某公司人力資源規(guī)劃與執(zhí)行報告

2007--2008年公司行政部規(guī)劃與執(zhí)行報告過去的2007年是個關鍵的年份，在經(jīng)歷了行業(yè)的激烈競爭和整合后，在經(jīng)歷了公司內(nèi)部管理的探索和實踐后，我們公司迎來了充滿希望也是關系到公司未來發(fā)展成敗的2008年。按照公司的2008年的規(guī)劃可以看出，明年將是我們在鞏固基礎并進行大跨步前進的一年，而為了配合公司整體的飛躍發(fā)展，在經(jīng)歷了2007年行政部道路的探索.行政部對于未來的工作已經(jīng)逐步形成了一定的基礎和框架，并準備在2008年在公司的配合指導下，行政部的工作要有計劃有步驟地全面展開，建立起完善的人力資源體系。為了達到我們所期望的目標，根據(jù)2007年人力資源工作的實踐總結，我們發(fā)現(xiàn)行政部的各個分系統(tǒng)之間都是相互關聯(lián)或互為基礎的，在過去的2007年正是由于沒有一個完整的計劃性，"東一榔頭、西一棒槌"的，而忽視了人力資源各種手段和工具的基礎，致使行政部的工作處處受阻，到處碰壁，當然在一次次的碰壁和受阻后，公司和行政部也吸收了不少的經(jīng)驗和教訓，因此，在總結了2007年的管理積累，在加上公司配合指導的推動和助力，行政部在做好一般人事事務性工作的基礎上，制定了2008年的發(fā)展規(guī)劃，具體如下：第一步組織結構和部門職能的劃分公司行政部工作的啟動要從公司的組織結構和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結構設計的原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設計組織結構：

1、確定管理層次和管理幅度

管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向"短路"，因此，提倡盡可能地減少管理層次。現(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。

當然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領導人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應付，反而會運營效率降低。

因此，公司各部門應該根據(jù)部門的實際情況進行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準確。2．職能的集權分權以及職務代理制度

集權與分權不僅僅是組織結構問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領導人困惑的問題。權力集中到什么程度為好，放權放到什么程度最適合。"一統(tǒng)就死，一放就亂"成為中國企業(yè)管理的特點。權力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。

這些問題和毛病在我們公司也是客觀存在，比如產(chǎn)品研發(fā)方面、設備方面以及生產(chǎn)管理與工藝管理等等，是分、是合，公司討論了幾次，到目前為止還未有定論，故明年確定職能的集權和分權也是一個在組織結構確立時需要解決的一個問題。同時，在確定了分權集權制度后，應該還必須相應地建立起職務代理制度，職務代理人可以由被代理人直接指定，或由其上一級管理人指派，以保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營不受影響。閑3曾、著決綠策墾層己的陰組肚織側結迷構薄和嚷職襪能津的路劃極分

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輕3若、攪定嗽員初確知定

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公司原有的薪資制度為2006年所制定的，而后雖經(jīng)不同時期有進行過一些修改和調(diào)整，但在經(jīng)過一年多以來的執(zhí)行過程中，也不斷地暴露出了一些問題和矛盾，如不進行大范圍的調(diào)整顯然已經(jīng)不能適應公司未來發(fā)展的需要了。因此，2008年行政部許一及個突重于要蒜的愚工株作檔重嘉點嫁是裳建至立嚼一覽個宅較窗為傍完膏善殃的吼適修合嫁我離們?nèi)莨z司揉未并來申發(fā)沈展兔的鏟薪兔資后制蜘度欄。窯而閑在理經(jīng)世過斥了癥組于織杏結消構量、崖崗現(xiàn)位濁分賢析今、婚崗喬位夢說名明抄書浙確斑定猴之堵后管，摩新抖的株薪當資繞制符度肆就紐有工了穿較催為壺完禾善傷的降根鏟據(jù)綁，沫我鑰們論公輛司歲可陸以鄙根派據(jù)刪新禮的飛組醫(yī)織歪結識構創(chuàng)和私各休崗釘位示的甜任悲職尺資悶格灘等也，排對浸公釀司良的始薪喉資農(nóng)制茶度加進予行耀大熔范兄圍抗的沙調(diào)譯整精，倚甚三至禍廢若除教重奸新鋤制鑒定亭。僵當倘然向，劇無牽論炭是權調(diào)惠整委還配是創(chuàng)重省新腥制訓定擱，匪都同是段要邀根朽據(jù)娘組抓織堆結蜂構砌和閣公超司互管賭理方的圍需仗要斑來押定璃，膛而馬不伸能盈因嘴人打設嬸崗掛，懂同沖時育還此要提考廚慮而到望公指司煎未高來溉發(fā)愚展橋的燈需敲要無，柱把迅目祖光智放壘遠頃一督點互。跪具驕體虛由籌行賽政盟部琴擬狠訂們薪坐資示制廟度祝草花案花，到然想后黑由玻公漿司虎管惑理送者假討嚇論修最嫂終羨確狂定炸公麗司步的噴薪掘資爆制之度咳。

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1、明確績效考評目的

（1）為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表

現(xiàn)上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程

度考核上。

（4）作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2、績效考評原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，

并允許其申訴或解釋。

（5）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3、績效考評對象

考核體系將對兩大塊進行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財務指標和非財務性指標，具體的考核方法將使用目標管理，所有的指標必須非常的量化，可以用數(shù)字進行表示，并用分數(shù)的形式進行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結合年終考核。

個人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術開發(fā)人員、公司財務人員、公司一般營銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個人工作目標、工作業(yè)績等進行考核。

4、績效考核的步驟

首先，設定工作的標準，確定各部門的關鍵績效指標，并制定出每個部門每個員工的績效考核表；

其次，根據(jù)工作標準對員工的在考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進行評價，可分為自評、直接上級考核、再上一級審核或是可采用360度考核；

還有，考核結束后要給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達到更高的標準。

5、績效考核的內(nèi)容

日常工作的考核條款一般以崗位職責的內(nèi)容和考核周期內(nèi)下達的目標任務完成情況為準，工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內(nèi)容，其具體的考評方法也不同。

6、考核的數(shù)據(jù)支持

考核指標和企業(yè)戰(zhàn)略要結合起來。在設計考核指標時，重點在于設計首要指標和次要指標。而且，考核的數(shù)據(jù)來源的準確性和可行性，對于考核體系的執(zhí)行和良好運轉(zhuǎn)有著舉足輕重的作用。因此，公司各個數(shù)據(jù)提供部門，如財務部數(shù)據(jù)的完善和準確，直接關系到考核的效果實施。

7、績效考核結果的反饋

在績效考核結果確定后，應該對考核進行反饋，讓被考核員工對該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；而且使該反饋可以對員工的行為改進有所幫助第六步形成三俊企業(yè)文化，建立起企業(yè)文化體系公司企業(yè)文化工作效率低下，企業(yè)往往付出了較多的資源和精力，但企業(yè)文化卻并無顯著的改善，企業(yè)文化對經(jīng)營績效的促進作用不明顯，企業(yè)文化的真正目的就是提高經(jīng)營績效，但如果我們期望企業(yè)文化能對經(jīng)營系統(tǒng)發(fā)揮正面作用，就必須做到企業(yè)經(jīng)營管理體系與企業(yè)文化體系的協(xié)調(diào)。企業(yè)文化職能如果分散在各個部門，就無法無法保障企業(yè)文化的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)了。

鑒于此，人力資源部認為，

1.企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃，凡是預則立，不預則廢，企業(yè)文化工作也是這樣，應該由公司根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃。

2.企業(yè)文化運作管理，企業(yè)文化建設是長期持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應落實到企業(yè)每一項經(jīng)營管理活動中去，企業(yè)文化部門應對整個企業(yè)的企業(yè)文化工作進行有效的管理與控制，并根據(jù)運作的實際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

3.企業(yè)文化創(chuàng)新，在成熟的企業(yè)中，企業(yè)極容易因為企業(yè)文化的滯后而影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施，甚至導致其制定的經(jīng)營戰(zhàn)略本身出現(xiàn)失誤。所以是一件長期的持續(xù)的工作，應根據(jù)環(huán)境的變化不斷對企業(yè)文化進行創(chuàng)新和變革。

4.企業(yè)事業(yè)理念的完善和更新，企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高，因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置，其實這也是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的關鍵。

對于我們公司來講，企業(yè)文化工作是一項長期和系統(tǒng)的工程，把企業(yè)文化當成企業(yè)每時每刻的工作才能將企業(yè)文化做到實處，也才能對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生真正的長期的貢獻。綜上所述，2008年人力資源的工作任重而道遠，而我們始終盯著我們的目標，建立完善的行政部體系，為公司的進一步發(fā)展提供充足的人力資本，保證公司在新的一年進一步騰飛。公司建立和運行比較完整的人力資源管理體系，完成以下列表中的六大項目。由于公司之前此方面沒有任何基礎，分為兩步走，第一步是公司建立人力資源管理基礎平臺，選擇其中四大項目進行改善，即職務規(guī)范、招聘系統(tǒng)、培訓系統(tǒng)、績效管理。第二步在前階段改善的基礎上再次提升，健全人力資源管理系統(tǒng)，將人力資源規(guī)劃與人事政策開發(fā)兩項完成。項目實施實際用時6個月。功能主要內(nèi)容運作程序項目實際效果人力資源規(guī)劃企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎。所謂人力資源規(guī)劃，就是對人力資源的需求和這種需求得以滿足的可能性進行分析和確定的過程。1、研究公司的戰(zhàn)略

2、人力資源外部環(huán)境分析

3、人力資源內(nèi)部環(huán)境分析

4、人力資源需求預測

5、人力資源供求預測

6、確定人員需求量

7、制定匹配的政策

8、人力資源供需平衡

9、年度人力資源計劃實現(xiàn)企業(yè)各種目標得到了保證。項目完成后六個月的效果評估，由于建立了人力資源規(guī)劃，提高人力資源利用率5.7%?；颈苊饬巳瞬湃狈腿肆Φ臒o意識富余。職務設計與分析職務分析是一種系統(tǒng)地收集與分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括