企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)課件二企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制

第二章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制教學(xué)目的通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的依據(jù)與特點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)與財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)原那么，財(cái)務(wù)管理體制的組成內(nèi)容和設(shè)計(jì)要點(diǎn)，如何選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制、如何選擇企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制等。參考書(shū)目：伍柏麟主編?中國(guó)企業(yè)集團(tuán)論?復(fù)旦大學(xué)出版社1996年10月版尚衍?chē)?guó)主編?母子公司財(cái)務(wù)控制?企業(yè)管理出版社2005年1月版王斌張延波著?企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)?高等教育出版社上海社會(huì)科學(xué)院出版社2000年7月版張紅文?集團(tuán)財(cái)務(wù)管理新思維?電子工業(yè)出版社2021年3月版第二章企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)體制一.企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)1.治理結(jié)構(gòu)〔GowernanceStructure〕的概念吳敬璉認(rèn)為，治理結(jié)構(gòu)是由股東大會(huì)、董事會(huì)和高層管理人員組成的一種組織結(jié)構(gòu)，三者之間構(gòu)成一定的制衡關(guān)系。錢(qián)潁一認(rèn)為，治理結(jié)構(gòu)是一套制度安排，用以支配假設(shè)干公司中有重大利害關(guān)系的團(tuán)體——投資者〔股東和貸款人〕、經(jīng)理人員、職工之間的關(guān)系，并從這種聯(lián)盟中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益。翟林瑜認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它需要一個(gè)有效的制衡、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和賞罰的制度結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)就是這樣的制度結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。3.企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)對(duì)財(cái)務(wù)組織的影響作用〔歸屬問(wèn)題〕〔2〕銀行導(dǎo)向型〔日德〕治理模式日本：法人持股為主、法人相互持股大股東〔銀行〕為主的約束、經(jīng)營(yíng)者自我約束、勞動(dòng)組織約束德國(guó)：法人持股與法人持股并存，以法人持股為主股東大會(huì)下的雙層委員會(huì)制〔監(jiān)事董事會(huì)、管理董事會(huì)〕職工參與制〔3〕家族控制型集團(tuán)治理模式特點(diǎn)：所有權(quán)主要由家族控制經(jīng)營(yíng)管理權(quán)為家族成員掌握董事會(huì)成員均為執(zhí)行董事〔韓國(guó)無(wú)外部董事〕外部監(jiān)督較弱2.企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的一般形式〔1〕市場(chǎng)主導(dǎo)型〔外部監(jiān)控型〕治理模式特點(diǎn)：股權(quán)分散、股票流動(dòng)性強(qiáng)“用腳投票〞躲避風(fēng)險(xiǎn)依賴(lài)控制權(quán)市場(chǎng)、代理人市場(chǎng)、破產(chǎn)、法院等外部機(jī)制二企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的依據(jù)與特點(diǎn)

〔一〕管理對(duì)象與依據(jù)〔集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)管理〕1集團(tuán)總部本身的管理依據(jù)管理實(shí)質(zhì)：以總部自身業(yè)務(wù)范圍為對(duì)象對(duì)職能部門(mén)進(jìn)行的管理管理的依據(jù)：行政權(quán)力2總部對(duì)成員企業(yè)的管理管理實(shí)質(zhì)：借助財(cái)務(wù)管理或其他業(yè)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)母子控制管理的依據(jù)：產(chǎn)權(quán)性或權(quán)益性的管理權(quán)母公司對(duì)成員企業(yè)的權(quán)益：管理與控制權(quán)、收益權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)管理力度：取決于資本關(guān)系的密切程度注意：防止過(guò)度損害成員企業(yè)法人地位〔參股、松散型成員力度小〕〔二〕財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)1財(cái)務(wù)管理多元化：針對(duì)不同成員類(lèi)型進(jìn)行不同性質(zhì)管理(1)對(duì)全資企業(yè)：全面管理〔戰(zhàn)略開(kāi)展、財(cái)務(wù)政策、人、財(cái)、物等〕〔2〕對(duì)控股企業(yè)：重點(diǎn)管理〔管理層人事、戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)政策、業(yè)績(jī)考核、資本權(quán)益等〕〔3〕對(duì)參股企業(yè)：選擇性管理〔維護(hù)資本權(quán)益、派出代表、財(cái)務(wù)信息〕2強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向統(tǒng)一籌資整體戰(zhàn)略〔二〕財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)3以財(cái)務(wù)控制為核心〔1〕模式：過(guò)程控制與結(jié)果控制方式〔2〕方法：政策控制與預(yù)算控制〔3〕控制對(duì)象：資產(chǎn)控制、負(fù)債控制、權(quán)益控制〔4〕控制組織：財(cái)務(wù)組織控制與內(nèi)部審計(jì)組織控制4以制度設(shè)計(jì)與安排為依托人治作為輔助手段〔1〕系統(tǒng)的財(cái)務(wù)制度〔2〕人治作為制度盲點(diǎn)的臨時(shí)措施〔3〕及時(shí)修補(bǔ)制度三.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制〔財(cái)務(wù)體制〕

〔一〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系指導(dǎo)意見(jiàn)：公司只在一個(gè)行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，按職能式結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織；公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)產(chǎn)品或效勞多樣化，按事業(yè)部制設(shè)計(jì)組織；公司從事非相關(guān)產(chǎn)品或效勞，采用復(fù)合式或控股式設(shè)計(jì)組織〔1〕數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段：組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單〔2〕地區(qū)擴(kuò)散化戰(zhàn)略階段：經(jīng)營(yíng)單位在各地、職能管理部門(mén)在總部〔3〕縱向一體化戰(zhàn)略階段：總部設(shè)中心機(jī)構(gòu)與職能部門(mén)機(jī)構(gòu)〔4〕多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略階段：總部總公司與事業(yè)部機(jī)構(gòu)〔一〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素〔1〕集團(tuán)規(guī)模與開(kāi)展階段規(guī)模對(duì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響：標(biāo)準(zhǔn)化要求、分權(quán)程度復(fù)雜性分別不同階段設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)：創(chuàng)業(yè)階段、職能開(kāi)展階段、分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段〔2〕企業(yè)集團(tuán)環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)類(lèi)別：機(jī)械系統(tǒng)組織和有機(jī)系統(tǒng)組織〔伯恩斯、斯托克〕圖表2機(jī)械系統(tǒng)組織的特征：職責(zé)界限明確、工作程序精確、責(zé)權(quán)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密有機(jī)系統(tǒng)組織的特征：工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多地實(shí)行參與制、權(quán)力不固定在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向采用機(jī)械結(jié)構(gòu)；在非穩(wěn)定的環(huán)境中，成功企業(yè)傾向于采用有機(jī)結(jié)構(gòu)；機(jī)械系統(tǒng)組織與有機(jī)系統(tǒng)組織比較比較項(xiàng)目機(jī)械系統(tǒng)組織有機(jī)系統(tǒng)組織對(duì)環(huán)境的開(kāi)放性比較封閉比較開(kāi)放活動(dòng)正規(guī)化更多的正規(guī)性較少的正規(guī)性活動(dòng)差異化和專(zhuān)業(yè)化職能與部門(mén)相互孤立通?；蛴袝r(shí)重疊協(xié)調(diào)等級(jí)結(jié)構(gòu)、程序規(guī)范交互作用權(quán)力結(jié)構(gòu)集中、等級(jí)分散、多樣化權(quán)力來(lái)源職位知識(shí)與專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)職責(zé)具體明確很多分組任務(wù)明確規(guī)范不嚴(yán)格限定交互作用上下級(jí)直線等級(jí)關(guān)系上下級(jí)水平或斜向關(guān)系規(guī)則成文或正規(guī)的經(jīng)常是不成文的層次等級(jí)差異大較小決策集中度集中在高層分權(quán)、分散于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)形式的穩(wěn)定性比較穩(wěn)定不斷調(diào)整適應(yīng)新情況環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的對(duì)應(yīng)關(guān)系環(huán)境系統(tǒng)比較項(xiàng)目機(jī)械系統(tǒng)組織有機(jī)系統(tǒng)組織一般性質(zhì)平靜動(dòng)態(tài)可預(yù)測(cè)性肯定的、確切的不肯定、不確切界限關(guān)系比較封閉比較開(kāi)放環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響固定結(jié)構(gòu)靈活結(jié)構(gòu)〔一〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)〔3〕生產(chǎn)技術(shù)與組織生產(chǎn)技術(shù)組織機(jī)構(gòu)小批量生產(chǎn)有機(jī)系統(tǒng)大量生產(chǎn)機(jī)械系統(tǒng)連續(xù)式復(fù)雜生產(chǎn)有機(jī)系統(tǒng)3企業(yè)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原那么〔1〕適應(yīng)環(huán)境原那么：母子公司之間機(jī)構(gòu)設(shè)置〔2〕界定部門(mén)權(quán)責(zé)原那么：企業(yè)集團(tuán)管理大多采用官僚體制〔韋伯〕〔3〕決策與執(zhí)行分開(kāi)原那么：公司機(jī)構(gòu)分為三層〔二〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式1直線制概念：集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)上下級(jí)之間成直線的權(quán)責(zé)關(guān)系，上級(jí)的命令直接層層下達(dá)，下級(jí)層層接受上級(jí)的指示命令。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中、責(zé)任明確、聯(lián)系簡(jiǎn)單、決定快捷、便于監(jiān)督缺點(diǎn)：缺乏合理分工與橫向協(xié)調(diào)管理者個(gè)人武斷導(dǎo)致決策失誤頻率高下屬缺乏積極性與創(chuàng)造性應(yīng)用范圍：較小直線制組織結(jié)構(gòu)圖圖董事會(huì)總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理2直線職能制〔直線參謀式，U型結(jié)構(gòu)—UnitaryStructure〕概念：按職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營(yíng)者直接指揮各職能部門(mén)的體制〔常見(jiàn)體制〕。特點(diǎn)：高度集權(quán)、成員企業(yè)自主權(quán)較小成員企業(yè)之間的交易內(nèi)部化總部對(duì)職能部門(mén)和子公司直接考核各級(jí)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮與各級(jí)職能人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合。優(yōu)點(diǎn)：內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分清楚信息溝通快集團(tuán)整體規(guī)劃制定與實(shí)施易專(zhuān)家作用易發(fā)揮缺點(diǎn)：高層陷于日常事務(wù)易導(dǎo)致直線部門(mén)和職能部門(mén)的本位主義職能部門(mén)權(quán)責(zé)劃分難、內(nèi)部協(xié)調(diào)難、易出現(xiàn)多頭指揮開(kāi)展趨勢(shì)：由垂直型轉(zhuǎn)向矩陣型或網(wǎng)絡(luò)型〔二〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式直線職能式〔二〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)子公司經(jīng)理子公司經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理監(jiān)事會(huì)〔二〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式3事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕概念：以某個(gè)產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開(kāi)發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立單位的組織結(jié)構(gòu)形式。表現(xiàn)形式：將企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按產(chǎn)品或區(qū)域分別建立事業(yè)部〔經(jīng)營(yíng)性〕，各事業(yè)部在總部領(lǐng)導(dǎo)下，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。事業(yè)部對(duì)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)營(yíng)上擁有相對(duì)的自主權(quán)。事業(yè)部的三大作用〔依集團(tuán)的規(guī)模定〕：利潤(rùn)中心：對(duì)生產(chǎn)銷(xiāo)售有很大自主權(quán)，可下設(shè)本錢(qián)中心、銷(xiāo)售中心和研究中心；分權(quán)經(jīng)營(yíng)決策中心：負(fù)責(zé)某大類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資，下設(shè)相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)中心和投資中心；總部考核其投資報(bào)酬率；戰(zhàn)略事業(yè)單位：負(fù)責(zé)假設(shè)干個(gè)大類(lèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)、投資、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，可下設(shè)假設(shè)干分權(quán)經(jīng)營(yíng)決策中心和利潤(rùn)中心2事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕本質(zhì)特征：把市場(chǎng)機(jī)制引入集團(tuán)內(nèi)部又保持集團(tuán)的完整性特點(diǎn)：A分權(quán)式結(jié)構(gòu)。內(nèi)部模擬市場(chǎng)運(yùn)作、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧；B按本錢(qián)效益原那么設(shè)置，不按工作性質(zhì)設(shè)計(jì)組織。C在集團(tuán)內(nèi)部協(xié)調(diào)跨產(chǎn)品、跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨國(guó)家的物流D多樣化經(jīng)營(yíng)中的產(chǎn)品族是經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：解脫總部高層的日常事務(wù)管理可以提高集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)決策的質(zhì)量和速度〔事業(yè)部決策〕以事業(yè)部作為業(yè)績(jī)考核中心，易激發(fā)員工積極性事業(yè)部?jī)?nèi)職能部門(mén)協(xié)調(diào)容易〔產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供銷(xiāo)等圍繞同一產(chǎn)品、市場(chǎng)〕缺點(diǎn)A.獨(dú)立運(yùn)作，容易滋生本位主義B.分權(quán)化運(yùn)作，容易失控C.總部與事業(yè)部機(jī)構(gòu)如重疊正確定位事業(yè)部制管理體制的三個(gè)層次〔至少〕的管理目標(biāo)：戰(zhàn)略層、職能層、作業(yè)層1.戰(zhàn)略層的管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)資源配置，保證資源投向最有價(jià)值的工程。2.職能層的管理目標(biāo)。保證企業(yè)能夠不斷隨市場(chǎng)變化而調(diào)整生產(chǎn)、原材料和產(chǎn)品庫(kù)存保持在合理限度內(nèi)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值的極大化。3.作業(yè)層的管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間產(chǎn)出流量的極大化，各作業(yè)單元的作業(yè)方案銜接最好。特殊形式：超事業(yè)部制〔通過(guò)執(zhí)行部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的組織形式〕事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般形式股東大會(huì)董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)總經(jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)事業(yè)部事業(yè)部子公司A子公司B子公司C子公司D監(jiān)事會(huì)海爾事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖集團(tuán)總裁集團(tuán)投資文化咨詢(xún)規(guī)劃發(fā)資金調(diào)資產(chǎn)管決策中心中心中心展中心度中心理中心利潤(rùn)冰箱事冰箱事洗衣機(jī)金屬生物工程空調(diào)事中心業(yè)本部業(yè)部事業(yè)本部開(kāi)展部開(kāi)展部業(yè)本部本錢(qián)餐飲小家電本錢(qián)中心本錢(qián)中心中心分部分部其他分部Panasonic〔超事業(yè)部形式〕松下電器產(chǎn)業(yè)事業(yè)部門(mén)總社職能部門(mén)直電音錄電東經(jīng)涉情法人宣轄話響像視京營(yíng)外報(bào)務(wù)事傳本本機(jī)機(jī)支企部部部部部部部本本社劃部部室電子高保真普通映像電視本部樂(lè)器音頻記錄機(jī)器機(jī)

電子部技術(shù)部信用部等

〔二〕企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式

4控股型〔H型—HoldingCompany〕組織結(jié)構(gòu)：金字塔型

概念：公司總部下設(shè)假設(shè)干個(gè)子公司，公司總部以母公司身份對(duì)子公司進(jìn)行控股，承擔(dān)有限責(zé)任。表現(xiàn)形式：母公司------多子公司-------更多孫公司------特點(diǎn)：多級(jí)法人組織〔事業(yè)部、子公司、孫公司、集團(tuán)等〕內(nèi)部結(jié)構(gòu)：全資子公司優(yōu)勢(shì)控股子公司〔51%——99%股份〕質(zhì)量參股子公司〔25%——50%股份〕〔關(guān)聯(lián)企業(yè)〕任意參股子公司〔25%股份以下〕〔關(guān)聯(lián)企業(yè)〕優(yōu)點(diǎn)：少量資本控制大量的社會(huì)資源、規(guī)模效益缺點(diǎn)：難于實(shí)行集中管理和控制、統(tǒng)一配置資源，難于統(tǒng)一戰(zhàn)略適用范圍：跨行業(yè)的混合性企業(yè)集團(tuán)開(kāi)展趨勢(shì)：由金字塔型轉(zhuǎn)向扁平型控股型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

控股公司公司A〔全資〕公司B〔控股80%〕公司C〔控股25%以上〕孫公司F孫公司G孫公司H孫公司…..孫公司D孫公司EU型、M型和H型三種體制比較U型M型H型優(yōu)點(diǎn)總經(jīng)理管理所有業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品市場(chǎng)管理費(fèi)用較低

簡(jiǎn)化控制便于考核業(yè)績(jī)可彌補(bǔ)虧損公司損失

明確責(zé)任分工容易實(shí)行機(jī)構(gòu)調(diào)整子公司易得低本錢(qián)資金專(zhuān)人負(fù)責(zé)高層注意戰(zhàn)略問(wèn)題母公司風(fēng)險(xiǎn)分散有利強(qiáng)化集中權(quán)利易處置子公司股權(quán)有利綜合開(kāi)展便于分權(quán)管理缺點(diǎn)高層負(fù)擔(dān)重可能混淆各責(zé)任重點(diǎn)子公司易被母公司放棄高層易無(wú)視戰(zhàn)略各分部間會(huì)有沖突總部技術(shù)利用受限難處理多樣化業(yè)務(wù)本錢(qián)高缺乏協(xié)同作用部門(mén)間協(xié)作不易分部規(guī)模太大難以集中控制

環(huán)境適應(yīng)性差分部協(xié)調(diào)難

三.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制〔財(cái)務(wù)體制〕〔三〕財(cái)務(wù)管理體制內(nèi)涵：

1概念：企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理中標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者財(cái)務(wù)事項(xiàng)、設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)、界定責(zé)權(quán)利的制度。2具體內(nèi)容：產(chǎn)權(quán)管理制度、財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)利界定制度財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度3需要解決的問(wèn)題〔1〕產(chǎn)權(quán)在財(cái)務(wù)管理上的落實(shí)：表達(dá)股權(quán)決定財(cái)權(quán)、收益分配權(quán)〔2〕不同層級(jí)財(cái)務(wù)管理權(quán)配置：決策、制度制定和財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)等〔3〕不同層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和負(fù)責(zé)人的選聘〔4〕集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)的配置與執(zhí)掌機(jī)構(gòu)〔5〕財(cái)務(wù)鼓勵(lì)制度：薪酬、帶薪休假、股票期權(quán)、高額退休金等〔四〕財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)與模式

1設(shè)計(jì)原那么A與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)〔1〕以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為根底安排母子公司關(guān)系〔2〕界定集團(tuán)管理中的決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)〔3〕財(cái)務(wù)綜合管理與分層管理相結(jié)合〔4〕實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理為核心、財(cái)務(wù)控制為主線、財(cái)務(wù)制度為依據(jù)。B與企業(yè)集團(tuán)組織體制相適應(yīng)原那么〔1〕直線職能制〔直線參謀式，U型結(jié)構(gòu)〕：財(cái)務(wù)集權(quán)管理〔2〕事業(yè)部制〔M型----MultidivisionalStructure〕：財(cái)務(wù)分權(quán)管理〔3〕控股型〔H型—HoldingCompany〕：強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)職能，委派制〔四〕財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)與模式

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其選擇〔1〕集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制概念：母公司相關(guān)財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒(méi)有財(cái)務(wù)決策權(quán)。財(cái)務(wù)管理決策權(quán)掌管部門(mén)：股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)委員會(huì)等母公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限：所有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任免權(quán)集權(quán)制優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)適用范圍〔四〕財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)與模式

〔2〕分權(quán)制財(cái)務(wù)管理體制概念：母公司只保存對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司在授權(quán)范圍內(nèi)的決策采取備案制。母公司的管理重心：結(jié)果考核母公司財(cái)務(wù)管理權(quán)：重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)：日常財(cái)務(wù)運(yùn)行的決策權(quán)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置：獨(dú)立適用范圍：H型、資本經(jīng)營(yíng)型優(yōu)點(diǎn)：容易調(diào)動(dòng)子公司的積極性缺點(diǎn)：有可能沖擊母公司的戰(zhàn)略〔四〕財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)與模式

〔3〕相融制的財(cái)務(wù)管理體制主要特點(diǎn)：集中決策分散管理具體內(nèi)容：總部對(duì)事業(yè)部實(shí)行高度集權(quán)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)上具有較大自主權(quán)總部掌管重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能：事業(yè)部預(yù)算總部決策執(zhí)行負(fù)責(zé)下屬子公司、工廠財(cái)務(wù)運(yùn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)下屬考核負(fù)責(zé)下屬運(yùn)行管理下屬子公司〔工廠〕財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)：獨(dú)立、適度分權(quán)〔五〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制選擇

1財(cái)務(wù)總監(jiān)〔CFO〕負(fù)責(zé)制

財(cái)務(wù)總監(jiān)地位：A代表出資者B代表法人財(cái)產(chǎn)所有者財(cái)務(wù)總監(jiān)職能：日常財(cái)務(wù)運(yùn)行管理與監(jiān)督財(cái)務(wù)總監(jiān)一般工作范圍：集團(tuán)戰(zhàn)略制定提出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略全面預(yù)算財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)關(guān)系對(duì)外信息財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要權(quán)力：對(duì)信息質(zhì)量負(fù)責(zé)監(jiān)督日常財(cái)務(wù)運(yùn)行監(jiān)督重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)參與決策制訂、審核發(fā)現(xiàn)并制止損害行為監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi)部審計(jì)參與內(nèi)部不同層級(jí)財(cái)會(huì)負(fù)責(zé)人的人事決策財(cái)務(wù)總監(jiān)的主要責(zé)任：監(jiān)督失職責(zé)任決策失誤責(zé)任特點(diǎn)：財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)管理結(jié)合為一體，對(duì)下權(quán)威高缺點(diǎn)：無(wú)法對(duì)集團(tuán)高層進(jìn)行監(jiān)督1.財(cái)務(wù)總監(jiān)〔CFO〕負(fù)責(zé)制

我國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)制度中存在的問(wèn)題A有關(guān)法律、法規(guī)、政策中的問(wèn)題：層次、統(tǒng)一條例區(qū)域差異財(cái)務(wù)總監(jiān)制度運(yùn)行中的問(wèn)題：隸屬關(guān)系人事關(guān)系人員職業(yè)道德定量化業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)約束機(jī)制存在問(wèn)題的成因：定位職能認(rèn)識(shí)用人制度人才供給〔五〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制選擇

2總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制特點(diǎn)：隸屬總經(jīng)理〔行政職務(wù)〕職權(quán)：方案編制與執(zhí)行組織協(xié)調(diào)報(bào)告系統(tǒng)衡量下屬業(yè)績(jī)會(huì)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)會(huì)計(jì)事項(xiàng)管理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)培訓(xùn)優(yōu)點(diǎn)：分權(quán)式的會(huì)計(jì)管理體制缺點(diǎn)：不對(duì)出資者負(fù)責(zé)〔五〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制選擇

3財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)制〔或副總經(jīng)理負(fù)責(zé)制、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制〕特點(diǎn)：集權(quán)體制下的獨(dú)立財(cái)務(wù)系統(tǒng)，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)控制子公司財(cái)務(wù)資源，職責(zé)：集中負(fù)責(zé)現(xiàn)金調(diào)度和對(duì)外籌資規(guī)劃財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與制定財(cái)務(wù)政策參與管理業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)與考核負(fù)責(zé)資本權(quán)益管理〔資本金變動(dòng)、利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)與分配〕納稅與保險(xiǎn)管理職權(quán)：融資管理現(xiàn)金調(diào)度業(yè)績(jī)考核權(quán)益管理納稅管理保險(xiǎn)管理人員管理培訓(xùn)管理優(yōu)點(diǎn)：權(quán)威高財(cái)力〔現(xiàn)金〕易集中缺點(diǎn)：不利于發(fā)揮下屬積極性〔五〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)體制選擇

4子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

產(chǎn)生根源：產(chǎn)權(quán)關(guān)系信息不對(duì)稱(chēng)道德風(fēng)險(xiǎn)逆向選擇委派方式：母或子公司股東大會(huì)向子公司董事會(huì)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)母或子公司董事會(huì)向子公司總經(jīng)理班子派出財(cái)務(wù)總監(jiān)母公司總經(jīng)理向子公司總經(jīng)理班子派出財(cái)務(wù)總監(jiān)方式選擇：職責(zé)定位決定類(lèi)型：三種〔見(jiàn)后〕4子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制

〔1〕財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制

概念：母公司以出資者或所有者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專(zhuān)司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施監(jiān)督職能。根源：法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)身份：母公司派出的監(jiān)督者職權(quán)：監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)政策、經(jīng)營(yíng)方針維護(hù)母公司在子公司的權(quán)益，行使批準(zhǔn)或否決權(quán)對(duì)子公司重大決策工程的重新論證和復(fù)議有要求權(quán)監(jiān)督子公司經(jīng)營(yíng)管理者的行為，子公司重大例外事件的決策處置權(quán)母公司賦予的其他決策監(jiān)督權(quán)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化母公司的監(jiān)督權(quán)缺陷：干預(yù)子公司的日常經(jīng)營(yíng)權(quán)、派出人員不負(fù)行為責(zé)任〔2〕財(cái)務(wù)主管委派制概念：母公司以經(jīng)營(yíng)者的身份，通過(guò)行政任命的方式，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)主管人員，總理子公司的財(cái)務(wù)管理事務(wù)。根源：母公司的決策權(quán)〔財(cái)務(wù)決策〕身份：母公司經(jīng)營(yíng)者代表和子公司經(jīng)營(yíng)助手〔決策層人員〕職權(quán)：子公司總會(huì)計(jì)師〔財(cái)務(wù)副總〕權(quán)和母公司派出的財(cái)務(wù)主管權(quán)直接介入子公司經(jīng)營(yíng)決策權(quán)優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化母公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)缺點(diǎn)：雙重身份矛盾監(jiān)督功能缺乏財(cái)務(wù)主管個(gè)人利益處理難財(cái)務(wù)主管個(gè)人素質(zhì)決定成敗〔3〕財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制概念：母公司同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)決策職能的制度身份；母公司的經(jīng)營(yíng)代表和監(jiān)督代表特點(diǎn)：具有財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制與財(cái)務(wù)主管委派制的雙重機(jī)制職權(quán)：財(cái)務(wù)決策權(quán)和日常財(cái)務(wù)管理權(quán)、財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)優(yōu)點(diǎn)：維護(hù)母公司的權(quán)益缺點(diǎn)：雙重身份難于統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制和財(cái)務(wù)主管委派制的矛盾不易〔六〕具體財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置

1總部組織財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置定位：一級(jí)投資中心機(jī)構(gòu)及其職責(zé)：(1)投融資籌劃部(2)本錢(qián)籌劃部(3)財(cái)務(wù)預(yù)算部(4)營(yíng)運(yùn)資金管理部2子(分)公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)定位：利潤(rùn)中心機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)預(yù)算部銷(xiāo)售結(jié)算部本錢(qián)控制部會(huì)計(jì)部3生產(chǎn)單位的分廠、車(chē)間、報(bào)帳費(fèi)用單位財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置定位：本錢(qián)費(fèi)用控制中心機(jī)構(gòu)：會(huì)計(jì)部或?qū)Ｂ毢怂銌T〔七〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

1各級(jí)財(cái)務(wù)人員授權(quán)任免制度概念：標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)人員〔主要是負(fù)責(zé)人〕權(quán)力和任職的制度。確定依據(jù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制〔集權(quán)或分權(quán)〕主要內(nèi)容：核心層緊密層財(cái)務(wù)部經(jīng)理任免制度財(cái)務(wù)部經(jīng)理任免制度子〔分〕公司財(cái)務(wù)經(jīng)理任免制度難點(diǎn)：授權(quán)任免制度能否提高運(yùn)行效率維護(hù)各層級(jí)正常利益〔公平〕〔七〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

2財(cái)務(wù)管理工作制度概念：在國(guó)家財(cái)經(jīng)法律法規(guī)、財(cái)務(wù)準(zhǔn)那么和財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)下，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況和管理要求制定的、標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)內(nèi)部各層次、各部門(mén)、各環(huán)節(jié)和各有關(guān)成員企業(yè)財(cái)務(wù)行為的制度。內(nèi)容：籌資管理制度投資管理制度財(cái)務(wù)分配制度資產(chǎn)管理制度本錢(qián)費(fèi)用管理制度財(cái)務(wù)檢查監(jiān)督制度財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度內(nèi)部控制制度財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核制度等制定部門(mén)：根據(jù)分級(jí)分權(quán)原那么決定總部——子公司——孫公司〔七〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

3鼓勵(lì)約束制度概念：集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動(dòng)內(nèi)部各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者積極性、制約其不當(dāng)財(cái)務(wù)行為的制度標(biāo)準(zhǔn)。意義：發(fā)揮各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的主觀能動(dòng)作用標(biāo)準(zhǔn)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者的財(cái)務(wù)行為鼓勵(lì)約束內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)營(yíng)行為和財(cái)務(wù)行為鼓勵(lì)約束方法：預(yù)算鼓勵(lì)〔預(yù)算中明確規(guī)定〕事后鼓勵(lì)〔業(yè)績(jī)考核后兌現(xiàn)〕鼓勵(lì)形式：薪酬、帶薪休假、退休金制度、期權(quán)約束形式：制度約束日常監(jiān)督事后懲治難點(diǎn)：業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系事后評(píng)價(jià)〔七〕企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度

4財(cái)務(wù)信息披露和監(jiān)控制度

目的：掌握集團(tuán)全面財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為為戰(zhàn)略決策提供依據(jù)掌控各層級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者經(jīng)營(yíng)行為具體內(nèi)容：財(cái)務(wù)報(bào)告制度、重大財(cái)務(wù)情況通報(bào)制度內(nèi)部授權(quán)制度內(nèi)部審計(jì)制度