùn)營職能風(fēng)險職能兩把尺度量雪松風(fēng)險與優(yōu)勢常見風(fēng)險因素優(yōu)勢企業(yè)因素內(nèi)容提要從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素雪松內(nèi)部風(fēng)險與優(yōu)勢分析思路運(yùn)營及風(fēng)控思路從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險從大數(shù)據(jù)看企業(yè)優(yōu)勢影響因素一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.1、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險市值損失最多的前100家企業(yè)涉及風(fēng)險類型整體性財(cái)務(wù)問題16%高負(fù)債及高利率財(cái)務(wù)管理不善會計(jì)問題商譽(yù)攤銷損失整體運(yùn)營27%超支運(yùn)營控制不良生產(chǎn)能力問題產(chǎn)品問題員工問題及舞弊法律責(zé)任資產(chǎn)流失制度研發(fā)宏觀戰(zhàn)略29%產(chǎn)業(yè)需求不足營銷戰(zhàn)略錯誤導(dǎo)致客戶流失兼并收購問題產(chǎn)品和服務(wù)競爭合伙人流失依從性不足高投入/高退出成本外部問題28%行業(yè)危機(jī)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)因素價格壓力國外經(jīng)濟(jì)因素政治因素供應(yīng)商問題恐怖襲擊供應(yīng)商流失氣候因素主要風(fēng)險因素整體分析一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.1、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險

風(fēng)險因素需求不足行業(yè)危機(jī)高負(fù)債及高利率超支運(yùn)營控制不良財(cái)務(wù)管理不善客戶流失國內(nèi)經(jīng)濟(jì)因素兼并收購問題……占比風(fēng)險分類11%戰(zhàn)略風(fēng)險9%外部風(fēng)險7%財(cái)務(wù)風(fēng)險7%運(yùn)營風(fēng)險7%運(yùn)營風(fēng)險6%財(cái)務(wù)風(fēng)險6%戰(zhàn)略風(fēng)險5%外部風(fēng)險4%戰(zhàn)略風(fēng)險共性風(fēng)險排序調(diào)查的100家企業(yè)中80%的企業(yè)同時存在多個風(fēng)險。企業(yè)成功也許不在于優(yōu)點(diǎn)多少，而在于缺點(diǎn)很少。按照共性風(fēng)險排序來看，排名前9位的風(fēng)險類型占比高達(dá)61%。值得高度重視。一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.1、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.2、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.2、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.2、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.2、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.2、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險從價值損失研究中得出的發(fā)現(xiàn)和啟示一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.3、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險從價值損失研究中得出的發(fā)現(xiàn)和啟示（續(xù)）一、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素1.3、從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險優(yōu)勢企業(yè)壁壘

（現(xiàn)狀）1、品牌2、技術(shù)3、高轉(zhuǎn)換成本1、資本資產(chǎn)負(fù)債表2、技術(shù)3、管理利潤表4、渠道1、投入什么2、產(chǎn)出什么3、賺什么價值體現(xiàn)2、PE值(公眾公司、并購標(biāo)的）價值核心驅(qū)動力1、利潤（長期）能力（未來）商業(yè)模式備注：1、商業(yè)模式是財(cái)務(wù)導(dǎo)向，因此策略上需求結(jié)合業(yè)務(wù)+財(cái)務(wù)兩個視角；2、優(yōu)勢企業(yè)模型的優(yōu)勢在于：通過分析市場、自我能力與壁壘（資源現(xiàn)狀），推導(dǎo)出匹配的商業(yè)模式，并在此基礎(chǔ)上形成自己的戰(zhàn)略（雪松以堅(jiān)守未來

主義的方法論，選擇行業(yè)與商業(yè)模式，追求市值快速增長）；②能力+壁壘+商業(yè)模式=優(yōu)勢企業(yè)，三者缺一不可。一、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素2.1、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)優(yōu)勢影響因素市值正相關(guān)賺錢是王道高杠桿容易造成規(guī)模依賴相互推高

規(guī)模是公司成長本能但非充分條件負(fù)相關(guān)手中有糧，心里不慌非必然相關(guān)肥瘦各有所愛利潤非必然相關(guān)有快有慢存在快慢二種周轉(zhuǎn)模式，沒優(yōu)劣

行為與價值觀匹配（強(qiáng)調(diào)計(jì)劃匹配戰(zhàn)略）；圖規(guī)模，一般需高杠桿，快周轉(zhuǎn)，規(guī)模周轉(zhuǎn)安全利潤額

利潤率并重

高杠桿帶來生存風(fēng)險；過低造成資源低效

隨行就市，不可超高現(xiàn)金流管理至上惡性循環(huán)PE值的影響因素一、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素2.2、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)優(yōu)勢影響因素PE值市值=市值PE值（質(zhì)量）每股收益（數(shù)量）股本（假設(shè)不變）200420052006利潤

規(guī)模安全周轉(zhuǎn)一、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素2.3、從大數(shù)據(jù)看企業(yè)優(yōu)勢影響因素X=X正相關(guān)非必然相關(guān)負(fù)相關(guān)非必然相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)正相關(guān)先負(fù)后正相關(guān)正相關(guān)影響因素備注：1、在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的PE值表現(xiàn)不一樣，成長階段的PE值高于成熟階段的PE值。2、對于不同行業(yè)，由于對行業(yè)發(fā)展前景和市場預(yù)期不同，PE值不一樣。3、優(yōu)選產(chǎn)業(yè)方向，四個因素均好，PE值才高。(過去雪松過于重視質(zhì)量，而忽略數(shù)量。）4、規(guī)?；瞧髽I(yè)成長的本能，是做大市值的必要條件。（這也是雪松厚積薄發(fā)，選擇規(guī)?；蔀楸厝?。）5、現(xiàn)金流風(fēng)險、投資風(fēng)險是規(guī)模化進(jìn)程中的重要風(fēng)險之一。6、規(guī)?；菙?shù)量優(yōu)先、質(zhì)量有底線。規(guī)?；枰浞掷酶軛U；總體現(xiàn)金流平衡；需要堅(jiān)守經(jīng)營性現(xiàn)金流平衡的底線。內(nèi)容提要從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素雪松內(nèi)部風(fēng)險與優(yōu)勢分析思路運(yùn)營及風(fēng)險思路風(fēng)險因素：1、宏觀戰(zhàn)略失誤；2、未及時識別外部風(fēng)險并作出應(yīng)變；3、高負(fù)債及高利率；4、超支與運(yùn)營控制不良；5、多個風(fēng)險間的關(guān)聯(lián)未能系統(tǒng)化管理；6、未針對小概率高沖擊事件做準(zhǔn)備（如未做動態(tài)壓力測試）；7、短期激勵傷害長期目標(biāo)。優(yōu)勢因素：1、戰(zhàn)略：需匹配大勢及本集團(tuán)資源，形成盈利模式；2、利潤：利潤額及利潤率均好是王道；3、規(guī)模：是必要但非充分條件；4、安全：隨行就市，現(xiàn)金流總體平衡；5、周轉(zhuǎn)：計(jì)劃匹配戰(zhàn)略目標(biāo)、快慢模式取決于資源支持。1、投資風(fēng)險；2、現(xiàn)金流風(fēng)險；3、重構(gòu)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)風(fēng)險；1、各產(chǎn)業(yè)投入權(quán)重及與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的匹配度；2、投資仍缺量化標(biāo)準(zhǔn)及后評估；3、現(xiàn)金流平衡模型需搭建；4、安全頭寸設(shè)計(jì)；5、動態(tài)的現(xiàn)金流測算與預(yù)警；6、業(yè)務(wù)發(fā)展過快，積累不夠，管理能力跟不上。初創(chuàng)階段三個萬億目標(biāo)1、新業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、方向、商業(yè)模式不清晰；2、未有系統(tǒng)化的風(fēng)控體系；3、尚缺交叉業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制；4、尚缺母公司與子公司的協(xié)調(diào)機(jī)制；5、沒建立完善的投資項(xiàng)目退出管理機(jī)制。主要風(fēng)險二、雪松內(nèi)部風(fēng)險與優(yōu)勢分析思路1、多產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與定位；描述與宣導(dǎo)；戰(zhàn)略地圖KPI2、各板塊的架構(gòu)、權(quán)限、流程不能“一刀切”；3、授權(quán)與集權(quán)的度如何合理；4、架構(gòu)、權(quán)限與戰(zhàn)略的匹配度；5、各產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險信息表現(xiàn)不一樣，難以識別、收集。多產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)容提要從大數(shù)據(jù)及案例看企業(yè)風(fēng)險及優(yōu)勢因素雪松內(nèi)部風(fēng)險與優(yōu)勢分析思路運(yùn)營及風(fēng)控思路以戰(zhàn)略定位推導(dǎo)運(yùn)營職能定位運(yùn)營管控與戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯關(guān)系運(yùn)營管控的主要職能雪松運(yùn)營體系建設(shè)步驟與核心工作風(fēng)險控制的核心要點(diǎn)三、運(yùn)營及風(fēng)控思路1.1、以戰(zhàn)略定位推導(dǎo)運(yùn)營職能定位9、風(fēng)險管理作為內(nèi)控建設(shè)的核心導(dǎo)向，信息流建設(shè)是風(fēng)控必要前提。10、以委員會（跨部門或產(chǎn)業(yè)的人員組成）來解決交叉或綜合類問題，以避免部門或短期利益現(xiàn)象。11、在多層級架構(gòu)下，怎樣避免控股的運(yùn)營部門淪為“統(tǒng)計(jì)員”與“重復(fù)工作”，是職能設(shè)置重點(diǎn)考慮的問題。6、預(yù)算目標(biāo)管控強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，需量化管理手段。7、總體目標(biāo)的設(shè)定與分解，以總體現(xiàn)金流平衡為前提，采取先自上而下，再自下而上相結(jié)合的形式而實(shí)現(xiàn)。8、以合伙制+短期激勵的機(jī)制確保長短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。備注：1、戰(zhàn)略管控型+重點(diǎn)事項(xiàng)主辦，既體現(xiàn)多層級下的高效，又體現(xiàn)階段性需求。2、以兩把尺推導(dǎo)出主要風(fēng)險點(diǎn)“戰(zhàn)略定位”為起點(diǎn)，進(jìn)一步推導(dǎo)運(yùn)營管控的職能定位。3、梳理并描述業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略，包括：使命與愿景、盈利模式、財(cái)務(wù)總目標(biāo)。據(jù)以形成戰(zhàn)略地圖KPI，及匹配的年度計(jì)劃。4、業(yè)務(wù)發(fā)展采用追隨標(biāo)桿+創(chuàng)新的策略。5、側(cè)重管戰(zhàn)略(發(fā)展方向、各產(chǎn)業(yè)權(quán)重、盈利模式）、人（目標(biāo)考核）、財(cái)（現(xiàn)金流模型、資金平衡、安全頭寸、市值管

理）、物（資源配置、公允價值計(jì)量）；事（業(yè)務(wù)充分授權(quán)；只管一級計(jì)劃）。

三、運(yùn)營及風(fēng)控思路1.2、以戰(zhàn)略定位推導(dǎo)運(yùn)營職能定位戰(zhàn)略規(guī)劃：1、戰(zhàn)略分析；2、戰(zhàn)略定位（企業(yè)愿景與發(fā)展方向）；3、戰(zhàn)略目標(biāo)；4、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃與布局；5、戰(zhàn)略指標(biāo)體系、策略保障體系。戰(zhàn)略運(yùn)營（運(yùn)營管控）：1、目標(biāo)與計(jì)劃制定與分解；2、經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)策略、保障策略制定。3、過程管理、重大事項(xiàng)促進(jìn)；4、工作成果驗(yàn)收與績效考核（KPI）；5、運(yùn)營分析（運(yùn)營月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)）。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)（to）計(jì)劃（p）薪酬體系考核（k）戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施——運(yùn)營管理體系戰(zhàn)略分解與翻譯進(jìn)一步翻譯和溝通過程督導(dǎo)與管控風(fēng)險防范與預(yù)警將結(jié)果與薪酬掛鉤落地執(zhí)行執(zhí)行反饋三、運(yùn)營及風(fēng)控思路2、運(yùn)營管控與戰(zhàn)略規(guī)劃的邏輯關(guān)系備注：1、運(yùn)營職能設(shè)置，必須先有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃。2、在復(fù)雜的市場環(huán)境下、及某公司戰(zhàn)略多變或有試錯偏好時，反饋、檢討、及時應(yīng)變很重要。3、市場可以是不確定的，但運(yùn)營及應(yīng)變機(jī)制必須是確定的。

三、運(yùn)營及風(fēng)控思路3、運(yùn)營管控的主要職能（針對主要風(fēng)險點(diǎn)與規(guī)?；?、指標(biāo)的設(shè)定2、指標(biāo)的集團(tuán)年度

目標(biāo)值的設(shè)定3、年度總體目標(biāo)值

的分解4、目標(biāo)動態(tài)跟蹤統(tǒng)

計(jì)與分析5、目標(biāo)考核6、年度經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)

籌7、檢討戰(zhàn)略規(guī)劃備注：1、運(yùn)營管控職能圍繞三個核心：達(dá)成目標(biāo)、業(yè)務(wù)風(fēng)控、參與并購與重構(gòu)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)模式；2、運(yùn)營管控職能服務(wù)兩個層級：對上決策支持/重點(diǎn)事項(xiàng)主辦/50%、對下目標(biāo)考核導(dǎo)向/運(yùn)營風(fēng)險管控/50%。3、目標(biāo)的設(shè)定需針對不同的業(yè)務(wù)、不同的階段，而不是單一理解為財(cái)務(wù)指標(biāo)，但仍在KPI模板上反映。4、在追求規(guī)?；⒖焖侔l(fā)展的企業(yè)，投資頻率高，投資分析、指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)、決策流程后評估，尤為重要。5、同理，現(xiàn)金流風(fēng)險，是貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施的一條主線，是運(yùn)營部門重點(diǎn)監(jiān)控的方向。

指標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)的集團(tuán)年度

目標(biāo)值的設(shè)定年度總體目標(biāo)值

的分解目標(biāo)動態(tài)跟蹤統(tǒng)

計(jì)與分析

目標(biāo)考核年度經(jīng)營計(jì)劃統(tǒng)籌

檢討戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)與考核控股集團(tuán)中心與子

集團(tuán)一級計(jì)劃匯總月度工作計(jì)劃

執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)月計(jì)劃未完成

情況檢討計(jì)劃與目標(biāo)的

匹配性、推動各版塊精細(xì)運(yùn)營關(guān)鍵計(jì)劃統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、匯報(bào)：各產(chǎn)業(yè)盈利及現(xiàn)金流

模式與架構(gòu)授權(quán)優(yōu)化資本運(yùn)作（上市、公

司債、ABS等）督辦

重大投融資后評估

風(fēng)險事項(xiàng)

預(yù)警事項(xiàng)（目標(biāo)與計(jì)

劃）

交叉與協(xié)同事項(xiàng)（跨產(chǎn)業(yè)）關(guān)鍵事項(xiàng)

匯總與決策問題有關(guān)

的組織內(nèi)部信息

收集、管理并提供與

決策問題有關(guān)的組織

外部信息

目標(biāo)、計(jì)劃及關(guān)鍵事

項(xiàng)中的預(yù)警匯報(bào)

建立決策模型擬定決策方案決策信息支持投資項(xiàng)目落地銜接事項(xiàng)

資產(chǎn)整合

參與重構(gòu)業(yè)務(wù)與財(cái)

務(wù)模式

重點(diǎn)事項(xiàng)主辦序號運(yùn)營核心工作時間安排主要內(nèi)容1戰(zhàn)略規(guī)劃研討（修正）每年10月8-15日

（戰(zhàn)略周）1、組織制定控股公司及各業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方針、業(yè)務(wù)布局與規(guī)劃；

2、編制戰(zhàn)略規(guī)劃文件。2年度經(jīng)營計(jì)劃啟動會每年10月25日左右控股公司下達(dá)各業(yè)務(wù)板塊年度經(jīng)營目標(biāo)與核心任務(wù)。3年度經(jīng)營計(jì)劃編制每年10月25日-12月25日各業(yè)務(wù)板塊按要求制定年度經(jīng)營計(jì)劃、業(yè)務(wù)策略、全面預(yù)算等。4年度運(yùn)營總結(jié)與計(jì)劃會每年12月27-30日年度經(jīng)營總結(jié)分析與績效考核、戰(zhàn)略宣貫、下一年度經(jīng)營計(jì)劃匯報(bào)與批準(zhǔn)、各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)責(zé)任書簽訂等。5季度運(yùn)營分析會每季度結(jié)束后的10日目標(biāo)偏差與主要運(yùn)營風(fēng)險分析、問題總結(jié)與解決對策，下季度經(jīng)營計(jì)劃與策略等。6月度經(jīng)營計(jì)劃與考核每月15日啟動當(dāng)月工作成果驗(yàn)收考核，組織制定下月工作計(jì)劃。7過程管控，質(zhì)詢與督辦日常主動掌握各業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營動態(tài)，監(jiān)控經(jīng)營風(fēng)險，重大事項(xiàng)掛牌督辦。8協(xié)調(diào)與管理支持日常優(yōu)化資源配置；組織跨板塊（部門）工作協(xié)調(diào)，推動難點(diǎn)問題解決。9運(yùn)營專項(xiàng)工作日常標(biāo)桿研究、商業(yè)模式研究、業(yè)務(wù)流程體系、指標(biāo)體系、知識體系、重要事務(wù)管理、資產(chǎn)管理、重大項(xiàng)目投融資、重大決策支持等。2、運(yùn)營管理啟動：①召開運(yùn)營啟動會（宣貫運(yùn)營管理規(guī)定，對接各業(yè)務(wù)板塊開展目標(biāo)計(jì)劃、過程協(xié)作與督導(dǎo)、績效考核與經(jīng)營分析等運(yùn)營事務(wù)性工作；）②開展月度經(jīng)營計(jì)劃；

③運(yùn)營權(quán)責(zé)擬定；

④運(yùn)營部門KPI設(shè)定；

⑤運(yùn)營部門年度計(jì)劃編制。1、運(yùn)營管理準(zhǔn)備：明確控股公司運(yùn)營管控模式、運(yùn)營指標(biāo)體系與標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營管理工具與流程；雪松運(yùn)營管理體系建設(shè)三步走：3、運(yùn)營管理提升：強(qiáng)化運(yùn)營管理牽引