周三多管理學(xué)第五版

周三多管理學(xué)第五版管理學(xué)原理第五版復(fù)習(xí)題精選第一篇復(fù)習(xí)題一、名詞解釋:1、人際技能,概念技能，技術(shù)技能:人際技能指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力；概念技能指把觀點(diǎn)設(shè)想出來(lái)并加以處理以及將關(guān)系抽象化的能力，把組織視為一個(gè)整體，掌握各個(gè)部分之間的相互關(guān)系；技術(shù)技能指運(yùn)用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力2、非正式組織:在正式組織中由于特定的經(jīng)常性交流而形成的一群人，一般以感情為紐帶，以維護(hù)共同的利益為特征，在性格、業(yè)余愛好以及感情相投的基礎(chǔ)上，遵循大家所接受的不成文的行為規(guī)則，甚至能左右組織中的每一個(gè)人3、社會(huì)人:指在工作中將物質(zhì)利益放在次要位置而將與周圍人的友好相處、滿足社會(huì)歸屬的需要放在首要位置的那種人4需求層次論:馬斯洛。馬斯洛將需要分為五級(jí)，即生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。他的需要層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)，（1）人的需要取決于他已經(jīng)得到了什么，尚缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；⑵人的需要都有輕重層次，某一層的需要得到滿足之后，另一個(gè)需要才出現(xiàn)5、雙因素理論:赫茨伯格的雙因素理論將影響工作的因素分為兩類，一類因素當(dāng)其不具備時(shí)人們會(huì)抱怨，而具備后人們只是不再抱怨，而不能產(chǎn)生激勵(lì)作用，這類因素一般與工作條件和環(huán)境有關(guān)，稱為保健因素，如公司管理，監(jiān)督措施，人際關(guān)系，工作條件，薪金，地位等；另一類因素當(dāng)其不具備時(shí)不能產(chǎn)生激勵(lì)作用但也不會(huì)導(dǎo)致很大不滿，而當(dāng)其具備時(shí)就能產(chǎn)生激勵(lì)作用，這類因素一般與工作內(nèi)容和工作本身相關(guān)，成為激勵(lì)因素，如工作的性質(zhì)，成就感，贊賞，提升，責(zé)任，在工作中的成長(zhǎng)等6、某理論，Y理論，超Y理論，Z理論某理論:指⑴人的本性是壞的，一般人都有好逸惡勞、盡可能逃避工作的特性；⑵對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，僅用獎(jiǎng)賞的方法不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向,必須進(jìn)行強(qiáng)制、監(jiān)督、指揮、并懲罰進(jìn)行威脅，才能使他們付出足夠的努力去完成給定的工作目標(biāo)；⑶一般人都胸?zé)o大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)地完成工作，而不喜歡具有“壓迫感”的創(chuàng)造性的工作y理論:指人并不是懶惰的，他們對(duì)工作的喜歡和憎惡取決于這工作對(duì)他是一種滿足還是一種懲罰；在正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任；人們都熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性。超Y理論:指不同的人對(duì)管理方式的要求是不同的。有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來(lái)要求自己的工作，而不愿參與問題的決策，這種人歡迎以某理論指導(dǎo)管理工作。有的人卻需要更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的機(jī)會(huì)，這種人歡迎以Y理論為指導(dǎo)的管理工作。此外，工作的性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理理論的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式Z理論:是1980年代初由日裔美籍學(xué)者威廉大內(nèi)首先提出，指相對(duì)于日本的J型文化和美國(guó)的A文化而提出Z型文化，內(nèi)容有⑴企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)該是長(zhǎng)期而不是短期的；⑵上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作；⑶實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制；⑷上下級(jí)之間關(guān)系要融洽；⑸對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)全面的培訓(xùn)；依靠人：有效管理的關(guān)鍵是職工參與；發(fā)展人：現(xiàn)代管理的核心是使人性得到最完美的發(fā)展；同時(shí)，功利主義也會(huì)導(dǎo)致一些利益相關(guān)者的權(quán)利受到忽視倫理的綜合社會(huì)契約理論主張把實(shí)證（是什么）和規(guī)范（應(yīng)該是什么）兩種方法并入商業(yè)倫理中，即要求決策人在決策時(shí)綜合考慮實(shí)證和規(guī)范兩方面的因素。這種倫理觀綜合了兩種“契約”：（1）經(jīng)濟(jì)參與人當(dāng)中的一般社會(huì)契約，這種契約規(guī)定了做生意的程序；（2）一個(gè)社區(qū)中特定數(shù)量的人當(dāng)中的較特定的契約，這種契約規(guī)定了哪些行為方式是可接受的10、管理哲學(xué):管理哲學(xué)就是關(guān)于管理世界觀和方法論，管理主客體矛盾運(yùn)動(dòng)規(guī)律的科學(xué)。管理哲學(xué)主要由以下幾個(gè)方面構(gòu)成。（1）管理辯證法;⑵管理認(rèn)識(shí)論;⑶管理文化;⑷管理的科學(xué)價(jià)值觀二、問答題：1、簡(jiǎn)要介紹西蒙、法約爾、泰羅關(guān)于管理的基本觀點(diǎn)西蒙管理就是決策，決策過程分成四個(gè)階段，分別為調(diào)查情況；制定方案；選擇并執(zhí)行方案；評(píng)價(jià)執(zhí)行情況。泰羅認(rèn)為管理就是確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并使他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干。法約爾認(rèn)為管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等職能.2、管理活動(dòng)具有哪些基本職能？它們之間的關(guān)系是什么？管理的職能分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新是一切管理活動(dòng)最基本的職能。每一項(xiàng)管理活動(dòng)都是從計(jì)劃開始，經(jīng)過組織和領(lǐng)導(dǎo)，到控制結(jié)束。各職能之間同時(shí)相互交叉滲透，控制的結(jié)果可能又導(dǎo)致新的計(jì)劃，又開始一輪新的管理循環(huán)。如此循環(huán)不息，把工作不斷推向前進(jìn)。創(chuàng)新在管理循環(huán)中處于軸心的地位，成為推動(dòng)管理循環(huán)的原動(dòng)力3、一個(gè)有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具備哪些技能？根據(jù)亨利?明茨伯格的研究，管理者扮演著十種角色，這些角色可以歸入三大類人際角色：包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)人角色和聯(lián)絡(luò)者角色；信息角色：包括監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色；決策角色：包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對(duì)者角色、資源分配者角色和談判者角色。根據(jù)羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三類技能：技術(shù)技能、人際技能和概念技能4、科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么，你怎么認(rèn)識(shí)其優(yōu)缺點(diǎn)？科學(xué)管理的主要內(nèi)容：（1）對(duì)工人提出科學(xué)的操作方法，以便合理利用工時(shí)，提高工效；⑵在工資制度上實(shí)行差別計(jì)件制；⑶對(duì)工人進(jìn)彳丁科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高；⑷制定科學(xué)的工藝規(guī)程，并用文件的形式固定下來(lái)以利推廣；⑸使管理和勞動(dòng)分離。優(yōu)點(diǎn)：⑴它沖破了百多年沿襲下來(lái)的傳統(tǒng)的落后的經(jīng)驗(yàn)管理方法，將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域，管理成為一門理論學(xué)科⑵由于采用了試驗(yàn)方法研究出科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)化操作方法，提高了操作層的勞動(dòng)生產(chǎn)率；⑶實(shí)行計(jì)劃于執(zhí)行相分離，提出職能化管理和例外管理原則。缺點(diǎn):把工人看作經(jīng)濟(jì)人，沒有考慮到人群社會(huì)因素，只研究了操作層這樣的局部勞動(dòng)生產(chǎn)率，沒有研究整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)問題。5、霍桑實(shí)驗(yàn)的主要結(jié)論是什么？（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容是什么？）行為科學(xué)研究的主要內(nèi)容是什么？人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要內(nèi)容是⑴企業(yè)的職工是社會(huì)人；⑵滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；⑶企業(yè)中實(shí)際存在一種“非正式組織”；⑷企業(yè)應(yīng)采取新型的領(lǐng)導(dǎo)方法。行為科學(xué)是一門研究人類行為規(guī)律的科學(xué)。通過研究人的需求、動(dòng)機(jī)和行為之間的關(guān)系，分析行為的影響因素，探討如何控制人的行為以達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。6、介紹法約爾組織管理論的主要內(nèi)容法約爾認(rèn)為管理的中心問題是組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化，管理人員職責(zé)分工的合理化。法約爾：認(rèn)為要經(jīng)營(yíng)好一個(gè)企業(yè)，不僅要改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，而且應(yīng)當(dāng)注意改善有關(guān)經(jīng)營(yíng)的六個(gè)方面的職能技術(shù)職能、經(jīng)營(yíng)職能、財(cái)務(wù)職能、安全職能、會(huì)計(jì)職能、管理職能（計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制）提出了管理應(yīng)遵循的14條原則1：分工2：權(quán)力與責(zé)任3：紀(jì)律4：統(tǒng)一命令5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)6：?jiǎn)T工個(gè)人要服從整體7：人員的報(bào)酬要公8集權(quán)9：等級(jí)鏈10：秩序11：公平12：人員保持穩(wěn)定13：主動(dòng)性14：集體精神7、簡(jiǎn)述管理科學(xué)學(xué)派、決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)管理科學(xué)學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)領(lǐng)域的各項(xiàng)活動(dòng)都以經(jīng)濟(jì)效果好壞為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；⑵使衡量各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化，并借助于數(shù)學(xué)模型找出最優(yōu)的實(shí)施方案；⑶依靠計(jì)算機(jī)進(jìn)行各項(xiàng)管理；⑷特別是強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的數(shù)量方法及管理手段。決策理論學(xué)派的主要觀點(diǎn)為⑴管理就是決策；（2）用滿意標(biāo)準(zhǔn)取代最優(yōu)化理論（3）以統(tǒng)計(jì)學(xué)和行為科學(xué)理論為基礎(chǔ)，借助計(jì)算機(jī)等工具（4）決策分為程序性決策和非程序性決策。8簡(jiǎn)述ERP思想的主要內(nèi)容ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面，⑴體現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想；⑵體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想；⑶體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。⑵層次性；⑶相關(guān)性。系統(tǒng)原理的主要內(nèi)容：（1）整體性原理，當(dāng)整體利益和局部利益發(fā)生矛盾時(shí)，局部利益必須服從整體利益；⑵動(dòng)態(tài)性原理，研究系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)規(guī)律，可以使我們預(yù)見系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)，樹立起超前觀念，減少偏差，掌握主動(dòng)，使系統(tǒng)向期望的目標(biāo)順利發(fā)展。⑶開放性原理，明智的管理者應(yīng)當(dāng)從開放性原理出發(fā)，充分估計(jì)到外部對(duì)本系統(tǒng)的種種影響，努力從開放中擴(kuò)大本系統(tǒng)從外部吸入的物質(zhì)、能量和信息。⑷環(huán)境適應(yīng)性原理，作為管理者既要有勇氣看到能動(dòng)地改變環(huán)境的可能，又要冷靜地看到自己的局限，才能實(shí)事求是地作出科學(xué)的決策⑸綜合性原理，管理者既要學(xué)會(huì)把許多普普通通的東西綜合為新的構(gòu)思、新的產(chǎn)品、創(chuàng)造出新的系統(tǒng)，又要善于把復(fù)雜的系統(tǒng)分解為最簡(jiǎn)單的單元去解決。實(shí)行任何管理都要借助于一定的權(quán)力，沒有一定的權(quán)力任何人都不可能對(duì)工作實(shí)行真正的管理。2：利益；完全負(fù)責(zé)意味著要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，任何的管理者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)都要對(duì)收益進(jìn)行權(quán)衡。這種利益不僅僅是物質(zhì)利益，還包括精神利益。3：能力能力是完全負(fù)責(zé)的關(guān)鍵因素。三：獎(jiǎng)懲要分明，公正而及時(shí)。責(zé)任原理的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利三者應(yīng)該是對(duì)等的關(guān)系才能產(chǎn)生好的效果。11、有哪幾種主要道德觀？什么是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任有哪些體現(xiàn)？主要有功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平公正道德觀社會(huì)契約道德觀、推己及人道德觀。社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)，超越了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù)，是企業(yè)管理道德的要求，是企業(yè)處于義務(wù)的自愿行為。體現(xiàn)在：1）辦好企業(yè)，把企業(yè)做大做強(qiáng)做久；2）企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)符合道德規(guī)范；社區(qū)福利投資；4）社會(huì)慈善事業(yè)；自覺保護(hù)自然環(huán)境；5）節(jié)約能源及其他不可再生資源。12、你是如何理解管理的科學(xué)性與藝術(shù)性管理的科學(xué)性是指管理是有規(guī)律可循的，遵循一定的規(guī)律和原則，是一門科學(xué)。管理的藝術(shù)性指不能教條的理解和運(yùn)用管理理論，管理者不僅要判斷在具體的情境下應(yīng)該運(yùn)用什么理論，而且管理效果直接與管理者的掌控能力相關(guān)，有效管理是一門藝術(shù)。13、管理有哪些基本方法？法律方法、行政方法、經(jīng)濟(jì)方法、教育方法、技術(shù)方法管理學(xué)原理第二篇復(fù)習(xí)題：一、名詞解釋1、決策簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)從兩個(gè)及以上方案中選擇一個(gè)的過程即決策，具體來(lái)說(shuō)所謂決策，是指組織或個(gè)人為實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整的過程。（決策是管理者識(shí)別并解決問題以及利用機(jī)會(huì)的過程。1：決策的主體是管理者2：決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成3：決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)）2、戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)術(shù)決策，追蹤決策，風(fēng)險(xiǎn)型決策，量本利分析法戰(zhàn)略決策：涉及組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的決策，具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性和方向性，如組織目標(biāo)、方針的確定。戰(zhàn)術(shù)決策：又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。追蹤決策指隨著初始決策的實(shí)施，組織環(huán)境發(fā)生變化，在這種情況下進(jìn)行的決策為追蹤決策。追蹤決策是非零點(diǎn)決策。管理者在進(jìn)行追蹤決策時(shí)要注意環(huán)境的時(shí)刻變化。風(fēng)險(xiǎn)型決策也稱隨機(jī)決策，在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會(huì)發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量（或銷售量）、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。3、頭腦風(fēng)暴法，德爾菲技術(shù)（德爾菲方法）頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、BS法、自由思考法，是由美國(guó)創(chuàng)造學(xué)家A?F?奧斯本提出的一種激發(fā)性思維的方法。是將對(duì)解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路暢所欲言，從而收集創(chuàng)造性方案的一種集體決策方法。四項(xiàng)原則：1）庭外判決原則。對(duì)各種意見、方案的評(píng)判必須放到最后階段，此前不能對(duì)別人的意見提出批評(píng)和評(píng)價(jià)。認(rèn)真對(duì)待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。2）歡迎各抒己見，自由3）鳴放。:創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒誕的想法。追求數(shù)量。:意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4）探索取長(zhǎng)補(bǔ)短和改進(jìn)辦法。:除提出自己的意見外，鼓勵(lì)參加者對(duì)他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn)行補(bǔ)充、改進(jìn)和綜合。3）德爾菲技術(shù)：是采用背對(duì)背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測(cè)意見經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測(cè)意見趨于集中，最后做出符合市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)結(jié)論。關(guān)鍵是選好專家，恰當(dāng)?shù)膮⑴c人數(shù)以及有質(zhì)量的意見征詢表。4、計(jì)劃計(jì)劃從名詞角度是指在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件，包括5W1H；從動(dòng)詞角度是指為實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。5、戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃，具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃，程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：指用于整體組織的，為組織較長(zhǎng)時(shí)間設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃，具有整體性和長(zhǎng)期性。戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的目標(biāo)四：具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃。具體性計(jì)劃：具有明確規(guī)定的目標(biāo)，不存在模棱兩可。指導(dǎo)性計(jì)劃規(guī)定一些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大的自由處置權(quán)。程序性計(jì)劃指程序化決策所對(duì)應(yīng)的計(jì)劃，涉及的是那些重復(fù)出現(xiàn)的，日常管理的“例行問題”。非程序性計(jì)劃指非程序化決策所對(duì)應(yīng)的計(jì)劃，涉及的是那些偶然發(fā)生的、性質(zhì)和結(jié)構(gòu)不明的具有重大影響的“例外問題”。6、目標(biāo)管理（MBO）目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任。組織最高層結(jié)合員工意見制定出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員根據(jù)上級(jí)制定的目標(biāo)制定出本部門或自己工作的分目標(biāo)和相應(yīng)的保障措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為各部門及個(gè)人工作績(jī)效評(píng)定的依據(jù)7、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)企業(yè)資源計(jì)劃(ERP：EnterprieReourcePlanning)是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及與員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái)。對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行整合集成管理，將企業(yè)三大流：物流、資金流、信息流進(jìn)行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。把客戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維修、財(cái)務(wù)管理、人事管理、項(xiàng)目管理等進(jìn)行有效的管理、連接、優(yōu)化，并與外部市場(chǎng)緊密結(jié)合的管理模式。二、問答題：1、如何理解決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則？首先，要想決策達(dá)到最優(yōu)，必須滿足以下幾個(gè)要求：⑴容易獲得與決策有關(guān)的全部信息⑵真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案⑶準(zhǔn)確預(yù)期到每個(gè)方案在未來(lái)的執(zhí)行結(jié)果但是在現(xiàn)實(shí)中，這些條件往往得不到滿足，具體來(lái)說(shuō)⑴組織內(nèi)外存在的一切對(duì)組織的現(xiàn)在和未來(lái)都會(huì)直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息⑵對(duì)于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制定數(shù)量有限的方案⑶決策所預(yù)測(cè)的未來(lái)狀況可能與實(shí)際的未來(lái)狀況有出入，人們對(duì)未來(lái)的認(rèn)識(shí)是不全面的。2、陳述古典決策理論和行為決策理論的主要內(nèi)容，簡(jiǎn)要分析二者的區(qū)別？古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)提出來(lái)的主要內(nèi)容包括：⑴決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)。⑵決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況。⑶決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。⑷決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。行為決策理論是西蒙于1950年代首先提出，主要內(nèi)容包括：（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的，這是因?yàn)樵诟叨炔淮_定和極其復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)決策環(huán)境中，人的知識(shí)、想象力和計(jì)算力是有限的。⑵決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差的影響，而在對(duì)未來(lái)的狀況作出判斷時(shí)，直覺得運(yùn)用往往多于邏輯方法的運(yùn)用。⑶由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)，也不能全部了解備選方案，決策者選擇的理性是相對(duì)的。⑷在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，與經(jīng)濟(jì)利益的考慮相比，決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度起著更為重要的作用。⑸決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。簡(jiǎn)要比較：古典決策理論是從理性角度尋找最優(yōu)方案，而行為決策理論提出有限理性標(biāo)準(zhǔn)，只追求滿意方案；古典決策理論把決策視為定量方法，按照固定步驟，而行為決策理論主張把決策視為一種文化現(xiàn)象，認(rèn)為決策是一個(gè)漸進(jìn)過程。3、簡(jiǎn)述決策的過程，回答決策的影響因素有哪些？決策的過程為：1識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題⑵識(shí)別目標(biāo)⑶擬定備選方案⑷評(píng)估備選方案⑸作出決定⑹選擇實(shí)施戰(zhàn)略⑺監(jiān)督和評(píng)估決策的影響因素有：1環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影響著組織的活動(dòng)選擇,對(duì)習(xí)慣的反應(yīng)模式也影響著組織的活動(dòng)選擇。⑵過去決策⑶決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度⑷倫理⑸組織文化⑹時(shí)間4、計(jì)劃的性質(zhì)是什么？決策與計(jì)劃的關(guān)系是怎么樣的？計(jì)劃的性質(zhì)：1計(jì)劃工作是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。⑵計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。⑶計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。⑷計(jì)劃工作要追求效率。計(jì)劃與決策的關(guān)系：1決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃時(shí)決策的邏輯延續(xù)決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織保證。⑵在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。5、回答目標(biāo)管理的基本思想和過程目標(biāo)管理的基本思想：⑴企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來(lái)保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑵目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員會(huì)同一起來(lái)制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來(lái)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個(gè)人貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。⑶每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。⑷管理人員和工人是靠目標(biāo)來(lái)管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來(lái)指揮和控制。⑸企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。目標(biāo)管理過程：（一）制定目標(biāo)。包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。（二）明確組織的作用（三）執(zhí)行目標(biāo)（四）評(píng)價(jià)成果.（五）實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對(duì)不同成員的獎(jiǎng)懲，是以上述各種評(píng)價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的。獎(jiǎng)懲可以是物質(zhì)的，也可以是精神的。（六）制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)優(yōu)點(diǎn)：首先它是一種參與式的管理、民主管理和人性化的管理，上下級(jí)的關(guān)系是平等、協(xié)商、支持和尊重的關(guān)系；其次它是一種結(jié)果管理，責(zé)任明確，考核方便，真正將責(zé)權(quán)利結(jié)合起來(lái)，有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性和創(chuàng)造性，做到由壓制性的管理到自我管理的轉(zhuǎn)變。局限性：許多目標(biāo)不易量化；為完成目標(biāo)而眼光短淺涸澤而漁；各自單個(gè)完成目標(biāo)而不利于合作；目標(biāo)的制定費(fèi)時(shí)費(fèi)力；在環(huán)境急劇變化的情況下不易實(shí)施等6、滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想和評(píng)價(jià)滾動(dòng)計(jì)劃法的基本思想：這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。由于在計(jì)劃工作中很難準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將來(lái)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的經(jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、顧客等的各種變化因素，而且隨著計(jì)劃期的延長(zhǎng)，這種不確定性就越來(lái)越大。滾動(dòng)計(jì)劃法可以避免這種不確定性可能帶來(lái)的不良后果。具體做法是，采用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃。評(píng)價(jià)：滾動(dòng)計(jì)劃方法雖然使得計(jì)劃編制和實(shí)施工作的任務(wù)量加大，但在計(jì)算機(jī)時(shí)代的今天，其優(yōu)點(diǎn)十分明顯。（1）計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際。滾動(dòng)計(jì)劃相對(duì)說(shuō)縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計(jì)劃實(shí)施的有效方法。⑵滾動(dòng)計(jì)劃方法使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接。⑶滾動(dòng)計(jì)劃方法大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這對(duì)環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力。管理學(xué)原理第三篇復(fù)習(xí)題：一、名詞解釋1、管理幅度（管理跨度），管理層次，扁平結(jié)構(gòu)，錐形結(jié)構(gòu)管理幅度：直接向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作的下屬數(shù)量，或表述為主管直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量。管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的不同管理層次。扁平結(jié)構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)有迫使上級(jí)授權(quán)或制定明確的政減少管理者和管理層次，降低了管理成本；信息上下傳遞失真的可能性小。局限性有上級(jí)負(fù)擔(dān)過重，容易形成決策的瓶頸；管理有失控的危險(xiǎn)；組織的橫向差異性擴(kuò)大。錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)型的金字塔形態(tài)，優(yōu)點(diǎn)與局限性正好與“扁平結(jié)構(gòu)”相反。2、因事設(shè)職，命令統(tǒng)一原則因事設(shè)職：組織設(shè)計(jì)中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點(diǎn)和需要，要求因事設(shè)職，因職用人，而非相反。即應(yīng)該保證“事事有人做”而非“人人有事做”。命令統(tǒng)一原則：組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)，其目的是保證等級(jí)鏈的統(tǒng)一指揮，防止多頭指揮、政出多門。該組織原則要求：不設(shè)副職或盡量少設(shè)副職；不能越級(jí)請(qǐng)示或越級(jí)指揮；職能部門不能直接向直線部門的下級(jí)發(fā)號(hào)施令。3、任務(wù)環(huán)境，一般環(huán)境，保守型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略，分析型戰(zhàn)略任務(wù)環(huán)境：對(duì)組織目標(biāo)有直接影響的部門，如顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、金融機(jī)構(gòu)、工會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)、政府機(jī)構(gòu)等。一般環(huán)境：對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)沒有直接影響，而對(duì)企業(yè)及企業(yè)任務(wù)環(huán)境產(chǎn)生影響的要素，如宏觀經(jīng)濟(jì)、政治制度、法律法規(guī)等。保守型戰(zhàn)略基于認(rèn)為企業(yè)面臨的環(huán)境是較為穩(wěn)定的，需求不再有大的增長(zhǎng)變化。戰(zhàn)略目標(biāo)為保持產(chǎn)品已取得的市場(chǎng)份額改善內(nèi)部的生產(chǎn)條件，提高效率降低成本。在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度。風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略基于認(rèn)為環(huán)境復(fù)雜多變，需求高速增長(zhǎng)，市場(chǎng)變化很快，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場(chǎng)，實(shí)行新的經(jīng)營(yíng)管理辦法。分析型戰(zhàn)略介于前兩者之間，力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶?，組織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。4、部門化矩陣組織部門化：是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，是在勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上形成的。分工的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門間的相互關(guān)系亦不同經(jīng)常運(yùn)用的部門劃分標(biāo)準(zhǔn)是職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。矩陣組織：矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。其中，縱向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專門任務(wù)而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。優(yōu)點(diǎn)：充分利用組織的各項(xiàng)資源，適應(yīng)性強(qiáng)；避免部門重復(fù)設(shè)置，最大程度調(diào)配集中優(yōu)勢(shì)資源，完成特定的項(xiàng)目任務(wù)。缺點(diǎn)：雙重領(lǐng)導(dǎo)，員工可能無(wú)所適從；項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不易一致；資源分配有時(shí)會(huì)有矛盾。5、制度權(quán)，專長(zhǎng)權(quán)，個(gè)人影響權(quán)。（權(quán)力的性質(zhì)與特征）制度權(quán)：法律或組織系統(tǒng)賦予某一職位的權(quán)力，與職務(wù)有關(guān)而與占據(jù)這個(gè)職位的人無(wú)關(guān)。制度權(quán)一般包括決策權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)和人事權(quán)。專長(zhǎng)權(quán)：管理者因具備某種專門知識(shí)或技能而產(chǎn)生的影響能力。個(gè)人影響權(quán)：因個(gè)人的品質(zhì)、社會(huì)背景等因素而贏得別人的尊重與服從的能力。因材器使原則指從人的角度來(lái)考慮，只有根據(jù)人的特點(diǎn)來(lái)安排工作，才能使人的潛能得到最充分的發(fā)揮，使人的工作熱情得到最大限度的激發(fā)人事動(dòng)態(tài)平衡原則指人與事的配合需要進(jìn)行不斷的調(diào)整，使能力發(fā)展并得到充分證實(shí)的人去從事更高層次的負(fù)更多責(zé)任的工作，使能力平平、不符合職務(wù)需要的人有機(jī)會(huì)進(jìn)行力所能及的活動(dòng)，以求使每一個(gè)人都能得到最合理的使用，達(dá)到人與工作的動(dòng)態(tài)平衡。8、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論屬于情境測(cè)試，一般要求被測(cè)者（4－6人）在一個(gè)被監(jiān)控的房間里討論一個(gè)簡(jiǎn)短案例，評(píng)測(cè)者在監(jiān)控室通過監(jiān)控錄像評(píng)測(cè)小組討論成員的合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、應(yīng)變能力等。9、工作輪換，彼得原理工作輪換：包括管理工作輪換和非管理工作輪換。管理工作輪換是在提拔某個(gè)管理人員擔(dān)任較高層次的職務(wù)前，讓其先在一些較低層次的部門工作，以積累不同部門的管理經(jīng)驗(yàn)。非管理工作輪換是讓受培訓(xùn)者輪流在公司經(jīng)營(yíng)的不同環(huán)節(jié)工作，以熟悉各種業(yè)務(wù)的工作知識(shí)。彼得原理：英國(guó)幽默大師勞倫斯彼得發(fā)現(xiàn)，在實(shí)行等級(jí)制的組織中，每個(gè)人都傾向于爬到自己力所不及的層次。所以組織中經(jīng)常出現(xiàn)管理人員在提升后不能保持原來(lái)的業(yè)績(jī)，給組織效率帶來(lái)負(fù)面影響。10、組織變革組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求。壓力：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對(duì)種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。其可能帶來(lái)負(fù)面影響，也有可能帶來(lái)正面的激勵(lì)效果。11、組織文化組織文化組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中逐步形成的并為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。二、問答題：1、影響管理幅度的因素有哪些，簡(jiǎn)述分別是怎么影響的？1）主管和下屬的工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，管理的幅度便可適當(dāng)寬些。2）工作的內(nèi)容和性質(zhì)。（1）主管所處的管理層次。⑵下屬工作的相似性。⑶計(jì)劃的完善程度。3）工作條件。（1）助手的配備情況。⑵信息手段的配備情況。⑶工作地點(diǎn)的相近性。4）工作環(huán)境。組織環(huán)境穩(wěn)定與否會(huì)影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度與幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。2、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么分為哪些步驟？根據(jù)哪些基本原則組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)是執(zhí)行組織職能的基礎(chǔ)工作，組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。組織設(shè)計(jì)步驟：1）職務(wù)設(shè)計(jì)與分析2）部門劃分3）結(jié)構(gòu)的形成。組織設(shè)計(jì)的原則：因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；權(quán)責(zé)對(duì)等的原則（職權(quán)和職責(zé)對(duì)等）命令統(tǒng)一的原則。3、外部環(huán)境、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)及其變化是如何影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)？1）組織的外部環(huán)境的影響：組織外部的環(huán)境必然會(huì)對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)形式產(chǎn)生一定程度的影響。這種影響主要表現(xiàn)在三個(gè)層次上：對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；對(duì)各部門關(guān)系的影響；對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的影響：“保守型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)管理和生產(chǎn)的規(guī)范化程度，采用剛性結(jié)構(gòu)是這種組織結(jié)構(gòu)的基本特征；風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略”在組織設(shè)計(jì)上要保證創(chuàng)新的需要和部門間的協(xié)調(diào)，實(shí)行柔性結(jié)構(gòu)是這種組織的基本特征；“分析型戰(zhàn)略”力求在兩者之間保持適當(dāng)?shù)钠胶猓M織結(jié)構(gòu)兼具剛性和柔性的特征。3）技術(shù)及其變化的影響：首先是生產(chǎn)技術(shù)的影響，經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與其所屬的技術(shù)類型有著相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系，成功的單件小批生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)的組織具有柔性結(jié)構(gòu)，而成功的大批大量生產(chǎn)的組織具有剛性結(jié)構(gòu)。其次是信息技術(shù)的影響有⑴使組織機(jī)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢(shì)；⑵對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化可能帶來(lái)雙重影響。希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)去獲得更多的信息和做出更多的決策。同時(shí)管理者也能夠向下屬分散信息并且增強(qiáng)參與性與自主性；⑶加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及各部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)；⑷要求給下屬以較大的工作自主權(quán)；⑸提高專業(yè)人員比率。4、為什么說(shuō)部門化是橫向分工的結(jié)果？職能部門化、產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？橫向的分工是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將對(duì)組織活動(dòng)的管理勞動(dòng)分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)置，或“組織的部門化”。部門化是將整個(gè)管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個(gè)相互依存的基本管理單位，它是在管理勞動(dòng)橫向分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。所以部門化是橫向分工的結(jié)果。職能部門化：優(yōu)點(diǎn)：1）職能是劃分活動(dòng)類型，從而設(shè)立部門的最自然，最方便，最符合邏輯的標(biāo)準(zhǔn)2）有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)一性3）由于各部門只負(fù)責(zé)一種類型的業(yè)務(wù)活動(dòng)，有利于工作人員培訓(xùn)，相互交流。局限性：1）不易知道產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2）由于部門的負(fù)責(zé)人只從事某種專門業(yè)務(wù)的管理，缺乏總體的眼光，不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)。：由于各部門的性質(zhì)不同，使各部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品部門化：優(yōu)勢(shì)：1）能使企業(yè)將多元化經(jīng)營(yíng)和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合起來(lái)2）有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方3）有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)4）有利于高層管理人才的培養(yǎng)。局限性：1）要有多個(gè)人去管理各個(gè)產(chǎn)品部2）影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮3）各職能部門與總部管理機(jī)構(gòu)重疊，管理費(fèi)用增加，成本增加。區(qū)域部門化：區(qū)域部門化的貢獻(xiàn)和缺陷類似于產(chǎn)品部門化。另一類稱為個(gè)人性權(quán)力，包括專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。集權(quán)傾向主要與組織歷史和領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性有關(guān)，但有時(shí)也可能是為了追求行政上的效率。1）由小規(guī)模逐漸發(fā)展壯大的組織，集權(quán)的傾向更為明顯；2）個(gè)性較強(qiáng)和自信的領(lǐng)導(dǎo)更傾向于集權(quán)；3）由于集權(quán)可以保證組織總體政策的一致性，也可以保證決策執(zhí)行的速率，在有這種要求的情況下，更容易走上集權(quán)。過分集權(quán)的弊端有：⑴降低決策的質(zhì)量。大規(guī)模組織的主管遠(yuǎn)離基層，基層發(fā)生的問題經(jīng)過層層請(qǐng)示匯報(bào)后再作決策，則不僅影響決策的正確性，而且影響決策的及時(shí)性。⑵降低組織的適應(yīng)能力。過度集權(quán)的組織，可能使各個(gè)部門失去自適應(yīng)和自調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應(yīng)變能力。⑶降低組織成員的工作熱情。權(quán)力的高度集中，組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任務(wù)、甚至唯一任務(wù)在于被動(dòng)地、機(jī)械地執(zhí)行命令。長(zhǎng)此以往，他們的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性會(huì)被逐漸磨滅，工作熱情消失，勞動(dòng)效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎(chǔ)。6、回答組織分權(quán)的兩個(gè)主要途徑（制度分權(quán)和授權(quán)）的內(nèi)涵及其區(qū)別。權(quán)力的分散可以通過兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（我們稱之為制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和組織活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。而授權(quán)則是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)或某些下屬。制度分權(quán)與授權(quán)的含義不同，決定了它們具有下述區(qū)別。⑴制度分權(quán)是在詳細(xì)分析、認(rèn)真論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，因此具有一定的必然性；而授權(quán)是將權(quán)力委任給某個(gè)下屬，因此，委任何種權(quán)力、委任后應(yīng)作何種控制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作能力。⑶分配給某個(gè)管理職位的權(quán)力，如果調(diào)整的話，不僅影響該職位或部門，而且會(huì)影響與組織其他部門的關(guān)系。因此，制度分權(quán)是相對(duì)穩(wěn)定的。除非整個(gè)組織結(jié)構(gòu)重新調(diào)整，否則制度分權(quán)不會(huì)收回。相反，由于授權(quán)是某個(gè)主管將自己擔(dān)任的職務(wù)所擁有的權(quán)限因某項(xiàng)具體工作的需要而委任給某個(gè)下屬，這種委任可以是長(zhǎng)期的，也可以是臨時(shí)的。長(zhǎng)期的授權(quán)雖然可能制度化，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)成為制度分權(quán)，但授權(quán)并不意味著放棄權(quán)力。⑷制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工；而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者在管理工作中的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性、充分發(fā)揮下屬作用的方法。另外，作為分權(quán)的兩種途徑，制度分權(quán)與授權(quán)是互相補(bǔ)充的：組織設(shè)計(jì)中難以詳細(xì)規(guī)定每項(xiàng)職權(quán)的運(yùn)用，難以預(yù)料每個(gè)管理崗位上工作人員的能力，同時(shí)也難以預(yù)測(cè)每個(gè)管理部門可能出現(xiàn)的新問題，因此，需要各層次領(lǐng)導(dǎo)者在工作中的授權(quán)來(lái)補(bǔ)充。7、外部招聘和合內(nèi)部提升的優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？外部招聘優(yōu)點(diǎn)為被聘干部具有“外來(lái)優(yōu)勢(shì)”，沒有歷史包袱；⑵有利于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系；⑶能夠?yàn)榻M織帶來(lái)新鮮客氣。局限性為：1外聘干部不熟悉組織的內(nèi)部情況；⑵組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；⑶外聘干部最大局限性莫過于對(duì)內(nèi)部員工的打擊。內(nèi)部提升優(yōu)點(diǎn)為：1利于鼓舞士氣，提高工作熱情；⑵有利于吸引外部人才；⑶有利于保證選聘工作的正確性；⑷有利于使被聘者迅速展開工作。缺點(diǎn)為：1有利于使被聘者迅速展開工作；⑵可能造成近親繁殖。(3)被聘者可能陷入彼得陷阱8、管理人員考評(píng)的目的和作用是什么人事考評(píng)首先是為了列出企業(yè)人力資本的清單，了解企業(yè)管理隊(duì)伍的基本狀況。作用為1為確定管理人員的工作報(bào)酬提高依據(jù)；⑵為人事調(diào)整提供依據(jù)；⑶為管理人員的培訓(xùn)提供依據(jù)；⑷有利于促進(jìn)組織內(nèi)部的溝通。9、管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)和方法分別有哪些？管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)有：傳遞信息；改變態(tài)度；更新知識(shí)；發(fā)展能力。培訓(xùn)方法：工作輪換；設(shè)置助理職務(wù)；臨時(shí)代理職務(wù)10、為什么會(huì)出現(xiàn)彼德現(xiàn)象如何防止彼德現(xiàn)象的出現(xiàn)英國(guó)管理大師勞倫斯?J?彼得發(fā)現(xiàn)，“在實(shí)現(xiàn)等級(jí)制度的組織例，每個(gè)人都崇尚爬到能力所不逮的層次”，這就是著名的彼得現(xiàn)象。種現(xiàn)象能夠產(chǎn)生的一種重要原因是：我們提拔管理人員往往主要根據(jù)他們過去的工作成績(jī)和能力。在較低層次上表現(xiàn)優(yōu)異、能力突出的管理者能否勝任較高層次的管理工作答案是不肯定的。只有當(dāng)這些人擔(dān)任高層次管理工作的能力得到某種程度的證實(shí)以后，才應(yīng)考慮晉升的問題，檢驗(yàn)?zāi)硞€(gè)管理人員是否具備擔(dān)任較高職務(wù)的條件的一種可行方法，是安排他擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，通過對(duì)代理者的考察，組織可以更好地了解他的獨(dú)立工作能力。如果在代理以前，該管理人員表現(xiàn)突出．部門內(nèi)的人際關(guān)系很好，在執(zhí)行工作中也表現(xiàn)出一定的創(chuàng)新精神，而在代理過程中，遇事不敢做主甚至驚慌失措，那么，將“代理”轉(zhuǎn)為“正式”顯然是不恰當(dāng)?shù)?。由于“代理”只是一個(gè)臨時(shí)性的職務(wù)，因此，取消“代理”使其從事原先的工作，對(duì)代理者本人也不會(huì)造成任何打擊。11、非正式組織的存在及其活動(dòng)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能產(chǎn)生何種影響？如何有效地利用非正式組織非正式組織的積極作用為⑴滿足職工的需要；⑵人們?cè)诜钦浇M織中的頻繁接觸會(huì)使相互之間的關(guān)系更加和諧、融洽，從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神。⑶可以幫助正式組織起到一定的培訓(xùn)作用。⑷非正式組織為了群體的利益，為了在正式組織中樹立良好的形象，往往會(huì)自覺或自發(fā)地幫助正式組織維持正常的活動(dòng)秩序。危害為（1）非正式組織的目標(biāo)如果與正式組織沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。⑵非正式組織要求成員一致性的壓力，往往也會(huì)束縛成員的個(gè)人發(fā)展。⑶非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，發(fā)展組織的惰性。發(fā)揮非正式組織的積極作用要求⑴利用非正式組織，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許、乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織吻合。⑵通過建立和宣傳正確的組織文化來(lái)影響非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極貢獻(xiàn)。12、直線關(guān)系與參謀關(guān)系的角色是什么如何恰當(dāng)處理直線與參謀間的矛盾，從而有效地發(fā)揮參謀人員的作用直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力；而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。發(fā)揮參謀的作用，要注意1明確職權(quán)關(guān)系；⑵授予必要的職能權(quán)力；⑶向參謀提高必要的條件。13、組織變革的動(dòng)因有哪些，你是怎么認(rèn)識(shí)組織變革的阻力？組織變革的動(dòng)因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素主要包括（1整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；（2）科技進(jìn)步的影響；（3）資源變化的影響；（4）競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變。內(nèi)部環(huán)境主要包括：（1）組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求（2）保障信息暢通的要求（3）克服組織低效率的要求（4）快速?zèng)Q策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求。組織變革的阻力有1）個(gè)人阻力，包括利益上的影響和心理上的影響。2）團(tuán)體阻力，包括組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響。14、簡(jiǎn)述組織文化的內(nèi)容、基本功能、塑造途徑。組織文化內(nèi)容：組織價(jià)值觀、組織精神、倫理規(guī)范組織文化功能：（1）自我內(nèi)聚功能。⑵自我改造功能。⑶自我調(diào)控功能。⑷自我完善功能。⑸自我延續(xù)功能。塑造途徑：（一）選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。㈡強(qiáng)化員工認(rèn)同；㈢提煉定格；㈣鞏固落實(shí)組織文化；㈤豐富發(fā)展。15、為什么說(shuō)組織價(jià)值觀是組織文化的核心任何一個(gè)組織總是要把自己認(rèn)為最有價(jià)值的對(duì)象作為本組織追求的最高目標(biāo)、最高理想或最高宗旨一旦這種最高目標(biāo)和基本信念成為統(tǒng)一本組織成員行為的共同價(jià)值觀，就會(huì)構(gòu)成組織內(nèi)部強(qiáng)烈的凝聚力和整合力，成為統(tǒng)領(lǐng)組織成員共同遵守的行動(dòng)指南。因此，組織價(jià)值觀制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規(guī)范和追求目的。在這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，組織價(jià)值觀是組織文化的核心。16、運(yùn)用委員會(huì)的理由及其局限性。委員會(huì)工作方式的貢獻(xiàn)在于1綜合各種意見，提高決策的正確性；⑵協(xié)調(diào)各種職能，加強(qiáng)部門間的合作；⑶代表各方利益，誘導(dǎo)成員的貢獻(xiàn)；⑷組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者的積極性。局限性為：時(shí)間上的延誤,為了取得大體一致的意見，制定出各方面基本上都能接受的決策，委員會(huì)需要召開多次會(huì)議。這些會(huì)議通常要消費(fèi)大量的時(shí)間。⑵決策的折衷性，委員會(huì)的成員既是不同利益集團(tuán)的代表，同時(shí)又有自己個(gè)人的利益，他們往往把委員會(huì)視為充分表現(xiàn)自己、實(shí)現(xiàn)個(gè)人或集團(tuán)目標(biāo)的手段。⑶權(quán)力和責(zé)任的分離，委員會(huì)的決策可能反映了每個(gè)人的意見，但并未反映任何人的所有意見，而任何人都不會(huì)愿意對(duì)那些只代表了自己部分利益和觀點(diǎn)的決策及其行動(dòng)負(fù)完全的責(zé)任。管理學(xué)原理第四篇復(fù)習(xí)題：一、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)指一種影響別人的能力，包括職位賦予的合法權(quán)力，但更多的是行使專長(zhǎng)權(quán)和個(gè)人影響權(quán)。其職責(zé)一般包括構(gòu)建愿景，聯(lián)合群眾、鼓舞和激勵(lì)，并引導(dǎo)組織不斷的改革和創(chuàng)新。是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。包括下列三要素。⑴領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。⑵領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。⑶領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。2、領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)所謂領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子領(lǐng)導(dǎo)能力的強(qiáng)弱，即要求領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人素質(zhì)過關(guān)，更要求領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)合理，整體素質(zhì)高，包括年齡結(jié)構(gòu)（老中青結(jié)合）、知識(shí)結(jié)構(gòu)（不同學(xué)歷層次的結(jié)合）專業(yè)結(jié)構(gòu)（不同專門人才的結(jié)合）和能力結(jié)構(gòu)（將、相、帥才的結(jié)合），在領(lǐng)導(dǎo)集體中能產(chǎn)生1+1+1>3的加成效應(yīng)，而不是1+1+1<1的內(nèi)耗結(jié)果。3、民主型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)方式指能夠發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，達(dá)到上下融洽，合作一致地工作效果。4、管理方格理論管理方格理論是布萊克和穆頓提出的。管理方格是一張方格圖，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心。每根軸劃分九小格，第一格表示關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個(gè)方格圖共有八十一個(gè)方格，每一小方格代表對(duì)“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度組合形成的領(lǐng)導(dǎo)方式。典型的有1.1貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，1.9鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)，9.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，5.5中庸型領(lǐng)導(dǎo)和9.9團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)。公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J.S.ADAm)于I960年代首先提出的，也稱為社會(huì)比理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將通過兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性，即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，并據(jù)此作出反應(yīng)。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納(B.P.SkinnEr)首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型，正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。6、溝通，單向溝通，雙向溝通溝通：可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上的人群中傳遞或交換的過程。單向溝通:沒有反饋的信息傳遞。單向溝通比較適合下列幾種情況：①問題較簡(jiǎn)單，但時(shí)間較緊；下屬易于接受解決問題的方案；下屬?zèng)]有了解問題的足夠信息，在這種情況下，反饋不僅無(wú)助于澄清事實(shí)反而容易混淆視聽；上級(jí)缺乏處理負(fù)反饋的能力，容易感情用事。雙向溝通指有反饋的信息傳遞，是發(fā)送者和接受者相互之間進(jìn)行信息交流的溝通。它比較適合于下列幾種情況：①時(shí)間比較充裕，但問題比較棘手；下屬對(duì)解決方案的接受程度至關(guān)重要；下屬能對(duì)解決問題提供有價(jià)值的信息和建議；上級(jí)習(xí)慣于雙向溝通，并且能夠有建設(shè)性地處理負(fù)反饋。7、非正式溝通，溝通網(wǎng)絡(luò)正式溝通：組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流。非正式溝通：以非正式組織系統(tǒng)和個(gè)人為渠道的信息溝通，主要功能是傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是職工的個(gè)人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無(wú)關(guān)。溝通網(wǎng)絡(luò)：指組織中溝通渠道的類型和結(jié)構(gòu)，一種網(wǎng)絡(luò)不同于另一種網(wǎng)絡(luò)的基本特征在于渠道的數(shù)量、分布以及時(shí)單向還是雙向。其中最基本的是輪型和風(fēng)車型。8、溝通障礙在溝通的過程中，由于存在著外界干擾以及其它種種因素，信息往往被丟失或曲解，使得信息的傳遞不能正常發(fā)揮作用。包括個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素和技術(shù)因素9、沖突由于某種差異而引起的抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或爭(zhēng)斗的對(duì)立狀態(tài)。有差異就可能引起沖突，甚至不管這種差異是真實(shí)存在還是存在于理解中。沖突的原因可歸納為溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個(gè)體差異。沖突的形式可以從最溫和的抵觸到最激烈的罷工、騷亂和戰(zhàn)爭(zhēng)。二、問答題1、領(lǐng)導(dǎo)與管理有什么區(qū)別？如何理解領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)與作用？從本質(zhì)上說(shuō)，管理是建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)力的基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為。下屬必須遵循管理者的指示。在此過程中，下屬可能盡自己最大的努力去完成任務(wù)，也可能只盡一部分努力去完成工作。而領(lǐng)導(dǎo)，更多地是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。因此一個(gè)人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。一個(gè)人可能是領(lǐng)導(dǎo)者但并不是管理者。非正式組織中最具影響力的人就是典型的例子。管理者的職責(zé)在于規(guī)定完成目標(biāo)的具體步逐、分配完成目標(biāo)所需的資源并在組織中建立良好的秩序。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)一般包括構(gòu)建愿景，聯(lián)合群眾、鼓舞和激勵(lì)，并引導(dǎo)組織不斷的改革和創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)是指指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程，其本質(zhì)是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從。包括下列三要素。⑴領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。沒有部下的領(lǐng)導(dǎo)者談不上領(lǐng)導(dǎo)。⑵領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力。⑶領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來(lái)達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的作用有：指揮作用、協(xié)調(diào)作用、激勵(lì)作用。3、回答權(quán)變理論的主要內(nèi)容1）權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種普適的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到所處的客觀環(huán)境的影響。用公式表示為：S=f（L,F,E）,其中L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。2）費(fèi)德勒權(quán)變理論是代表性的權(quán)變理論，其把領(lǐng)導(dǎo)情境具體化為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系，它們之間組合成8中不同的情況，并且具體將它們劃分為領(lǐng)導(dǎo)情境好、領(lǐng)導(dǎo)情境一般和領(lǐng)導(dǎo)情境差三種類型。同時(shí)通過對(duì)最不與自己合作同事（LPC）的評(píng)價(jià)，將領(lǐng)導(dǎo)方式劃分為任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC）和關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。該理論認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)情境好以及領(lǐng)導(dǎo)情境差的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效，而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)情境一般或略微有些差的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。4、良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)要注意哪些方面？領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)，良好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)需要注意以下幾個(gè)方面：（1）做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作（2）善于同下屬交談、傾聽下屬的意見（3）爭(zhēng)取眾人的信任和合作（4）做自己時(shí)間的主人5、簡(jiǎn)述激勵(lì)的過程及動(dòng)因心理學(xué)家一般認(rèn)為，人的一切行動(dòng)都是由某種動(dòng)機(jī)引起的。動(dòng)機(jī)是人類的一種精神狀態(tài)它對(duì)人的行動(dòng)起激發(fā)、推動(dòng)、加強(qiáng)的作用，因此稱之為激勵(lì)。人類的有目的的行為都是出于對(duì)某種需要的追求。未得到滿足的需要是產(chǎn)生激勵(lì)的起點(diǎn)，進(jìn)而導(dǎo)致某種行為。行為的結(jié)果，可能使需要得到滿足，之后再發(fā)生對(duì)新需要的追求；行為的結(jié)果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到滿足，由此而產(chǎn)生消極的或積極的行為。6、分別簡(jiǎn)述公平理論和強(qiáng)化理論的主要內(nèi)容。公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.ADAm）于I960年代首先提出的，也稱為社會(huì)比理論。這種激勵(lì)理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人們工作積極性的影響。人們將通過兩個(gè)方面的比較來(lái)判斷其所獲報(bào)酬的公平性即橫向比較和縱向比較。所謂橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來(lái)判斷自己所獲報(bào)酬的公平性，并據(jù)此作出反應(yīng)。除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B.P.SkinnEr）首先提出的。該理論認(rèn)為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)他有利，這種行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，這種行為會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，可以分為兩大類型，正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。7、領(lǐng)導(dǎo)在處理激勵(lì)實(shí)務(wù)時(shí)，常用的有哪些方法？1）委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ?，激發(fā)職工內(nèi)在工作熱情；2）正確評(píng)價(jià)工作，合理給予報(bào)酬，形成良性循環(huán)；3）掌握批評(píng)武器，化消極為積極；4）加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提高職工素質(zhì)，增強(qiáng)進(jìn)取精神。8、區(qū)分溝通的類別，解釋企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)。⑴按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。⑵按照方法，溝通可分為：口頭溝通、書面溝通、非言語(yǔ)溝通、體態(tài)語(yǔ)言溝通、語(yǔ)調(diào)溝通及電子媒介溝通等。⑶按照組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。⑷按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。⑸按照是否進(jìn)行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。所謂溝通網(wǎng)絡(luò)，是指組織中溝通渠道的結(jié)構(gòu)和類型。一種網(wǎng)絡(luò)不同于另一種網(wǎng)絡(luò)的基本特征在于：渠道的數(shù)量、分布以及是單向還是雙向。溝通渠道的結(jié)構(gòu)對(duì)組織的活動(dòng)有重大的影響。一個(gè)高效的溝通網(wǎng)絡(luò)能夠調(diào)節(jié)職工的精神狀態(tài)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)員工的各項(xiàng)活動(dòng)。9、非正式溝通有何特點(diǎn)？管理者應(yīng)該如何對(duì)待組織中的非正式溝通？企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。非正式溝通的主要功能是傳播職工所關(guān)心的信息，體現(xiàn)的是職工的個(gè)人興趣和利益，與企業(yè)正式的要求無(wú)關(guān)。與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個(gè)特點(diǎn)。⑴非正式溝通信息交流速度較快；⑵非正式溝通的信息比較準(zhǔn)確；⑶非正式溝通效率較高；⑷非正式溝通可以滿足職工的需要；⑸非正式溝通有一定的片面性。非正式溝通中的信息常常被夸大、曲解，因而需要慎重對(duì)待。不管人們?cè)鯓涌创驮u(píng)價(jià)非正式溝通，它都是客觀存在的，并且在企業(yè)中扮演著重要的角色。⑴管理人局必須認(rèn)識(shí)到它是一種重要的溝通方式，否認(rèn)、消滅、阻止、打擊都是不可取的。⑵管理人局可以充分地利用非正式溝通為自己服務(wù)，管理人員可以“聽”到許多從正式渠道不可能獲得的信息，“知道”誰(shuí)在傳播這些信息，誰(shuí)最喜歡這些信息，管理人員還可以將自己所需要傳遞但又不便從正式渠道傳遞的信皂，利用非正式溝通進(jìn)行傳遞。⑶對(duì)非正式溝通中的錯(cuò)誤信息必須“以其人之道，還治其人之身”，通過非正式渠道進(jìn)行更正。10、如何妥善地處理沖突？處理沖突是一門藝術(shù)：1）謹(jǐn)慎選擇想要處理的沖突，事事沖到第一線的人不是優(yōu)秀的管理者；2）仔細(xì)研究沖突雙方的代表人物；3）深入了解沖突的根源；4）妥善選擇處理辦法。如必須對(duì)重大事件或緊急事件進(jìn)行迅速處理時(shí)，可采用強(qiáng)制策略等等。管理學(xué)原理第五篇復(fù)習(xí)題：一、名詞解釋1、信息由數(shù)據(jù)生成是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報(bào)表、賬冊(cè)、圖紙等，被用來(lái)反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。2、MIS,DSS管理信息系統(tǒng)（MIS）：1970年代開始興起的由人、計(jì)算機(jī)相結(jié)合的對(duì)管理信息進(jìn)行收集、傳遞、存儲(chǔ)、加工、維護(hù)和使用的系統(tǒng)。狹義的管理信息系統(tǒng)是指那些能從內(nèi)部和外部收集數(shù)據(jù),經(jīng)過加工處理,形成有用信息,以預(yù)定的形式提供給各管理層次（中層為主）使用的信息系統(tǒng)。廣義的信息系統(tǒng)也包括決策支持系統(tǒng)和專家系統(tǒng)。決策支持系統(tǒng)（DSS）:以管理科學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、控制論和行為科學(xué)為基礎(chǔ),以計(jì)算機(jī)技術(shù)、仿真技術(shù)和信息技術(shù)為手段,針對(duì)半結(jié)構(gòu)化的決策問題，支持決策活動(dòng)的具有智能作用的人機(jī)系統(tǒng)。是為了彌補(bǔ)MIS的局限性而產(chǎn)生的,由會(huì)話系統(tǒng)、控制系統(tǒng)、運(yùn)行及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)、模型庫(kù)系統(tǒng)、規(guī)則庫(kù)系統(tǒng)和用戶共同構(gòu)成。其特點(diǎn)有：面向決策者、針對(duì)半結(jié)構(gòu)化問題、強(qiáng)調(diào)支持的概念、模型和用戶是兩個(gè)核心、充分交互式人機(jī)對(duì)話等。3、控制，程序控制，現(xiàn)場(chǎng)控制控制是根據(jù)事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督檢查各項(xiàng)活動(dòng)，并根據(jù)偏差或調(diào)整計(jì)劃，使兩者相吻合的過程。簡(jiǎn)單而言控制就是管理者確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)則活動(dòng)相一致的過程，控制工作的主要內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)，衡量績(jī)效和糾正偏差。程序控制：控制標(biāo)準(zhǔn)Z值是時(shí)間t的函數(shù)的一類控制?，F(xiàn)場(chǎng)控制：亦稱過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程開始以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。4、適度控制，彈性控制適度控制：是指控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。彈性控制：控制系統(tǒng)應(yīng)在遇到突發(fā)的、無(wú)力抗拒的變化情況下仍能發(fā)揮作用，維持企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，即具有靈活性或彈性。一般來(lái)說(shuō)彈性控制要求組織制定彈性的計(jì)劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)。5、預(yù)算控制，增量預(yù)算，零基預(yù)算預(yù)算控制就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。增量預(yù)算：又稱基線預(yù)算法，是以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合預(yù)算期的具體