工程項目管理模式

工程項目管理模式

1、模式DBB模式

DB模式

CM管理模式

BOT模式

EPC模式

Partnering模式

PC模式

PM模式

PFI模式

PPP模式一、DBB模式

設計-招標-建造模式（Design-Bid-Build，DBB）是一種傳統(tǒng)的模式，在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的合同條件的項目均采用這種模式。

一、DBB模式這種模式最突出的特點是強調(diào)工程項目的實施必須按設計—招標—建造的順序方式進行，只有一個階段結束后另一個階段才能開始。采用這種方法時,業(yè)主與設計機構(建筑師/工程師)簽訂專業(yè)服務合同,建筑師/工程師負責提供項目的設計和施工文件.在設計機構的協(xié)助下,通過競爭性招標將工程施工任務交給報價和質量都滿足要求且/或最具資質的投標人(總承包商)來完成.在施工階段,設計專業(yè)人員通常擔任重要的監(jiān)督角色,并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁。一、DBB模式一、DBB模式

DBB模式的優(yōu)點是：參與項目的三方即業(yè)主、設計機構(建筑師/工程師)、承包商在各自合同的約定下,各自行使自己的權利和履行著義務。因而，這種模式可以使三方的權、責、利分配明確,避免了行政部門的干擾。

二、DB模式

設計-建造（Design-Build，DB）模式是近年來在國際工程中常用的現(xiàn)代項目管理模式,它又被稱為設計和施工(Design-Construction),交鑰匙工程(Turnkey),或者是一攬子工程(PackageDeal)二、DB模式

通常的做法是,在項目的初始階段,業(yè)主邀請一位或者幾位有資格的承包商(或具備資格的管理咨詢公司),根據(jù)業(yè)主的要求或者是設計大綱,由承包商或會同自己委托的設計咨詢公司提出初步設計和成本概算。根據(jù)不同類型的工程項目,業(yè)主也可能委托自己的顧問工程師準備更詳細的設計綱要和招標文件,中標的承包商將負責該項目的設計和施工。

二、DB模式

二、DB模式

DB管理模式的主要特點是業(yè)主和一實體采用單一合同(SinglePointContract)的管理方法,由該實體負責實施項目的設計和施工。這種模式主要有兩個特點:(1)具有高效率性(2)責任的單一性三、CM管理模式

建設管理模式即CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理施工過程。

招標、簽訂合同設計階段施工階段雇傭設計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設發(fā)包方式設計階段雇傭設計工作人員和CM工作人員基礎工程鋼架工程屋頂構筑設備安裝外墻工程間壁工程裝修室外綠化施工階段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式

1

2

3

方案

設計

擴初

設計

施工圖

設計

1

2

1

2

3

3

招標

施

工

時間

111222333由業(yè)主委托的CM經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，但CM經(jīng)理對設計的管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設計后，即對這一部分工程進行招標，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔任CM經(jīng)理。CM經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關系。階段發(fā)包方式的最大優(yōu)點可以縮短工程從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風險，可以較早地取得收益；CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可建造性（Buildability），還可運用價值工程以節(jié)省投資；設計一部分，競爭性招標一部分，并及時施工，因而設計變更較少。這種方式的缺點分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，選定一個最優(yōu)的結合點;業(yè)主方在項目完成前對項目總造價心中無數(shù)。特點著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法；CM單位的服務，分代理型和非代理型；代理型CM：以業(yè)主代理身份工作，收取服務酬金。風險型CM：以總承包身份，可直接進行分發(fā)包，合同價包括：CM利潤、工程費（兩者的總和不超過預定的最大值為責任目標）。CM單位承擔責任風險。三、CM管理模式

CM模式在美國、加拿大、歐洲和澳大利亞等許多國家，廣泛地應用于大型建筑項目的承發(fā)包和項目管理上，比較有代表性的是美國的世界貿(mào)易中心和英國諾丁安地平線工廠。在20世紀90年代進入我國之后，CM模式得到了一定程度上的應用，如上海證券大廈建設項目、深圳國際會議中心建設項目等。

三、CM管理模式

從國際上的應用實踐看，CM的應用模式多種多樣，業(yè)主委托工程項目管理公司（以下簡稱CM公司）承擔的職責范圍非常廣泛也非常靈活，所以，對CM的應用模式進行完整的分類是困難的。我們根據(jù)合同規(guī)定的CM經(jīng)理的工作范圍和角色，可將CM模式可分為代理型建設管理（“Agency”CM）和風險型建設管理（“At_Risk”CM）兩種方式。

三、CM管理模式

三、CM管理模式

CM管理模式的優(yōu)點在于：（1）建設周期短。（2）CM經(jīng)理的早期介入。CM管理模式的缺點在于:（1）對CM經(jīng)理的要求較高。（2）分項招標導致承包費高。

四、BOT模式

建造-運營-移交（Build-Operate-Transfer，BOT）模式的基本思路是:由項目所在國政府或所屬機構為項目的建設和經(jīng)營提供一種特許權協(xié)議作為項目融資的基礎,由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資,承擔風險,開發(fā)建設項目,并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤,最后根據(jù)協(xié)議將該項目轉讓給相應的政府機構。

四、BOT模式

BOT廣泛應用于一些國家的交通運輸、自來水處理、發(fā)電、垃圾處理等服務性或生產(chǎn)性基礎設施的建設中，顯示了旺盛的生命力。BOT模式不僅得到了發(fā)展中國家政府的廣泛重視和采納，一些工業(yè)國家政府也考慮或計劃采用BOT模式來完成政府企業(yè)的私有化過程。迄今為止，在發(fā)達國家和地區(qū)已進行的BOT項目中，比較著名的有橫慣英法的英吉利海峽海底隧道工程、香港東區(qū)海底隧道項目、澳大利亞悉尼港海底隧道工程等。

四、BOT模式

四、BOT模式

BOT方式優(yōu)點:（1）降低政府財政負擔。（2）政府可以避免大量的項目風險。（3）組織機構簡單,政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易。（4）項目回報率明確,嚴格按照中標價實施,政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少。（5）有利于提高項目的運作效率。（６）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。

四、BOT模式

BOT方式缺點:（1）公共部門和私人企業(yè)往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程,以致項目前期過長,使投標費用過高。（2）投資方和貸款人風險過大,沒有退路,使融資舉步維艱。（3）參與項目各方存在某些利益沖突,對融資造成障礙。（4）機制不靈活,降低私人企業(yè)引進先進技術和管理經(jīng)驗積極性。（5）在特許期內(nèi),政府對項目失去控制權。

五、EPC模式

設計-采購-建設即EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式。“EPC”為英文“Engineering”、“Procurement”和“Construction”的縮寫,國內(nèi)習慣譯為設計、采購和施工。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購,而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”,其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

五、EPC模式

EPC合同條件更適用于設備專業(yè)性強、技術性復雜的工程項目,FIDIC《設計采購施工(EPC)/交鑰匙工程合同條件》前言推薦此類合同條件:“可適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設備、工廠或類似設施、或基礎設施工程或其他類型開發(fā)項目”。

六、Partnering模式

合伙（Partnering）模式于20世紀80年代中期首先出現(xiàn)在美國。

Partnering模式是一種新的建設項目的管理模式。它是指項目參與各方為了取得最大的資源效益，在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。

六、Partnering模式

Partnering模式的特點：（1）雙方的自愿性；（2）高層管理的參與；（3）信息的開放性。Partnering模式特別適用于：（1）業(yè)主長期有投資活動的建設工程；（2）不宜采用分開招標或邀請招標的建設工程；（3）復雜的不確定因素較多的建設工程；（4）國際金融組織貸款的建設工程。七、PC模式

項目總控（ProjectControlling）是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標的投資、進度和質量進行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。

七、PC模式

ProjectControlling模式是適應大型和特大型建設工程業(yè)主高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的，是工程咨詢和信息技術相結合的產(chǎn)物。它的核心就是以工程信息流處理的結果指導和控制工程物質流。七、PC模式

項目總控的特點：（1）為業(yè)主提供決策支持項目總控單位主要負責全面收集和分析項目建設過程中的有關信息,不對外發(fā)任何指令,對設計、監(jiān)理、施工和供貨單位的指令仍由業(yè)主下達。（2）總體性管理與控制項目總控注重項目的戰(zhàn)略性、總體性和宏觀性。（3）關鍵點及界面控制項目總控的過程控制方法體現(xiàn)了抓重點,項目總控的界面控制方法體現(xiàn)了重綜合、重整體。八、PM模式

項目管理模式(ProjectManagement，PM)是指項目業(yè)主聘請一家公司(一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司)代表業(yè)主進行整個項目過程的管理。這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”(ProjectManagementContractor),簡稱為PMC。

八、PM模式

PMC作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸,幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案,以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質量、進度和費用,保證項目的成功實施,達到項目壽命期技術和經(jīng)濟指標最優(yōu)化。PM模式的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料預測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。

八、PM模式

八、PM模式

PM通常用于國際性大型項目,適宜選用PMC進行項目管理具有如下特點的項目：（1）項目投資額大(一般超過10億元)且包括相當復雜的工藝技術；（2）業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體,并且有些情況下有政府的參與；（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負債能力無法為項目提供融資擔保；（4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；（5）由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理，這些項目的投資額一般在5000萬美元以上。九、PFI模式

PFI（PrivateFinanceInitiative），即