企業(yè)集團財務(wù)核算及管理模式探討

企業(yè)集團財務(wù)核算及管理模式探討

一、會計系統(tǒng)的操作聯(lián)合財務(wù)核算服務(wù)中心是近年來開展的會計和會計工具管理的公司。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個SSC(共享服務(wù)中心)來記賬和報告,這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計,節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本,但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。共享服務(wù)中心的建立提升了企業(yè)集團財務(wù)管理能力,而新興的財務(wù)組織—業(yè)務(wù)財務(wù)也隨之出現(xiàn)。業(yè)務(wù)財務(wù)顧名思義體現(xiàn)了財務(wù)和業(yè)務(wù)單位的有機結(jié)合。業(yè)務(wù)財務(wù)在不同企業(yè)中歸屬有所不同。一些企業(yè)將其歸屬于業(yè)務(wù)單位進行管理,績效考核由其所負責的業(yè)務(wù)單位進行,這在一定程度上加強了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度,但同時帶來的問題是財務(wù)體系對此類人員的失控,無法形成與業(yè)務(wù)財務(wù)人員的良性互動。還有一些企業(yè)將其辦公場所和業(yè)務(wù)單位放在一起,但人員仍歸屬于財務(wù)部門管理,績效管理和薪資發(fā)放也歸屬財務(wù)部門管理,但業(yè)務(wù)單位對其績效具有評價和建議的權(quán)力。基于這種模式的財務(wù)業(yè)務(wù)組織能夠達到業(yè)務(wù)單位和財務(wù)單位之間的平衡,既保證了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持,也強化了人員的管理。二、融資共享服務(wù)中心在中國的主導(dǎo)地位促進了這一因素1.關(guān)于事務(wù)所企業(yè)集團中國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善,特別是對金融機構(gòu)的開辦還有限制,所以對企業(yè)集團開辦相對獨立(法人)的單一職能的服務(wù)中心(如結(jié)算中心)沒有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團開辦獨立的以結(jié)算和資金管理為功能的機構(gòu),可能會遇到政策性和法律上的障礙。2.共享服務(wù)機構(gòu)新型企業(yè)制度的認識不足現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的,以有限責任制度為保證,以公司企業(yè)為主要形態(tài),以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中,人們對法人制度、有限責任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運營的制度的理解很不到位,還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機構(gòu)獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數(shù)集團企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運行的現(xiàn)實來看,成立獨立法人的共享服務(wù)機構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。3.缺乏完善的流程“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應(yīng)操作流程。國內(nèi)企業(yè)集團不是缺乏完善的流程,而是缺乏對流程管理的意識和主動性,以至于“有流程,無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此,實際運作中,無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面,都存在著執(zhí)行流程中的隨意性,即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以,能否準確、到位地執(zhí)行所有流程,是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題,而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。三、中國財政共享服務(wù)中心的對策1.財務(wù)共享中心建設(shè)的原則財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項十分復(fù)雜的工作,并且在企業(yè)管理效力提升中占據(jù)越來越重要的地位與作用。(1)服務(wù)理念最優(yōu)化的原則,財務(wù)共享中心建設(shè)的根本目的是以先進的理念與觀點,深入強化企業(yè)的綜合服務(wù)質(zhì)量。(2)全面實施的原則,財務(wù)共享服務(wù)模式是針對于集團全體有機組成部分而言的,也是實現(xiàn)集團人力、物力、財力、技術(shù)共享的必然程序,財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中必須嚴格保證實施的范圍和實際效果。2.對改革的原因認識不足財務(wù)共享服務(wù)中心建立其實是一種改革,改革勢必帶來對(下轉(zhuǎn)208頁)(上接144頁)原有管理模式和部分人員利益的沖擊,所有的管理改革都是一把手工程,特別是尚未成效的項目初期,需要公司最高領(lǐng)導(dǎo)層一如既往的支持,否則項目很容易下馬。財務(wù)共享服務(wù)的成功實施很大程度上取決于高層領(lǐng)導(dǎo)的決心和支持,實行財務(wù)共享服務(wù),需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進行較大的調(diào)整,工作量大,難度高。3.實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”的理論依據(jù)在財務(wù)共享服務(wù)模式下,必須要將企業(yè)內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)審批流程嵌入到信息技術(shù)平臺中,來強化內(nèi)部控制、降低風險、提高效率,才能實現(xiàn)“協(xié)同商務(wù)、集中管理”。所以必須建立一個財務(wù)共享服務(wù)的信息平臺,讓分子公司把數(shù)據(jù)導(dǎo)入系統(tǒng),做到事前提示、事中控制、事后評價,盡可能取消人工作業(yè),讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動生成有用的財務(wù)信息,運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作,降低各種隱含風險。4.財務(wù)共享中心需要具備的工作人員財務(wù)共享中心對于人才的素質(zhì)要求較高。財務(wù)共享服務(wù)模式的特點與財務(wù)服務(wù)外包有一定的相似性,決定了其所需人才必須具備復(fù)合型的專業(yè)技能和職業(yè)素質(zhì)。首先,財務(wù)共享中心支持集團型企業(yè)流程運作的功能定位要求,服務(wù)于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業(yè)所在行業(yè)的運轉(zhuǎn)模式,又要通曉大型集團企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理運作流程;其次,財務(wù)共享中心專注于提供財務(wù)會計專業(yè)模塊服務(wù)的特征決定,服務(wù)于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財務(wù)知識儲備,又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng);另外,財務(wù)共享中心通常服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營涉及的多個大區(qū),這類跨區(qū)域整合化服務(wù)的特征,要求服務(wù)于共享中心的工作人員既要具有較強的外語溝通能力和多