項目虧損的九大主觀原因

項目虧損的九大主觀原因在建設(shè)工程中，導致項目工程虧損的的原因很多，除了部分客觀原因之外（諸如低價中標等），很多建筑公司內(nèi)部的項目部和公司管理層自身的主觀原因占很大的比例。下面就管理層自身主觀原因造成項目實施后虧損進行簡單的分析。一、 項目實施前無成本控制目標或者在項目實施過程中成本控制目標成為擺設(shè)。絕大多數(shù)虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標，有的雖有但是卻沒有嚴格執(zhí)行，特別是在項目實施過程中對成本控制沒有動態(tài)管理機制，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。比如某項目部在工程開工后，對工程進行了成本預(yù)測，并確定了分項工程成本、分類成本和工程總成本目標。待工程竣工時，除固定費用（包括上交的管理費、提取的固定資產(chǎn)折舊費、大修費）等項目未超出測算的成本外，人工、材料、燃料、配件和項目部間接費等可變費用全部出現(xiàn)超支。其中最主要的是材料和配件超支，其實際成本比預(yù)測成本高出50%以上。即使考慮變更設(shè)計增加成本的因素，并將變更增加的預(yù)算費用全部計算為成本，其實際成本也比測算成本高出30%以上。為什么固定費用可以控制，而可變費用卻得不到控制呢？其問題就在于沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標，分項工程成本和分類成本的控制沒有落實，從而導致總成本超支。二、 項目部設(shè)備、材料、構(gòu)配件采購管理制度執(zhí)行不力。（一） 、項目管理中，對材料采購計劃無前瞻性。在虧損的項目中，購買設(shè)備、材料、構(gòu)配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是。部分公司實行的是公司集中采購，項目部在材料管理過程中，不能提前向公司材料采購部提供準確的材料需求計劃（一般應(yīng)按大宗材料采購計劃提前十五天提交，小宗材料提前一周提交），臨到需要時才提交材料計劃，并且在一兩天內(nèi)就必須到場。根本無法讓采購部門“貨比三家”、正常詢價比價。造成“急件采購”采購價格非最低價格采購，成本增加。（二） 、收發(fā)制度形同虛設(shè)在材料驗收、保管、出庫階段，一些項目部根本沒有收發(fā)制度（或根本不執(zhí)行），公司集中采購的材料無人驗收，庚午實物帳，因而就談不上保管和出庫;或者是雖有收發(fā)制度，單驗收不及時、不認真，保管形同虛設(shè)，賬物不相符，誰拿誰用，最后一筆賬列銷。發(fā)生丟失甚至項目部某些不良人員進行變賣，最后為了工程進度，重復(fù)采購，成本增加。（三）、不按定額發(fā)料（或采購）。在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，公司采購部也不按定額采購，施工人員（或項目部）要多少就給多少或者采購多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地上，就是被工地的不良人員偷偷賣掉，更有許多材料、設(shè)備即使回收后，幾乎變?yōu)閺U料，僅僅少許價值。三、 分包工程存在漏洞1、 對勞務(wù)分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，導致隨意使用材料，造成材料超支。特別是勞務(wù)隊伍承擔的輔材在合同中不明確，或者即使明確了，但在項目部執(zhí)行勞務(wù)分包合同不力或涉及自身利益時故意而為（比如勞務(wù)分包隊伍與項目經(jīng)理有經(jīng)濟利益時），造成該勞務(wù)分包隊伍承擔的輔材采購變?yōu)榱隧椖坎肯蚬咎峤挥媱澾M行采購供應(yīng)，造成成本控制失控。2、 對分包隊伍施工的部分工序的工程量重復(fù)計價，導致多撥工程款。四、 嚴重的質(zhì)量問題虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復(fù)、推到重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生。這些現(xiàn)象導致了無效工程量的增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。五、 施工設(shè)備利用率不高一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷、盲目購置或租賃不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用。既占用了寶貴的現(xiàn)今，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或者增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部成本急劇增加。六、 施工安排不合理1、 不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導致窩工浪費。2、 施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從造成返工現(xiàn)象。3、 施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。七、 安全事故較多在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故。輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，還要開支醫(yī)療費，增加間接費支出。死亡事故既增加巨額撫恤費，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率。八、 間接費控制不力在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中主要是辦公費、差率費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。九、 工期滯后很多虧損項目，從開始成本測算時是有贏利的，但是由于業(yè)主方或自身項目部的各方面原因，造成工期一再滯后，最終導致虧損。很多項目的工期滯后，由業(yè)主方引起滯后的基本占少數(shù)，因為業(yè)主方知道投入資金越快見效益，是對自身企業(yè)越好。多數(shù)是由項目部自身原因引起的：要么是需要墊資的項目，公司自身資金短缺，造成施工材料采購滯后、人工工資拖延等；要么是項目部組織不力（人員組織不力、材料組織無計劃），總的宏觀施工控制混亂，不能組織有效、有序的流水作業(yè)；要么是未采用先進的施工工藝，或未采用應(yīng)該使用的機械化生產(chǎn)等。項目工期滯后，首先是項目管理費增加；其次是項目本身的設(shè)備租賃、周轉(zhuǎn)材料租賃等費用會因時