績效考核結(jié)果的應(yīng)用有哪些

績效考核結(jié)果的應(yīng)用有哪些績效考核結(jié)果的應(yīng)用第一種應(yīng)用，考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法。我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么;第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。第二種應(yīng)用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病，而現(xiàn)代績效考核強調(diào)的是雙向的，也就是強調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系，所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。第三種應(yīng)用，提供員工績效改善的建議。一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。第四種應(yīng)用，績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)。企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。第五種應(yīng)用，績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)?，F(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的.能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用實施方法首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標(biāo)，明確招聘目標(biāo)要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結(jié)果，一直是企業(yè)作為人才選拔的重要參考依據(jù)，這種以考核結(jié)果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現(xiàn)的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避免績效考核中出現(xiàn)數(shù)據(jù)結(jié)果不準(zhǔn)確的問題，要采用一個較長考核周期的數(shù)據(jù)結(jié)果進行綜合考量。其次是針對試用期員工考核，新員工進入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個月，頭一個月考核內(nèi)容為：職業(yè)道德、企業(yè)文化和價值認(rèn)可、團隊融合度、基本工作能力、綜合素質(zhì);第二個月考核內(nèi)容為：專業(yè)知識、崗位工作能力、團隊融合度、執(zhí)行力、工作量完成情況;第三個月，考核按照該崗位正式員工考核標(biāo)準(zhǔn)進行，績效考核結(jié)果為合格，綜合評定達到良好以上，可轉(zhuǎn)正。再次是員工行為引導(dǎo)，每次考核完成后，各部門都要進行一次考核總結(jié)會，對考核情況進行一次分析總結(jié)。做考核目標(biāo)完成情況分析，引導(dǎo)員工工作按照公司制定目標(biāo)和部門目標(biāo)看齊，統(tǒng)一思想，達成一致，只要績效考核指標(biāo)制定合理，考核過程規(guī)范，通過績效考核結(jié)果，就能直觀反映出員工在現(xiàn)有崗位上的勝任情況。績效考核既能幫助員工查找工作漏洞，也能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢和特點，合理制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，取長避短，按照員工特長進行崗位調(diào)配，避免內(nèi)部人資浪費，使員工更好地融合到公司發(fā)展中去;最后是打造績效伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)的工作由部門經(jīng)理下達工作任務(wù)，員工遵照執(zhí)行這種單線溝通方式。通過績效考核結(jié)果，可以與員工進行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進的方法結(jié)果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經(jīng)過與員工的共同探討，使員工明白部門經(jīng)理公司的目標(biāo)要求，然后按照這個要求去努力前進。通過績效考核的結(jié)果，可以讓部門經(jīng)理與員工進行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經(jīng)理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關(guān)系?？冃Э己朔椒▽嵭锌冃Э己梭w制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員