目標(biāo)管理與操作流程膠片2-徐沁

目標(biāo)管理與操作流程徐沁

觀點(diǎn)：人力資源績(jī)效管理體系明確年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織架構(gòu)體系的明確關(guān)鍵崗位目標(biāo)管理（明確、分解、落實(shí)）績(jī)效考核（評(píng)估與提升）

薪酬體系的完善長(zhǎng)期激勵(lì)短期激勵(lì)

人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)（2-3年）工作分析工作描述職位說(shuō)明書崗位價(jià)值評(píng)估業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI）主要內(nèi)容1、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2、目標(biāo)管理的思想3、目標(biāo)管理的作用4、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立5、目標(biāo)管理的區(qū)別6、KRA與KPI7、目標(biāo)管理的原則8、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表9、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）10、設(shè)定目標(biāo)的結(jié)構(gòu)化要件11、目標(biāo)分解流程圖12、目標(biāo)體系圖13、目標(biāo)發(fā)表與述職報(bào)告制度案例案例案例

一、團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)核心共同目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)的特性思考性合作性自主性強(qiáng)制性

統(tǒng)一的方向性

MBO（目標(biāo)管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目標(biāo)管理的基本思想公司(部門\個(gè)人)思考四問(wèn)我們公司可以提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？我們主要的客戶是誰(shuí)？我們的專長(zhǎng)或核心能力是什么？公司現(xiàn)在和未來(lái)的的目標(biāo)是什么？

·組織必須建立大目標(biāo)，做為組織方向·組織必須分別設(shè)立基本單位的個(gè)別目標(biāo)·個(gè)別目標(biāo)要與大目標(biāo)取得一致三、目標(biāo)管理的作用

缺乏明確目標(biāo)的組織，內(nèi)部資源的利用效率注定低下，壽命必不長(zhǎng)久。哈佛的調(diào)查哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下：3%10%60%27%有清晰且長(zhǎng)期的目標(biāo)有清晰但短期的目標(biāo)有較模糊目標(biāo)無(wú)目標(biāo)60%27%二十五年后：25年來(lái)幾乎都不曾更改過(guò)自己的人生目標(biāo)。他們都朝著同一個(gè)方向不懈地努力，現(xiàn)在，他們幾乎都成了社會(huì)備界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英大都生活在社會(huì)的中上層。他們的共同特點(diǎn)是，那些短期目標(biāo)不斷被達(dá)成，生活狀態(tài)穩(wěn)步上升，成為各行各業(yè)的不可或缺的專業(yè)人士。如醫(yī)生、律師、工程師、高級(jí)主管等等幾乎都生活在社會(huì)的中下層面，他們能安穩(wěn)地生活與工作，但都沒(méi)有什么特別的成績(jī)幾乎都生活在社會(huì)的最底層，他們的生活都過(guò)得很不如意，常常失業(yè)。靠社會(huì)救濟(jì)，并且常常都在抱怨他人，抱怨社會(huì)，抱怨世界10%3%

龍舟比賽激流劃艇“|我沒(méi)有目標(biāo)一樣把企業(yè)做大了”

三、目標(biāo)管理的作用—說(shuō)明公司期望—主管負(fù)起責(zé)任—提供考核依據(jù)—建立績(jī)效伙伴—自我管理基礎(chǔ)—長(zhǎng)短利益平衡目標(biāo)管理制度的全面程序各項(xiàng)管理作業(yè)大目標(biāo)及組織目標(biāo)各事業(yè)部/各部門目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)自訂的個(gè)別目標(biāo)行動(dòng)自我控制研討組織決策問(wèn)題解決激勵(lì)溝通成果策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃?rùn)C(jī)會(huì)資源優(yōu)先級(jí)目標(biāo)訂定作業(yè)程序四、管理者目標(biāo)導(dǎo)向的思維建立為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須……告訴他們做什么判斷他們做的如何依據(jù)結(jié)果給予獎(jiǎng)勵(lì)或糾正

為什么企業(yè)的高、中、基層管理人員不能在目標(biāo)管理上目標(biāo)一致呢五、目標(biāo)管理的區(qū)別goal（長(zhǎng)期目標(biāo)）由企業(yè)經(jīng)營(yíng)使命(Mission)而展開的企業(yè)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期目標(biāo)。由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念（Ideology/Commitments)而展開的企業(yè)遠(yuǎn)景（Vision）。objective（目標(biāo)）由你和你所在團(tuán)隊(duì)的其它成員同意，并需在績(jī)效考評(píng)期間內(nèi)達(dá)到的成果的陳述。績(jī)效目標(biāo)必須明確而不能模糊。企業(yè)目標(biāo)名詞釋義使命/愿景/目標(biāo)

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的職責(zé)？計(jì)劃Planning使命Mission愿景Vision目標(biāo)Goals目標(biāo)Objectives戰(zhàn)略Strategy政策Policies組織架構(gòu)員工評(píng)估公司業(yè)績(jī)控制Controlling背景文化價(jià)值鏈、核心能力盼望的未來(lái)EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology組織Organizing用人Staffing領(lǐng)導(dǎo)Leading案例：李寧體育用品公司Mission:致用于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓每一個(gè)人都享受運(yùn)動(dòng)Vision:中國(guó)體育用品市場(chǎng)份額第一、國(guó)際主流體育用品品牌誠(chéng)信激情求勝創(chuàng)新協(xié)作崇尚運(yùn)動(dòng)誠(chéng)信：為人正直、品行端正、以誠(chéng)相待、信守諾言激性：有和公司一起實(shí)現(xiàn)公司使命，愿意的激性對(duì)工作有極大的熱情，有成就事業(yè)的沖動(dòng)，在工作中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值求勝：對(duì)公司未來(lái)充滿信心，有強(qiáng)烈的成應(yīng)動(dòng)機(jī)，積極地面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和對(duì)成功執(zhí)著地追求和渴望創(chuàng)新：對(duì)市場(chǎng)有敏銳的同察力不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)，及時(shí)將新知識(shí)、技術(shù)、思維、理念用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。協(xié)作：具有全局意識(shí)，在工作中，積極主動(dòng)地與他人相互配合，齊心協(xié)力為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。崇尚運(yùn)動(dòng)：對(duì)運(yùn)動(dòng)有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事過(guò)某一項(xiàng)動(dòng)動(dòng)或在業(yè)余時(shí)間里積極在研某一項(xiàng)或多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動(dòng)，積極參與各項(xiàng)體育活動(dòng)，熱愛的體育為核心的積極的生活方式，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信，讓每一個(gè)人都運(yùn)動(dòng)練習(xí)一

公司使命/愿景/生意目標(biāo)（S1）

貴公司的

·公司的使命（Mission）

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·公司的愿景（Vision）

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·公司的長(zhǎng)期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessGoals）

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·公司的短期（企業(yè)）目標(biāo)（BusinessObjectives）

__________________________________________績(jī)效目標(biāo)：用數(shù)字表示的經(jīng)營(yíng)成果，如：銷售量和銷售額利潤(rùn)市場(chǎng)占有率存貨周轉(zhuǎn)率項(xiàng)目目標(biāo)：不易用數(shù)字衡量，只能用完成、未完成來(lái)衡量，一般設(shè)定時(shí)間進(jìn)度。項(xiàng)目目標(biāo)直接或間接的支持現(xiàn)在或未來(lái)的業(yè)績(jī)目標(biāo)。如：完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造建成呼叫中心能力開發(fā)目標(biāo)：以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)；而主管不僅要有自己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。五、目標(biāo)管理的區(qū)別革新目標(biāo)和改善目標(biāo)：革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)以前系統(tǒng)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，向新的事業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的市場(chǎng)、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；為解決問(wèn)題而設(shè)定的目標(biāo)，也就是對(duì)現(xiàn)在進(jìn)行的工作中的不合理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效果提高。對(duì)固定的業(yè)務(wù)、工作，用數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)。新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)、新市場(chǎng)的開發(fā)，新的流通渠道的創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，新管理制度、新的流程的開發(fā)等。作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減少、合格率提高、賬票張數(shù)的減少等。日常反復(fù)做的工作、定期的工作、機(jī)械的工作；如：賣場(chǎng)清潔工作，一日三次，清潔程度為……項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說(shuō)明書中所定義的主要職責(zé)，也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。公司對(duì)于該崗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指針-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。KRA與KPI總目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率目標(biāo)設(shè)定依據(jù)個(gè)人崗位說(shuō)明書組織/部門年度目標(biāo)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門與部門內(nèi)的項(xiàng)目協(xié)作針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和計(jì)劃個(gè)人發(fā)展意愿

七、目標(biāo)管理的原則期望原則SMART原則參與原則

SMART原則—Specific（明確的）—Measurable（可測(cè)量的）—Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）—Realistic（務(wù)實(shí)的）—Time-related（有時(shí)間期限的）公司在客戶服務(wù)方面的希望(Wish)『從三大方面改善本公司提供給客戶之服務(wù)水準(zhǔn)(1)較短的響應(yīng)時(shí)間(2)服務(wù)人員與客戶間較佳之溝通(3)以更有效的零件存貨控制提供維修服務(wù)』目標(biāo)(Objective)到年底前把我們從應(yīng)收帳款中所應(yīng)支出的款項(xiàng)到期日從平均57天減至50天。目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)」「在2004年底前，將管理人員中受過(guò)非人力資源經(jīng)理的人力資源管理專業(yè)培訓(xùn)的比例從目前之50.8%增至75%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「在八月底以前做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至

少80%打進(jìn)來(lái)的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」例：1、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；2、加大培訓(xùn)力度；3、激發(fā)員工士氣；4、降低成本100萬(wàn)元；如何smart設(shè)定目標(biāo)的公式之一應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）達(dá)到（什么什么效果）目標(biāo)數(shù)量化舉例預(yù)算達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、利潤(rùn)、外銷量實(shí)績(jī)達(dá)成率……銷貨量、生產(chǎn)量、訂貨量、利潤(rùn)、外銷、占有率、貨款 回收率、新顧客節(jié)約率……人員、人事費(fèi)用、出差旅費(fèi)、材料費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)、發(fā)包加 工費(fèi)、倉(cāng)租、廣告費(fèi)、推銷費(fèi)用、動(dòng)力費(fèi)、文具用品費(fèi)提高率……成本、收益率、服務(wù)、交貨期間周轉(zhuǎn)率……總資產(chǎn)、庫(kù)存工時(shí)效率……開工率、上班率、加班、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、工時(shí)、閑置時(shí)間安全衛(wèi)生指標(biāo)……災(zāi)害次數(shù)、強(qiáng)度、患病率改進(jìn)成績(jī)……機(jī)器設(shè)備、制造技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)、專利、事務(wù)管理、 計(jì)算機(jī)化非量化目標(biāo)的基本界定舉例：創(chuàng)新能力1、完全按照規(guī)則辦事，規(guī)范化運(yùn)作考核：執(zhí)行規(guī)定的情況，態(tài)度所占比重較大2、大部分工作需按規(guī)定、規(guī)則來(lái)做，有些需要調(diào)整或改進(jìn)考核：根據(jù)調(diào)整的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)（內(nèi)容須上報(bào)批準(zhǔn)）3、只有少部分規(guī)則，大部分需要修正和改進(jìn)考核：業(yè)績(jī)依據(jù)，主管或上級(jí)的評(píng)價(jià)（尤指提出的建議與方案）4、工作有一定的方向，但基本無(wú)規(guī)則，所有的建議與方案需要借助自身資源或外部經(jīng)驗(yàn)提出?？己耍阂欢ǚ秶鷥?nèi)的分析調(diào)查及總結(jié)能力，在有效時(shí)間內(nèi)的規(guī)劃能力。5、工作基本屬于完全的探索過(guò)程，并缺少相關(guān)的支持和資源考核：外部資源的利用能力，做對(duì)的事情比做對(duì)事情更為重要，連續(xù)的規(guī)劃能力，目標(biāo)制定能力。

八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表1、目標(biāo)設(shè)立部分

八、如何設(shè)計(jì)目標(biāo)管理表2、目標(biāo)檢討部分完成比例未完情況未完原因改進(jìn)措施備注九、目標(biāo)導(dǎo)引的績(jī)效指針參考范例（KPI的構(gòu)成）財(cái)務(wù)面客戶面流程面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨周期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率制訂您的KPIMisson戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部門單位質(zhì)量成本占單位售價(jià)的百分比？質(zhì)量成本占銷售價(jià)值的百分比？質(zhì)量成本是否因退回產(chǎn)品數(shù)量之降低而降低？質(zhì)量保證活動(dòng)之實(shí)行是否和產(chǎn)品價(jià)值及需求一致？或是質(zhì)量保證須趕上其本身之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)？是否每位質(zhì)量管理人員須施行質(zhì)量培訓(xùn)及建立其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并為質(zhì)量是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)--質(zhì)量管理部門是否質(zhì)量保證工作須全然只根據(jù)顧客之抱怨來(lái)實(shí)施？質(zhì)量管理部門是否收到完整且正確之報(bào)告？是否由于質(zhì)量保證標(biāo)準(zhǔn)之設(shè)置，而使不良率未超過(guò)3%？或是這些產(chǎn)品之不良性在生產(chǎn)在線或由顧客所發(fā)現(xiàn)的數(shù)量未超過(guò)5%？是否開模后之測(cè)試及抽樣不僅可消除生產(chǎn)問(wèn)題，且可消除質(zhì)量保證問(wèn)題？產(chǎn)品上線前，質(zhì)量保證部門是否透過(guò)質(zhì)量控制來(lái)消除產(chǎn)品不良之問(wèn)題？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)—人力資源管理部門公司是否明確區(qū)分營(yíng)運(yùn)所需各類人員之技術(shù)能力？是否主動(dòng)發(fā)掘擁有營(yíng)運(yùn)所需專業(yè)技能之人才？人力資源管理部門工作是否包括公司每日之管理活動(dòng)？或是人力資源管理部門須在事情發(fā)生前預(yù)測(cè)問(wèn)題，并在發(fā)生后予以討論，但很少能解答問(wèn)題？公司內(nèi)部是否有一公開環(huán)境，或是處于僵化之環(huán)境中？人力資源管理部門是否有責(zé)任發(fā)現(xiàn)及招聘人員，且加以訓(xùn)練？員工執(zhí)行工作時(shí)，是否完成特定工作甚于執(zhí)行簡(jiǎn)單之工作？每項(xiàng)工作之責(zé)任是否根據(jù)目標(biāo)精確劃分？設(shè)定目標(biāo)前應(yīng)收集的數(shù)據(jù)—人力資源管理部門公司之培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃是否采取結(jié)果導(dǎo)向？這些培訓(xùn)及管理發(fā)展計(jì)劃之設(shè)計(jì)是否經(jīng)由專家完成？公司是否有“人力數(shù)據(jù)庫(kù)”，以儲(chǔ)存所有人員之績(jī)效數(shù)據(jù)？是否有些部門有“傳統(tǒng)之問(wèn)題”，如缺席或流動(dòng)率高？全公司之生產(chǎn)力為何？全公司之生產(chǎn)力能否在最低成本下，強(qiáng)化公司人力資源？公司其它部門之經(jīng)理人是否將人力資源管理部門視為具專業(yè)技術(shù)之部門，且對(duì)組織有廣泛之影響？明后年是否有管理重整計(jì)劃？未來(lái)五年是否也有？績(jī)效參考指針--質(zhì)量管理績(jī)效目標(biāo)降低A產(chǎn)品不良品之比率達(dá)3%。降低質(zhì)量保證費(fèi)用達(dá)10%。定期內(nèi)在資本預(yù)算1000萬(wàn)元及費(fèi)用預(yù)算200萬(wàn)元內(nèi)裝置新的檢驗(yàn)設(shè)備，以減少5%產(chǎn)品比率的檢查?？?jī)效參考指針—人力資源管理績(jī)效目標(biāo)降低招募成本10萬(wàn)元或20%。在年底前完成PMP系統(tǒng)培訓(xùn)中級(jí)經(jīng)理人共30名。至年底完成降低加班費(fèi)用10%績(jī)效參考指標(biāo)--質(zhì)量保證部門質(zhì)量控制成本和產(chǎn)品成本之比較。不良品之?dāng)?shù)目。品管部門員工用于檢驗(yàn)之時(shí)間比率。工廠每20個(gè)員工中質(zhì)量管理人員之?dāng)?shù)目。所有生產(chǎn)產(chǎn)品項(xiàng)目中重新生產(chǎn)之項(xiàng)目，以配合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)之?dāng)?shù)量?？?jī)效參考指標(biāo)--質(zhì)量保證部門每月及每年之品管成本。每月品管成本占銷售之百分比。每月品管成本占產(chǎn)品保證成本之百分比。每條產(chǎn)品線之質(zhì)量保證時(shí)數(shù)占全部生產(chǎn)時(shí)數(shù)之百分比。不良制成品系由于缺乏質(zhì)量保證控制之比率。績(jī)效參考指標(biāo)—人力資源管理（效能比率）人事費(fèi)用（成本）/平均雇用人數(shù)招募成本/招募人數(shù)培訓(xùn)成本/平均雇用人數(shù)超過(guò)同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所增加之工資成本/平均雇用人數(shù)因產(chǎn)業(yè)關(guān)系發(fā)生之生產(chǎn)損失成本/平均雇用人數(shù)損失之每人工作天數(shù)/全部工作天數(shù)因缺席而損失之每人工作天數(shù)/全部之工作工數(shù)員工離職數(shù)目/平均雇用人數(shù)今年進(jìn)入公司之員工/去年雇用之員工數(shù)績(jī)效參考指標(biāo)—人力資源管理（效能比率）服務(wù)超過(guò)一年之員工數(shù)/總員工數(shù)。培訓(xùn)成本/培訓(xùn)天數(shù)。培訓(xùn)天數(shù)/受訓(xùn)員工數(shù)。受訓(xùn)員工數(shù)/總員工數(shù)。招募成本/招募面談次數(shù)。招募選取員工數(shù)/招募面談次數(shù)。接受雇用之招募員工數(shù)/招募選取之員工數(shù)。接受招募而進(jìn)入公司服務(wù)一年之員工數(shù)/招募選取員工數(shù)。制訂您的KPIMISSON戰(zhàn)略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部門績(jī)效指針參考范例部門別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷貨額壞帳率管銷費(fèi)用/