企業(yè)集團(tuán)對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管問(wèn)題研究

企業(yè)集團(tuán)對(duì)上市公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管問(wèn)題研究

通過(guò)自身發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)通過(guò)不斷的外部投資、一體化等資本運(yùn)營(yíng)手段，以及內(nèi)部重組和上市措施，使集團(tuán)擁有獨(dú)立法人資格的子公司逐漸增加。這些子公司與原有的內(nèi)部核算單位(分公司)在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、內(nèi)部制度等方面具有很強(qiáng)的獨(dú)立性。原有的財(cái)務(wù)管理體制在對(duì)子公司的管理上,出現(xiàn)了較為突出的問(wèn)題。一、公司集團(tuán)母子公司的財(cái)務(wù)管理存在問(wèn)題1.財(cái)務(wù)人員依法行政管理,本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于財(cái)務(wù)人員對(duì)子公司的人事、工資等方面的依賴,使集團(tuán)母公司諸多的制度規(guī)定等在子公司內(nèi)部難以得到有力的實(shí)施,財(cái)務(wù)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能,只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。更甚者既不按會(huì)計(jì)制度辦事,還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子。在集團(tuán)公司整體財(cái)務(wù)管理方面,由于缺乏整體性的監(jiān)管,造成目前多數(shù)子公司在財(cái)務(wù)上各自為政,各子公司只顧自己生產(chǎn)、銷售、利潤(rùn)等任務(wù)的完成,追求局部利益最大化,從而影響了集團(tuán)的整體利益。2.會(huì)計(jì)處理方法要按物理處理來(lái)實(shí)現(xiàn)在賬務(wù)處理方面,內(nèi)部核算單位(分公司)的核算方式不能適用于子公司。母子公司間、子公司之間的內(nèi)部銷售、往來(lái)、劃拔資產(chǎn)、借用資金等業(yè)務(wù),已成為兩個(gè)獨(dú)立法人間的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù),不能通過(guò)內(nèi)部結(jié)算來(lái)實(shí)現(xiàn),必須按正規(guī)的業(yè)務(wù)處理程序來(lái)完成。很多會(huì)計(jì)處理方法要做相應(yīng)的改變。各子公司從自身角度考慮,采用并制定適合本公司的核算方法,從而造成與其他子公司以及與母公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。在編制報(bào)表方面,子公司越多,編制報(bào)表的過(guò)程就越復(fù)雜,為正確反映集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果,內(nèi)部的有關(guān)業(yè)務(wù)要作相應(yīng)的抵消,這需要平時(shí)收集大量的附加材料,原有的報(bào)表體系提供不了這些信息,報(bào)表結(jié)構(gòu)與邏輯關(guān)系也與目前的財(cái)務(wù)管理要求很不適應(yīng),需要做相應(yīng)地調(diào)整。3.財(cái)務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行不到位各子公司在制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí),只考慮本公司的情況,很難考慮集團(tuán)公司的整體利益,因此,子公司在制定財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)有時(shí)與母公司不一致,甚至相背離。雖然,目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各分、子公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都做有預(yù)算,但缺乏動(dòng)態(tài)地、及時(shí)地預(yù)算控制。預(yù)算與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的比較也無(wú)法進(jìn)行,事中控制無(wú)法實(shí)現(xiàn),集團(tuán)公司年度整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有時(shí)也難以保證。4.合法和非合法操作由于子公司單一追求自身指標(biāo)的完成和領(lǐng)導(dǎo)的意圖,造成財(cái)務(wù)人員通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行合法和非合法的操作,從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響;子公司在向母公司報(bào)送財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí),如有領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)則無(wú)法及時(shí)報(bào)送,造成無(wú)法按時(shí)匯總數(shù)據(jù),時(shí)效性無(wú)法保證,使得母公司難以及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息,企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。5.資金流量不平衡子公司作為獨(dú)立的法律主體,可在一定的范圍內(nèi)自行籌資和投資等資金運(yùn)作。大多企業(yè)集團(tuán)在資金收支方面缺少統(tǒng)一的籌劃和控制,隨意性大,導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡;有的企業(yè)尚未建立健全資金收支計(jì)劃,計(jì)劃不切合實(shí)際,計(jì)劃的監(jiān)控力度薄弱,缺少嚴(yán)密的考核依據(jù)。在投資方面,使整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控,投資結(jié)構(gòu)欠佳,投資收益下降,經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大;在籌資上,使整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通,對(duì)外舉債規(guī)模失控,資本結(jié)構(gòu)欠合理,利息支出增大,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。此外,由于種種原因,大多企業(yè)集團(tuán)內(nèi),子公司長(zhǎng)期占用母公司流動(dòng)資金的情況普遍存在,影響了資金的使用效率。二、投資回收率監(jiān)督子公司大致可分為兩類,即:有控制權(quán)的和無(wú)控制權(quán)的。對(duì)無(wú)控制權(quán)的參股公司,只需派駐財(cái)務(wù)總監(jiān),對(duì)其收入、費(fèi)用、利潤(rùn)的正確核算進(jìn)行監(jiān)督,確保投資得到正常回報(bào)即可。對(duì)于由分公司重組改制,對(duì)外控股投資等形成的有絕對(duì)控制權(quán)的子公司來(lái)說(shuō),則需要對(duì)其財(cái)務(wù)人員、財(cái)務(wù)制度、核算方法、財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)、資金管理等方面進(jìn)行全面、細(xì)致地管理,有效地控制,建立起強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制,才能確保整個(gè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.推行子公司會(huì)計(jì)部門制財(cái)務(wù)人員委派制已逐漸被多數(shù)企業(yè)集團(tuán)認(rèn)可,作為集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng),子公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)必須受制于母公司財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。為更好地確保集團(tuán)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為,母公司應(yīng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)施統(tǒng)一管理,尤其是財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,必須實(shí)行委派制,對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監(jiān)控。在實(shí)施委派制的過(guò)程中應(yīng)注意幾個(gè)問(wèn)題:一是委派人員的人事、工資待遇等均應(yīng)由集團(tuán)母公司統(tǒng)一管理,確保其在子公司的獨(dú)立性;二是定期對(duì)委派人員進(jìn)行輪換,防止其對(duì)子公司建立起“感情”;三是定期、不定期地對(duì)委派人員進(jìn)行專業(yè)知識(shí)、內(nèi)部制度等方面的培訓(xùn),使其及時(shí)了解母公司的相關(guān)信息,保證有關(guān)政策的及時(shí)、有效實(shí)施。對(duì)審計(jì)人員,也應(yīng)實(shí)行委派制,通過(guò)內(nèi)部審計(jì),也可以達(dá)到財(cái)務(wù)監(jiān)控的目的,更深入地掌握有關(guān)政策的執(zhí)行情況。堅(jiān)持審計(jì)制度化、規(guī)范化,集團(tuán)對(duì)審計(jì)結(jié)果的處理要嚴(yán)肅、有示范意義。2.完善會(huì)計(jì)核算制度,制定好報(bào)表體系母公司應(yīng)根據(jù)各子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),制定統(tǒng)一的、操作性較強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度,規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序,實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理監(jiān)控,保證財(cái)務(wù)信息的一致性。在制定會(huì)計(jì)核算制度時(shí)應(yīng)依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則,全面細(xì)致地制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度及會(huì)計(jì)核算方法,包括:資金、存貨、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用、債權(quán)債務(wù)、收入分配等會(huì)計(jì)核算方法。在電算化方面,在集團(tuán)公司范圍內(nèi),應(yīng)使用同一品牌、同一版本的財(cái)務(wù)核算軟件,以方便母公司查詢、調(diào)用、匯總子公司的電子數(shù)據(jù),同時(shí)也可以通過(guò)財(cái)務(wù)軟件規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)核算。在制定報(bào)表體系時(shí),在一套報(bào)表內(nèi)分兩個(gè)層次分別制定:一是財(cái)務(wù)制度規(guī)定的,需對(duì)外提供的,標(biāo)準(zhǔn)格式的會(huì)計(jì)報(bào)表。其邏輯關(guān)系較為細(xì)致嚴(yán)密;二是用于集團(tuán)內(nèi)部管理、考核以及提供附加資料的內(nèi)部管理報(bào)表。其格式和邏輯關(guān)系相對(duì)靈活和疏松。3.以“入為出”為原則,上下結(jié)合,分級(jí)分類管理集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)行全面預(yù)算管理,細(xì)化落實(shí)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo),對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標(biāo)、利潤(rùn)為前提,以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下,自下而上,上下結(jié)合的程序進(jìn)行編制。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃,提出一定時(shí)期內(nèi)的總體目標(biāo),據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算,并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算,上報(bào)母公司審批。同時(shí),應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng),建立預(yù)算分析、考核制度。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控,及時(shí)把握子公司的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì),根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)適時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略,以確保整個(gè)集團(tuán)公司總體目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn);根據(jù)分析考核結(jié)果,對(duì)子公司有關(guān)管理者作相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。4.企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作滯后。在網(wǎng)絡(luò)方面,仍面臨著較財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是企業(yè)信息管理的核心與關(guān)鍵,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的整個(gè)過(guò)程均要通過(guò)資金流來(lái)體現(xiàn),都要通過(guò)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)來(lái)完成。因而建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),可以使母公司及時(shí)準(zhǔn)確地把握子公司以及整個(gè)集團(tuán)公司的脈搏,企業(yè)進(jìn)行有效地財(cái)務(wù)控制需要財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)提供迅速可靠的信息。企業(yè)財(cái)務(wù)部門已進(jìn)行了多年的電算化管理,在電算化基礎(chǔ)操作方面已十分熟練,而且也積累了很多的經(jīng)驗(yàn),但是在利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),建立財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)方面還處在起步和探索階段。原有的分散式的會(huì)計(jì)核算,需要層層上報(bào),信息傳遞的速度慢,不能適應(yīng)信息社會(huì)的節(jié)奏。集中化的財(cái)務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件正在得到大力推廣,集中式會(huì)計(jì)核算大大提高了信息處理速度及質(zhì)量。通過(guò)集中會(huì)計(jì)核算,減少了信息處理環(huán)節(jié),提高了信息傳遞速度,信息的及時(shí)性得到了提高。5.建立子公司申報(bào)制度,開(kāi)展資金從公法上的申報(bào)在資金管理方面要制定細(xì)致嚴(yán)格的資金管理制度,以保證資金的安全,降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在資金管理方面應(yīng)注意幾個(gè)問(wèn)題:一是注重資金風(fēng)險(xiǎn)宣傳,牢固樹立資金意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí);二是加強(qiáng)籌資、投資決策審批制度。子公司一定規(guī)模的籌資、投資項(xiàng)目,必須報(bào)母公司審批,待母公司批準(zhǔn)后,方可進(jìn)行;三是定期編報(bào)資金收支計(jì)劃。子公司分月度或季度向母公司報(bào)關(guān)資金收支計(jì)劃。按資金的收入渠道和支出的用途,逐項(xiàng)分別列示。母公司應(yīng)對(duì)計(jì)劃的合理性和執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督;四是對(duì)子公司長(zhǎng)期占用的資金,要定期收回,提高母公司的資金周轉(zhuǎn)效益,促使子公司自己籌集使用資金,