龍湖地產(chǎn)集團(tuán)-工程管理-房地產(chǎn)工程管理典型問題破解及預(yù)控課件

房地產(chǎn)工程管理典型問題

破解及預(yù)控講師：周老師房地產(chǎn)工程管理典型問題

破解及預(yù)控講師：周老師目錄一、工程交付之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理。三、有效的工程計(jì)劃管理方法（案例、千萬、建議）目錄一、工程交付之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)一、工程交付之品質(zhì)彰顯：

1.工地開放日品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)2.門窗工程品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)3.屋面構(gòu)造及防水品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)4.質(zhì)感涂料工程品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)5.文化磚、文化石質(zhì)量要求6.外墻真石漆質(zhì)量控制要求7.景觀工程品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)受益者案例：廈門、泉州龍湖項(xiàng)目，拿地半年內(nèi)開盤。重慶照母山項(xiàng)目，一年工程質(zhì)量從后五位進(jìn)入前十！一、工程交付之品質(zhì)彰顯：運(yùn)營(yíng)，投資發(fā)展建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，化阻力為協(xié)作力國(guó)土、規(guī)劃部門市、區(qū)建委（質(zhì)監(jiān)，安監(jiān)，工程備案）水、電、氣、熱力、通信、電視等公安、消防勞動(dòng)管理環(huán)保人防氣象建設(shè)檔案管理部門外交家

（不卑不亢，有理有利有節(jié)）研發(fā)設(shè)計(jì)成本營(yíng)銷物業(yè)商業(yè)協(xié)調(diào)員（簡(jiǎn)單直接+職業(yè)化多溝通，會(huì)溝通）協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)動(dòng)作統(tǒng)一，勁往一處使建筑、結(jié)構(gòu)強(qiáng)電、弱電給水、排水通風(fēng)、空調(diào)供暖設(shè)備電梯設(shè)備裝飾景觀市政指揮官（系統(tǒng)性分析解決問題，團(tuán)隊(duì)管理，工程師精神、甲方能力）會(huì)打仗能打硬仗打漂亮仗優(yōu)秀的工程人質(zhì)量工程項(xiàng)目涉及的相關(guān)主要干系人運(yùn)營(yíng)，投資發(fā)展建立“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，化阻力為協(xié)作力國(guó)土、規(guī)劃部1.施工圖設(shè)計(jì)老是錯(cuò)、漏、碰、缺，施工方抱怨連連，質(zhì)量和進(jìn)度如何確保？開盤銷售和按時(shí)交房效果怎么保證？關(guān)鍵點(diǎn)：理出設(shè)計(jì)質(zhì)量控制線路圖，尤其是新進(jìn)合作的設(shè)計(jì)院需在合同簽訂前準(zhǔn)確完成的交流交底我們的出圖要求及設(shè)計(jì)產(chǎn)品的交付標(biāo)準(zhǔn)。案例：廈門合道圖紙質(zhì)量的提升（附件：施工圖設(shè)計(jì)要求）啟示：圖紙是工程的憲法及主線，有了這個(gè)主線，工程實(shí)施才能順暢，高效率。Tips：設(shè)計(jì)院是管出來的，如果本地有優(yōu)質(zhì)的設(shè)計(jì)資源盡量選擇本地資源做施工圖設(shè)計(jì)。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理

1.施工圖設(shè)計(jì)老是錯(cuò)、漏、碰、缺，施工方抱怨連連，質(zhì)量和進(jìn)2.拿地到開盤，節(jié)點(diǎn)已鎖死，工期超級(jí)緊張，卻有那么多不合適的基礎(chǔ)選型、豎向高差處理...關(guān)鍵點(diǎn)：從方案階段就投入1/3的精力介入設(shè)計(jì)（質(zhì)量和進(jìn)度）案例：嘉嶼城一期的圖紙研發(fā)（入門級(jí)聯(lián)排別墅，地上式車庫）

售樓處的方案確定啟示：從研發(fā)的角度應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計(jì)的效果，及體驗(yàn)感等方面，而從工程管理的角度應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注可實(shí)施度，功能性問題及對(duì)整體項(xiàng)目管理的影響建議：從方案階段開始向研發(fā)部提供讀圖意見，將工程問題（豎向、總平面、基礎(chǔ)選型、開挖操作面、戶型、安裝系統(tǒng)電表、燃?xì)庀洹⑺砦恢?、相關(guān)優(yōu)化等）前置解決。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理

2.拿地到開盤，節(jié)點(diǎn)已鎖死，工期超級(jí)緊張，卻有那么多不合適的案例描述：該地塊方案設(shè)計(jì)中，將生化池設(shè)置在小區(qū)出入口，后期物業(yè)清掏時(shí)將影響業(yè)主的出行，同時(shí)在清掏時(shí)對(duì)園區(qū)的品質(zhì)管理帶來不利提示：小區(qū)生化池、隔油池不能設(shè)置在小區(qū)出入口、車庫出入口、商鋪門口、單元出口二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理

案例描述：該地塊方案設(shè)計(jì)中，將生化池設(shè)置在小區(qū)出入口，后期物案例描述：原設(shè)計(jì)排水生化處理設(shè)備設(shè)置無運(yùn)輸通道。嚴(yán)重影響設(shè)備吊裝及后期維護(hù)。調(diào)整方案：取消此生化池及化糞池（與下游處理設(shè)備合并）及200米接入市政DN300污水管網(wǎng)，新增60米DN300污水管網(wǎng)，其中35米為超過3米深管網(wǎng)（在道路施工前完成此段施工）。此方案可極大節(jié)約造價(jià)（一套生化處理設(shè)備價(jià)格約70萬）、縮短施工工期及減少后期物業(yè)維護(hù)范圍。提示：總平排水設(shè)備設(shè)置（特別是別墅區(qū)）需要考慮成本、施工工期、維護(hù)等多種因素，不能只關(guān)注是否滿足功能需要。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理

案例描述：原設(shè)計(jì)排水生化處理設(shè)備設(shè)置無運(yùn)輸通道。嚴(yán)重影響設(shè)3.施工圖的細(xì)部節(jié)點(diǎn)大樣總包投訴不適用，施工難度大，后期甲方調(diào)整建造做法帶來施工單位的索賠。關(guān)鍵點(diǎn)：關(guān)注單位工程的每一個(gè)細(xì)部節(jié)點(diǎn)大樣，關(guān)注圖紙上的每一個(gè)文字及符號(hào)（質(zhì)量和進(jìn)度）案例：建筑、結(jié)構(gòu)總說明出圖過程（附CAD圖紙）啟示：清單計(jì)價(jià)下，圖紙的質(zhì)量至關(guān)重要，一定要做好招標(biāo)圖紙的審核，特別是關(guān)系到報(bào)價(jià)的細(xì)部大樣，要提前向設(shè)計(jì)明確標(biāo)準(zhǔn)做法，避免報(bào)價(jià)后調(diào)整做法，留給施工單位索賠的機(jī)會(huì)；建議：工程部平時(shí)可以聯(lián)合設(shè)計(jì)部共同把總結(jié)出的以往項(xiàng)目的建造標(biāo)準(zhǔn)、每一個(gè)細(xì)部節(jié)點(diǎn)大樣進(jìn)行公司內(nèi)部審批通過，為下一期施工圖設(shè)計(jì)節(jié)約時(shí)間，避免后期招標(biāo)報(bào)價(jià)后調(diào)整做法，規(guī)避留給施工單位索賠的機(jī)會(huì)，清理出基本做法大樣及說明與設(shè)計(jì)研究討論，固化在藍(lán)圖中是比較好的做法！二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理3.施工圖的細(xì)部節(jié)點(diǎn)大樣總包投訴不適用，施工難度大，后期甲方4.施工圖讀圖審圖占用工程部大量的時(shí)間而且效果不好，如何在短期內(nèi)高效讓工程部所有人員讀懂全部專業(yè)（建筑、結(jié)構(gòu)、給排水、電氣、暖通、景觀）的施工圖？從而真正做到工程各專業(yè)信息交圈。關(guān)鍵點(diǎn)：從標(biāo)準(zhǔn)樣板圖到設(shè)計(jì)樣板圖的審核（質(zhì)量和進(jìn)度）案例：樣板區(qū)及一期2次大規(guī)模的集中審圖，蒙圖法讀圖啟示：通過蒙圖法讀圖，解決設(shè)計(jì)上的錯(cuò)、漏、碰、缺及專業(yè)之間的沖突等問題，減少招標(biāo)期間的疑問卷往返，縮短招標(biāo)時(shí)間，減少將來施工返工的機(jī)率；

Tips：必須強(qiáng)制性規(guī)定未經(jīng)甲方審核核準(zhǔn)的圖紙，不允許出藍(lán)圖。案例：廈門龍湖嘉嶼城項(xiàng)目，出圖前的設(shè)計(jì)院交底、甲方蒙圖審圖。建議：施工圖出藍(lán)圖之前，甲方各部門進(jìn)行聯(lián)合審圖，要求設(shè)計(jì)院講圖交底，可以將大量施工圖的錯(cuò)、漏、碰、缺、豎向標(biāo)高等問題規(guī)避，甲方審核核準(zhǔn)的圖紙才允許出藍(lán)圖，可以減少將來大量的設(shè)計(jì)變更、洽商工作量，減少后期工程管理中不必要的工作量。同時(shí)，可以讓工程部所有專業(yè)的人員在一天內(nèi)看完、了解大部分各專業(yè)施工圖，大幅減少信息不交圈造成的返工，大幅度提高工作效率。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理4.施工圖讀圖審圖占用工程部大量的時(shí)間而且效果不好，如何在短二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：15棟樓與1號(hào)樓之間為小區(qū)人行出入口和地下車庫出入口；小區(qū)人行出入口從市政道路上到小區(qū)內(nèi)通過梯步從284.5標(biāo)高到288.8標(biāo)高。該區(qū)域場(chǎng)地巖石露頭，場(chǎng)平圖未考慮出入口的設(shè)置，在場(chǎng)平時(shí)該區(qū)域場(chǎng)平標(biāo)高為288.5。按圖實(shí)施會(huì)造成后期景觀進(jìn)場(chǎng)約4m高石方（合計(jì)380m3石方量）的開挖。（疊圖案例）提示：對(duì)于巖石場(chǎng)地，為避免市政道路修建或小區(qū)景觀施工時(shí)，剔打巖石對(duì)結(jié)構(gòu)主體及其施工造成影響，一般用地紅線作為坡底線進(jìn)行場(chǎng)平，同時(shí)應(yīng)將平場(chǎng)圖與建筑總圖核對(duì)，特別注意當(dāng)小區(qū)內(nèi)道路標(biāo)高高于市政道路標(biāo)高時(shí)，與外部市政道路相連的道路區(qū)域的場(chǎng)平。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：15棟樓與1號(hào)樓之間為小區(qū)人行出入口和地下車庫出入二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：9號(hào)樓前，配電室風(fēng)井設(shè)置在住宅前，影響業(yè)主視線。提示：今后在初步設(shè)計(jì)階段，要將地下室全部出風(fēng)口在總圖上體現(xiàn)，尤其是配電室風(fēng)井這類因功能要求，導(dǎo)致出地面高度較高的，要重點(diǎn)關(guān)注。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：9號(hào)樓前，配電室風(fēng)井設(shè)置在住宅前，影響業(yè)主視線。風(fēng)井與室外地面略高的實(shí)景照片二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理風(fēng)井與室外地面略高的實(shí)景照片二、工程管理中甲方與總分包單位尖二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：該戶型衛(wèi)生間窗未設(shè)置窗垛，門窗尺寸未考慮外墻保溫及裝飾面層厚度，導(dǎo)致實(shí)際施工時(shí)窗無法安裝。提示：外墻門窗必須設(shè)置不小于100mm的門、窗跺，同時(shí)，對(duì)于文化石、石材飾面部位應(yīng)計(jì)算裝飾層厚度，增加門、窗垛寬度。保質(zhì)量，預(yù)控為主。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：該戶型衛(wèi)生間窗未設(shè)置窗垛，門窗尺寸未考慮外墻保溫及案例描述：地下室外擋墻設(shè)計(jì)為梁+擋墻，分段施工，成本增加，且極易滲漏。應(yīng)該設(shè)計(jì)為一次性整體澆筑完成。提示：對(duì)于地下室外側(cè)擋墻有防水要求的部位，應(yīng)一次性整體澆注砼，確保結(jié)構(gòu)不滲漏，在施工前應(yīng)仔細(xì)核對(duì)結(jié)構(gòu)施工圖，并在結(jié)構(gòu)實(shí)施完成后做閉水試驗(yàn)。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理---坡屋頂結(jié)構(gòu)現(xiàn)梁?jiǎn)栴}案例描述：洋房、別墅坡屋頂結(jié)構(gòu)現(xiàn)梁，影響交房。提示：在施工圖出圖前聯(lián)合審圖規(guī)避此類問題，在施工前應(yīng)仔細(xì)核對(duì)結(jié)構(gòu)施工圖，并在首批次結(jié)構(gòu)施工完成后拆模進(jìn)行點(diǎn)評(píng)確認(rèn)。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理---坡屋頂結(jié)構(gòu)現(xiàn)二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理—電梯配電箱配置雙電源案例描述：該項(xiàng)目業(yè)態(tài)是洋房，單元電梯因不是消防電梯，故只設(shè)計(jì)了單電源供電，如果停電關(guān)人，由于電梯數(shù)量多，救援時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)，造成業(yè)主被困，引發(fā)投訴提示：1、所有的電梯應(yīng)是雙電源供電。2、清理所有的雙電源回路是否正確。3、或者采用停電自動(dòng)平層開門的電梯。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理—電梯配電箱配置雙二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--景觀倒坡和缺乏排水明溝導(dǎo)致室內(nèi)倒灌案例描述：建筑外墻地面倒坡，雨水積水，向室內(nèi)漏水。產(chǎn)生原因：1.室內(nèi)外高差150mm，偏??；2.種植后導(dǎo)致單體外墻處地面豎向倒坡；3.土壤不密實(shí)，降雨后塌陷積水4.建筑室外缺乏排水溝；提示：1.建筑雨落水管有組織外排；2.加大室內(nèi)外高差、保證豎向正確、回填土密實(shí)、防水及套管施工質(zhì)量；3.建筑室外設(shè)計(jì)排水溝；4.結(jié)論寫入設(shè)計(jì)任務(wù)書。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--景觀倒坡和缺乏二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--給排水-排水系統(tǒng)提示：雨落管地面散排沖擊綠化影響品質(zhì)，建議：建筑外圍設(shè)建筑明溝，雨水排至明溝。明溝為什么不沉降？二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--給排水-排水系二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-小區(qū)自來水泵房、消防泵房設(shè)置位置不合理提示：自來水、消防泵房設(shè)在2#地塊高層區(qū)車庫內(nèi)，而高層區(qū)比別墅區(qū)晚交房1年，2#地塊高層區(qū)又是最晚施工的，這樣給別墅區(qū)交房帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。建議：根據(jù)開發(fā)節(jié)奏，合理設(shè)置泵房位置。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-小區(qū)自來水泵房、二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--商鋪內(nèi)管網(wǎng)提示：各專業(yè)設(shè)計(jì)出圖后，需對(duì)管線密集的商鋪進(jìn)行合圖，合理安排各管線的平面位置，預(yù)留施工間距，考慮梁上預(yù)埋套管，所有管線穿梁板下實(shí)施，減少對(duì)靜高影響，避免后期交房風(fēng)險(xiǎn)。案例描述：原設(shè)計(jì)中，給水、排水、消防噴淋系統(tǒng)、消火栓干管及橋架均設(shè)置在商鋪內(nèi)，全部設(shè)計(jì)為梁下安裝，沒有考慮管網(wǎng)綜合后對(duì)商鋪凈高和空間使用的影響。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--商鋪內(nèi)管網(wǎng)提示二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--商鋪內(nèi)管網(wǎng)提示：各專業(yè)設(shè)計(jì)出圖后，需對(duì)管線密集的商鋪進(jìn)行合圖，合理安排各管線的平面位置，預(yù)留施工間距，考慮梁上預(yù)埋套管，所有管線穿梁板下實(shí)施，減少對(duì)靜高影響，避免后期交房風(fēng)險(xiǎn)。案例描述：原設(shè)計(jì)中，給水、排水、消防噴淋系統(tǒng)、消火栓干管及橋架均設(shè)置在商鋪內(nèi)，全部設(shè)計(jì)為梁下安裝，沒有考慮管網(wǎng)綜合后對(duì)商鋪凈高和空間使用的影響。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理--商鋪內(nèi)管網(wǎng)提示二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-設(shè)備在屋頂?shù)钠矫嫖恢冒咐枋觯涸O(shè)計(jì)風(fēng)機(jī)設(shè)備在塔樓建筑周邊，影響塔樓的進(jìn)出通道及首層業(yè)主，后修改設(shè)計(jì)采用屋頂做風(fēng)管隧道的方式將設(shè)備移開。原設(shè)計(jì)調(diào)整后設(shè)計(jì)二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-設(shè)備在屋頂?shù)钠矫娑?、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-設(shè)備在屋頂?shù)钠矫嫖恢锰崾荆?、商業(yè)的升頂管井較多，且為避免在商業(yè)內(nèi)的轉(zhuǎn)換管道過多，商業(yè)頂?shù)乃侵苓叺墓芫话愣驾^多，審圖中必須重點(diǎn)考慮管井的處理及風(fēng)機(jī)設(shè)備的位置處理。2、屋面上如冷卻塔、風(fēng)冷熱泵等大型設(shè)備，必須考慮其與塔樓之間的距離，同時(shí)控制設(shè)備選型中的噪音、震動(dòng)等。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-設(shè)備在屋頂?shù)钠矫娑?、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-車位劃線與規(guī)范不符由于車位劃線，車庫消防水管等布線，導(dǎo)致管道占用面積導(dǎo)致車位無法滿足規(guī)范。（圖示2-200業(yè)主已經(jīng)投訴），涉及9戶。目前解決方案：1、如現(xiàn)場(chǎng)條件可拓寬劃線，則加寬到2.4米；2、需改消防管道，改完后重新畫線滿足規(guī)范。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-車位劃線與規(guī)范不二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-車位劃線與規(guī)范不符部分車位改完布線后滿足車位規(guī)范要求二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-車位劃線與規(guī)范不二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-建筑及結(jié)構(gòu)蒙圖案例描述：負(fù)一層建筑平面范圍與結(jié)構(gòu)平面范圍不統(tǒng)一。提示：負(fù)一層車庫及裙房外輪廓線范圍建筑與結(jié)構(gòu)圖蒙圖檢查，審圖時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-建筑及結(jié)構(gòu)蒙圖屋頂結(jié)構(gòu)找坡，有利于防滲漏、防植物溺死。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-建筑及結(jié)構(gòu)蒙圖屋頂結(jié)構(gòu)找坡，有利于二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-地庫排煙口案例描述：景觀樓梯位置與車庫消防排煙風(fēng)口沖突，阻擋消防排煙，無法通過消防驗(yàn)收此處景觀樓梯拆除，更換為鋼樓梯，將車庫消防排煙風(fēng)口露出來。提示：景觀圖紙不僅要與地面構(gòu)筑物核對(duì)，還要注意安裝洞口對(duì)景觀的影響。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-地庫排煙口案例描二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-地庫排煙口案例描述：景觀樓梯位置與車庫消防排煙風(fēng)口沖突，阻擋消防排煙，無法通過消防驗(yàn)收。景觀樓梯位置與車庫消防排煙風(fēng)口沖突二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理-地庫排煙口案例描5.設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審工作，是不是老是流于形式而深度不足？交房前的驗(yàn)收隱患就此埋下。關(guān)鍵點(diǎn)：抓好設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審工作（進(jìn)度、效率）案例：一期的1次設(shè)計(jì)交底，2次圖紙會(huì)審啟示：施工藍(lán)圖下來，設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審是解決減少后期設(shè)計(jì)變更技術(shù)洽商的最后一次機(jī)會(huì)。Tips:要注意政府的審圖和內(nèi)審圖意見的關(guān)系。（是否有陰陽版本，規(guī)避驗(yàn)收隱患）二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理5.設(shè)計(jì)交底和圖紙會(huì)審工作，是不是老是流于形式而深度不足？交6.為了搶進(jìn)度，而且施工單位的勞務(wù)素質(zhì)不高，經(jīng)常出現(xiàn)施工方不看圖施工而返工，如何消化不看懂圖紙問題？關(guān)鍵點(diǎn)：通過施工單位向監(jiān)理講圖、監(jiān)理向甲方講圖，甲方工程師內(nèi)部講圖等消化圖紙問題；有效規(guī)避施工過程中不讀圖、不按圖施工導(dǎo)致出錯(cuò)、返工、浪費(fèi)工期等問題。案例：失敗的講圖案例啟示：講圖應(yīng)該=研究圖=熟悉圖，而不是光動(dòng)口不動(dòng)腦的照本宣科。1、總圖及標(biāo)高關(guān)系；2、主要設(shè)備功能房；3、戶型分布及分類；4、墻身大樣與構(gòu)造；5、各單體平面圖；6、建筑、結(jié)構(gòu)總說明二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理6.為了搶進(jìn)度，而且施工單位的勞務(wù)素質(zhì)不高，經(jīng)常出現(xiàn)施工方不7.施工圖是不是能夠讓所有施工方勞務(wù)班組一目了然、清楚易懂、操作易行？如何真正解決施工圖深度不足的全國(guó)普遍問題？關(guān)鍵點(diǎn)：通過編制固化圖（深化圖），解決施工圖深度不足的問題；（進(jìn)度和質(zhì)量）案例：砌體、防水固化圖啟示：固化圖的深度要求，是要達(dá)到勞務(wù)班組能夠直接按圖施工的效果。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理7.施工圖是不是能夠讓所有施工方勞務(wù)班組一目了然、清楚易懂、8.總分包施工單位不靠譜，能力差，老是要增加費(fèi)用，原因在哪里？關(guān)鍵點(diǎn)：重視前期考察，認(rèn)真調(diào)查研究分供方（尤其是其真正的老板）的背景和歷史（選施工方團(tuán)隊(duì)）Tips：1、回歸本原，成本、招采是在為項(xiàng)目選擇合理合適的分供方。

2、對(duì)總包單位考察關(guān)注范圍深入至勞務(wù)層面，至少應(yīng)了解到真正出資人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及與項(xiàng)目的關(guān)系、項(xiàng)目主要管理團(tuán)隊(duì)的能力（項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、造價(jià)人員、主要施工員）、管理人員工資水平、勞務(wù)班組的承包方式（不能大包，建議班組僅做勞務(wù)及包簡(jiǎn)單輔材）、項(xiàng)目資金的使用方式（避免挪用）、其它原有業(yè)主對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的真實(shí)評(píng)價(jià)、履約情況及多方摸底二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理8.總分包施工單位不靠譜，能力差，老是要增加費(fèi)用，原因在哪38工程職能的一個(gè)核心兩個(gè)基本點(diǎn)政府職能管理分供方管理工程職能內(nèi)部管理工程職能內(nèi)部管理是核心，自身強(qiáng)壯了，才能打好硬仗，這是影響工程質(zhì)量的內(nèi)因。政府職能管理和分供方管理是我們的兩個(gè)基本點(diǎn)，兩手都要抓，兩手都要硬。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理38工程職能的一個(gè)核心兩個(gè)基本點(diǎn)政府職能管理分供方管理工程職總包單位項(xiàng)目部的基本素質(zhì)：項(xiàng)目經(jīng)理 有一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 有一個(gè)具備專業(yè)知識(shí)＋一定工作經(jīng)驗(yàn)＋有凝聚力＋有責(zé)任心的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；勞務(wù)隊(duì)伍 有一批穩(wěn)定的技術(shù)熟練的作業(yè)隊(duì)伍（勞務(wù)隊(duì)）工欲善其事，必先利其器、行軍打仗沒有可用的武器，結(jié)果可想而知 選擇合適的總包單位對(duì)項(xiàng)目的成敗至關(guān)重要，甄選、吸附、培養(yǎng)優(yōu)秀分供方是重中之重。 只要選擇了合適的分供方，項(xiàng)目就成功了一半二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例：**項(xiàng)目一期總包單位選擇反思敗筆一：輕視了項(xiàng)目經(jīng)理考察交流的重要性，對(duì)于中建*局的項(xiàng)目經(jīng)理還談的上有過交流，對(duì)于南通三建的兩個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理我們了解比較有限敗筆二：沒有摸清項(xiàng)目經(jīng)理與其單位的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，沒有摸清究竟誰會(huì)對(duì)本項(xiàng)目負(fù)全部責(zé)任敗筆三：對(duì)勞務(wù)隊(duì)的優(yōu)劣以及勞務(wù)承包模式對(duì)項(xiàng)目影響的程度的估計(jì)不足敗筆四：過度迷信公司規(guī)模，過度強(qiáng)調(diào)了低價(jià)，這一點(diǎn)從工程部的角度控制力度是較弱的二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理

怎么選適合自己的總包？招標(biāo)要求工程部和成本部（招采部等）、設(shè)計(jì)部如何真正交圈達(dá)成共識(shí)？如何用好其他部門來提升工程管理效果？如何讓其他部門開心的支持工程部的甄選施工方工作？招標(biāo)前交底如何做？做哪些事情？達(dá)到什么效果？關(guān)鍵點(diǎn)：招標(biāo)啟動(dòng)會(huì)（進(jìn)度、工程策劃）建議:每一個(gè)招標(biāo)啟動(dòng)會(huì)的成果都能成為梳理一種材料或服務(wù)的知識(shí)。做好、做透徹總包招標(biāo)啟動(dòng)會(huì)成果，做好工程推演、工藝工法等，這是工程管理的重中之重！由于此項(xiàng)工作非常復(fù)雜和專業(yè)要求較高，建議通過借用外腦、外部資源進(jìn)行號(hào)脈、確診，快速完善工程推演、工藝工法標(biāo)準(zhǔn)，并逐漸演變成工程部自己的能力。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理怎么選適合自己的總包？招標(biāo)要求工程部和成本部（招采部等）、9.招標(biāo)前交底如何做？做哪些事情？達(dá)到什么效果？關(guān)鍵點(diǎn)：堅(jiān)持做標(biāo)前輔導(dǎo)---先說斷后不亂，丑話說在前面案例：嘉嶼城一期總包投標(biāo)前的招標(biāo)輔導(dǎo)、廈門文明施工的標(biāo)準(zhǔn)啟示：在定標(biāo)前是甲方市場(chǎng)，定標(biāo)后是乙方市場(chǎng)，在招標(biāo)前，一定要盡可能的將所有不利情況和要求講清楚、寫明白。大家好才是真的好.Tips:1、考察—確定入圍單位---發(fā)標(biāo)書（盡可能清楚，并經(jīng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)尤其是工程團(tuán)隊(duì)討論）--標(biāo)前輔導(dǎo)—投標(biāo)---分析技術(shù)標(biāo)---合格技術(shù)標(biāo)開經(jīng)濟(jì)標(biāo)---議標(biāo)—定標(biāo)報(bào)告---定標(biāo)

2、標(biāo)前交底應(yīng)包括公司介紹及項(xiàng)目概況、項(xiàng)目工程管理要求（工期、節(jié)點(diǎn)、質(zhì)量、文明施工、配合、停止點(diǎn)、樣板帶路及點(diǎn)評(píng)、月度檢查、技術(shù)管理要求等）、資金支付（時(shí)間、報(bào)表、方式、比例等）、違約金及合同處罰等、后期的發(fā)展計(jì)劃，樹立投標(biāo)單位信心等二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理9.招標(biāo)前交底如何做？做哪些事情？達(dá)到什么效果？二、工程管理標(biāo)前輔導(dǎo)后，給投標(biāo)單位布置的作業(yè)：1、項(xiàng)目主要管理人員架構(gòu)及其簡(jiǎn)歷。2、勞務(wù)班組承包模式及其各專業(yè)勞動(dòng)力投入情況3、主要機(jī)具設(shè)備投入情況。4、施工流水段的劃分以及模板等周轉(zhuǎn)材料周轉(zhuǎn)方式。5、現(xiàn)場(chǎng)各階段平面布置。（臨時(shí)設(shè)施、場(chǎng)內(nèi)交通、施工用水用電、塔吊布置、加工場(chǎng)地布置）6、工期、質(zhì)量、安全文明施工專項(xiàng)策劃。7、項(xiàng)目施工重難點(diǎn)分析。8、提交項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理標(biāo)前輔導(dǎo)后，給投標(biāo)單位布置的作業(yè)：二、工程管理中甲方與總分包10.項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)老是做做停停，不是沒有定材料、設(shè)備，就是沒有定分包施工單位，交房進(jìn)度都不能保證，品質(zhì)？？？關(guān)鍵點(diǎn)：深入理解項(xiàng)目TQR的基礎(chǔ)上，提供合約規(guī)劃的指導(dǎo)意見啟示：合約規(guī)劃的界面適合項(xiàng)目，能框出面積最大的TQR三角。建議：工程部和成本部、設(shè)計(jì)部做好每年的合約規(guī)劃的制定及優(yōu)化計(jì)劃，能夠找到公司和項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量、成本的有效平衡點(diǎn)，并定期檢查更新，同時(shí)能夠友好改善這幾個(gè)部門之間的和諧工作環(huán)境。建議通過培訓(xùn)對(duì)公司內(nèi)部跨部門之間做內(nèi)訓(xùn)，去宣貫、影響、傳授跨部門工作溝通的良好效果和方法。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理10.項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)老是做做停停，不是沒有定材料、設(shè)備，就是沒11.合理低價(jià)與總分包單位的能力是否匹配，一分錢一分貨。關(guān)鍵點(diǎn)：細(xì)核清單，關(guān)注施工方給予的勞務(wù)單價(jià)（進(jìn)度、市場(chǎng)價(jià)）啟示：細(xì)核清單項(xiàng)中工作內(nèi)容的描述：清單項(xiàng)的描述影響施工單位的報(bào)價(jià)，細(xì)微的描述差異將導(dǎo)致雙方理解不一致，報(bào)價(jià)有偏差，引起后期的扯皮，同時(shí)注意總分包的描述要一致。Tips:細(xì)核項(xiàng)目總分包界面、措施項(xiàng)目（如檢驗(yàn)及測(cè)試費(fèi)）、項(xiàng)目技術(shù)規(guī)范等，將項(xiàng)目的界面、重要分部的管理要求等描述清楚，加強(qiáng)圖紙的理解和熟悉有助于清單項(xiàng)的審核優(yōu)質(zhì)還得價(jià)格支撐，天底下沒有無緣無故的愛。模板、鋼筋、砼、砌體、安裝勞務(wù)價(jià)格市場(chǎng)水平。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理12.流于形式的技術(shù)標(biāo)，埋下后患。關(guān)鍵點(diǎn)：評(píng)好技術(shù)標(biāo)（看差距）案例：一、二期總包技術(shù)標(biāo)的審核啟示：技術(shù)標(biāo)審核要重點(diǎn)關(guān)注對(duì)投標(biāo)輔導(dǎo)及招標(biāo)文件的響應(yīng)情況，避免出現(xiàn)“力爭(zhēng)”“盡力”“宜”等虛詞Tips：關(guān)鍵點(diǎn),如工期（尤其是階段性工期要求），整體施工場(chǎng)地布置，關(guān)鍵崗位管理人員應(yīng)重點(diǎn)審核二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理12.流于形式的技術(shù)標(biāo)，埋下后患。二、工程管理中甲方與總分包13.施工方拍胸脯承諾的質(zhì)量、節(jié)點(diǎn)、安全文明效果，怎么都沒有實(shí)現(xiàn)？關(guān)鍵點(diǎn)：管理策劃匯報(bào)（進(jìn)度和質(zhì)量）案例：嘉嶼城一期的管理策劃匯報(bào)；啟示：施工單位的管理策劃匯報(bào)（如何實(shí)現(xiàn)市級(jí)文明工地和優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量標(biāo)桿和安全文明施工標(biāo)桿、重要分部分項(xiàng)控制要點(diǎn)、農(nóng)民工管理、土建和安裝的配合、對(duì)分包的管理、應(yīng)急預(yù)案、內(nèi)部的資料管理等）雙方共同樹立標(biāo)桿，要細(xì)化到圖文并茂，落實(shí)到可操作程度上，它是提高施工單位標(biāo)準(zhǔn)的利器Tips：管理策劃匯報(bào)不僅適用于總包二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理13.施工方拍胸脯承諾的質(zhì)量、節(jié)點(diǎn)、安全文明效果，怎么都沒有14.對(duì)施工方好說歹說，就是做不出來，怎么辦？關(guān)鍵點(diǎn)：對(duì)分供方尤其是關(guān)鍵的分供方應(yīng)引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估及平衡機(jī)制和措施（進(jìn)度）啟示：通過考察、議標(biāo)過程答疑，第三方了解等，基本了解擬中標(biāo)單位的優(yōu)缺點(diǎn)，并有如何揚(yáng)長(zhǎng)避短及應(yīng)對(duì)的管理方案，對(duì)癥下藥，提前做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案Tips：2>1>3的理論。應(yīng)急隊(duì)伍的準(zhǔn)備(計(jì)劃的底線節(jié)點(diǎn))二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理14.對(duì)施工方好說歹說，就是做不出來，怎么辦？二、工程管理中

工程管理分期分組團(tuán)分標(biāo)段及面積指標(biāo)---考慮因素提示表分期、分標(biāo)段需考慮因素序號(hào)基本因素交付需求因素1項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)\結(jié)算利潤(rùn)分布要求各分期交付能否滿足消防驗(yàn)收需求2是否滿足營(yíng)銷推盤需求各分期交付能否滿足規(guī)劃驗(yàn)需求3分期規(guī)模是否合理當(dāng)?shù)乜湟蟮臈l件，單次最小驗(yàn)收備案單元4總分包資源的能力能否滿足；紅線外大市政接入條件和位置是否滿足交房需求5地基條件是否滿足標(biāo)段劃分需求首期交付時(shí)水、電、氣、熱、有線、通訊等功能系統(tǒng)是否能夠獨(dú)立運(yùn)行；是否能通過當(dāng)?shù)刂鞴懿块T的驗(yàn)收6先后交付區(qū)域需要付出的成本代價(jià)是否可接受交付區(qū)域的交通條件能否滿足交房和使用需求7紅線內(nèi)各類障礙物詳細(xì)定位；拆除時(shí)間是否滿足劃分需求先期交付區(qū)域與后施工區(qū)域隔離的管理安全和施工安全問題，是否有方案8體驗(yàn)區(qū)布置是否影響施工交通組織其他影響組團(tuán)順利交付的因素9項(xiàng)目分期與規(guī)證、開工證、交付之間對(duì)應(yīng)關(guān)系10其他影響施工正常進(jìn)行的因素二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理工程管理分期分組團(tuán)分標(biāo)段及面積指標(biāo)---考慮因素提示表分期15.招標(biāo)文件的要求，中標(biāo)單位為什么后來都不執(zhí)行了？關(guān)鍵點(diǎn)：管理交底與技術(shù)交底（進(jìn)度和質(zhì)量）案例：一期、二期所做的管理交底及實(shí)際效果啟示：1、堅(jiān)持做好施工單位進(jìn)場(chǎng)后的甲方管理交底，明確甲方管理標(biāo)準(zhǔn)和管理要求

2、堅(jiān)持做好每個(gè)分部工程的前置交底Tips：管理交底和技術(shù)交底是一項(xiàng)以少時(shí)間撬動(dòng)大效果的買賣！不論有無積累都應(yīng)該堅(jiān)持。工程部做好施工單位的第一次進(jìn)場(chǎng)管理交底與技術(shù)交底、分項(xiàng)工程的交底，真正把甲方的要求和標(biāo)準(zhǔn)傳遞到一線操作者，規(guī)避信息掉鏈子，規(guī)避施工操作者不按照甲方要求施工情況發(fā)生。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理15.招標(biāo)文件的要求，中標(biāo)單位為什么后來都不執(zhí)行了？二、工程二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理16.同一個(gè)項(xiàng)目，施工圖設(shè)計(jì)相同，而各個(gè)標(biāo)段的施工單位做出來的房子不一樣，是怎么回事？如何得到其他部門（設(shè)計(jì)、成本、營(yíng)銷、物業(yè)、開發(fā)等部門）的標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)可？關(guān)鍵點(diǎn)1：樣板帶路（現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)、工法樣板墻、樣板房）啟示：樣板是標(biāo)準(zhǔn)的高度，工程部主動(dòng)堅(jiān)持樣板帶路，運(yùn)用其他職能部門幫助項(xiàng)目迅速確定標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅是讓工程進(jìn)度一帆風(fēng)順進(jìn)行，而且會(huì)形成各方共贏的良好氛圍。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理16.同一個(gè)項(xiàng)目，施工圖設(shè)計(jì)相同，而各個(gè)標(biāo)段的施工單位做出來關(guān)鍵點(diǎn)2：樣板帶路+現(xiàn)場(chǎng)樣板點(diǎn)評(píng)、工法樣板墻、樣板房序號(hào)項(xiàng)目區(qū)域點(diǎn)評(píng)內(nèi)容參加單位點(diǎn)評(píng)時(shí)間備注1晉江17#別墅區(qū)域別墅鐵藝欄桿固定點(diǎn)安裝點(diǎn)評(píng)祥瑞，監(jiān)理，欄桿單位，項(xiàng)目部2013/10/25鄭權(quán)217#別墅區(qū)域室內(nèi)抹灰樣板點(diǎn)評(píng)祥瑞，監(jiān)理，項(xiàng)目部2013/10/20鄭權(quán)317#別墅區(qū)域室內(nèi)天棚膩?zhàn)訕影妩c(diǎn)評(píng)祥瑞，監(jiān)理，項(xiàng)目部2013/10/22鄭權(quán)417#別墅區(qū)域別墅樓面地坪施工樣板點(diǎn)評(píng)祥瑞，監(jiān)理，項(xiàng)目部2013/10/25鄭權(quán)517#別墅區(qū)域別墅外立面石材的深化圖紙的讀圖講圖祥瑞，監(jiān)理，項(xiàng)目部2013/10/29鄭權(quán)617#高層區(qū)域基礎(chǔ)接地樣板點(diǎn)評(píng)祥瑞，監(jiān)理，氣象局，項(xiàng)目部2013/10/25簡(jiǎn)錦祥716#樓別墅別墅屋面防雷樣板點(diǎn)評(píng)中泛、監(jiān)理、項(xiàng)目部2013/10/29周利平817#高層區(qū)域首層拆模點(diǎn)評(píng)祥瑞、監(jiān)理、項(xiàng)目部2013/10/17管中軍917#高層區(qū)域外墻防水點(diǎn)評(píng)祥瑞、監(jiān)理、項(xiàng)目部2013/10/18管中軍二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理序號(hào)項(xiàng)目區(qū)域點(diǎn)評(píng)內(nèi)容參加單位點(diǎn)評(píng)時(shí)間備注1晉江17#別墅區(qū)域關(guān)鍵點(diǎn)3：統(tǒng)一技術(shù)及工藝做法標(biāo)準(zhǔn)（質(zhì)量、品牌、客服）案例：一期1、2標(biāo)段地下室擋墻與底板的澆筑方式、防水反坎一次性整澆到位的統(tǒng)一啟示：倡導(dǎo)、引導(dǎo)質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造爭(zhēng)先恐后的氣氛Tips：對(duì)于沒有質(zhì)量追求、得過且過的分供方管理人員，堅(jiān)決剔除換人二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理17.關(guān)注成本是每個(gè)房地產(chǎn)公司的常態(tài)，工程部關(guān)注哪些？怎么去抓住“西瓜”獎(jiǎng)勵(lì)“芝麻”？關(guān)鍵點(diǎn)：分析找出真正影響成本的關(guān)鍵因素，并在此基礎(chǔ)上參與造價(jià)的合約規(guī)劃案例：土石方工程的合約規(guī)劃如何達(dá)到系統(tǒng)價(jià)值最優(yōu)化啟示：我們要抓住“西瓜”獎(jiǎng)勵(lì)“芝麻”，招標(biāo)之前必須確定參考報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此為準(zhǔn)線分析判斷風(fēng)險(xiǎn)及采取相應(yīng)的防范措施二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理17.關(guān)注成本是每個(gè)房地產(chǎn)公司的常態(tài)，工程部關(guān)注哪些？怎么去18.景觀成本長(zhǎng)期超標(biāo)，工程部如何保證景觀的好效果而且成本可控？關(guān)鍵點(diǎn)：景觀成本的倒置控制設(shè)計(jì)案例：苗木清單列表啟示：景觀目標(biāo)成本制定后要結(jié)合苗圃的實(shí)際囤貨，進(jìn)行限定性設(shè)計(jì)，將效果和圖紙的準(zhǔn)確性結(jié)合起來對(duì)設(shè)計(jì)資源進(jìn)行考核二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理18.景觀成本長(zhǎng)期超標(biāo)，工程部如何保證景觀的好效果而且成本可19.學(xué)會(huì)分析梳理工程現(xiàn)場(chǎng)正確施工的工序。確保質(zhì)量和進(jìn)度最大限度減輕成品保護(hù)的壓力保證參建各方利潤(rùn)的關(guān)鍵減少各方的矛盾和摩擦通過清理工序，能使大家知道一個(gè)完整的工程中有什么、該誰做、什么時(shí)候做清理工序可以強(qiáng)化“上下游”概念二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理19.學(xué)會(huì)分析梳理工程現(xiàn)場(chǎng)正確施工的工序。二、工程管理中甲方案例描述：給水管局部嵌入了膩?zhàn)訉?，?nèi)墻膩?zhàn)佑謬?yán)重污染了給水管。措施：?jiǎn)挝还こ痰氖┕すば蚴崂?，?yīng)在實(shí)施前系統(tǒng)梳理到位。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理案例描述：給水管局部嵌入了膩?zhàn)訉?，?nèi)墻膩?zhàn)佑謬?yán)重污染了給水管20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？幫助勞務(wù)隊(duì)伍，甄別、培養(yǎng)、給業(yè)務(wù)、上規(guī)模。雨天主動(dòng)出工項(xiàng)目骨干成員組建，大名單：生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人、棟號(hào)長(zhǎng)。政府部門牽線搭橋。資金關(guān)注。困難共同解決。堵路、地頭蛇指導(dǎo)技術(shù)指導(dǎo)。施工方案、質(zhì)量提升施工工藝交流。精密鋸木機(jī)、馬凳鐵、坡屋面結(jié)構(gòu)施工工藝。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？二、工程管理20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？地區(qū)或項(xiàng)目公司考評(píng)。每周：項(xiàng)目部自檢、總工辦檢查（督查）、砼澆搗令檢查（層層把關(guān)、真實(shí)性）。視頻遠(yuǎn)程監(jiān)控。目的：?jiǎn)栴}消滅在每周內(nèi)二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？二、工程管理20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？地區(qū)或項(xiàng)目公司考評(píng)。月度考評(píng)：項(xiàng)目部自評(píng)、工程職能考評(píng)（技術(shù)中心、外聘專家、項(xiàng)目部交叉檢查）、排名、進(jìn)度款暫扣、處罰。二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理20.甲方如何服務(wù)分供方？如何留下優(yōu)秀的分供方？二、工程管理看病流程看病流程交底實(shí)施檢查改進(jìn)好質(zhì)量再交底、罰款質(zhì)量控制程序交底實(shí)施檢查改進(jìn)好質(zhì)量再交底、罰款質(zhì)量控制程序質(zhì)量不好是一種病癥，得治治療的方式之一：中藥。交底、樣板效果：溫和、人性化缺點(diǎn)：不是對(duì)所有人都有效。治療二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理質(zhì)量不好是一種病癥，得治治療二、工程管理中甲方與總分包單位尖治療的方式之二：西藥。罰款優(yōu)點(diǎn)：直接、見效快缺點(diǎn)：粗暴、不太人性化。最佳辦法：中西醫(yī)結(jié)合治療辦法：按療程服藥服藥周期：一周服一次，生產(chǎn)會(huì)等形式療程：一般一個(gè)月效果不好：多療程或加大劑量，直至病除。治療治療的方式之二：西藥。罰款治療6事前控制60%的工作在實(shí)施前落實(shí)330%的工作在實(shí)施中落實(shí)10%的事情在事后整改完善21.工程管理大邏輯：設(shè)計(jì)前介（方案前介、施工圖任務(wù)書編寫、聯(lián)合審圖）、工程推演、招標(biāo)成果、標(biāo)前交底、技術(shù)標(biāo)評(píng)定、總分包進(jìn)場(chǎng)管理交底、圖紙會(huì)審、讀圖講圖固化圖、技術(shù)變更月結(jié)月清、規(guī)范學(xué)習(xí)、施工方案審查、工序梳理、分項(xiàng)工程交底、樣板帶路、樣板點(diǎn)評(píng)、移交和反移交、階段總結(jié)、停止點(diǎn)檢查、后評(píng)估等。一個(gè)企業(yè)的成功，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行！美國(guó)ABB原董事長(zhǎng)：巴尼維克二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理6事前控制60%的工作在實(shí)施前落實(shí)330%的工作在實(shí)施中落實(shí)6事前控制60%的工作在實(shí)施前落實(shí)330%的工作在實(shí)施中落實(shí)110%的事情在事后整改完善事后控制1事中控制事前控制631控制：重前控、強(qiáng)執(zhí)行、善總結(jié)二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理6事前控制60%的工作在實(shí)施前落實(shí)330%的工作在實(shí)施中落實(shí)理發(fā)師，把工具背包背上操作，我們的工程師做到了嗎？施工方、監(jiān)理做到了嗎？二、工程管理中甲方與總分包單位尖銳問題處理22.工程6件寶：安全帽卷尺相機(jī)電筒圖紙紙和筆理發(fā)師，把工具背包背上操作，我們的工程師做到了嗎？施工方、監(jiān)三、工程計(jì)劃管理目標(biāo)不是命運(yùn)的主宰，而是方向的指標(biāo)。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)計(jì)劃制定后并不是不能變、而是需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。德魯克關(guān)于飛行員的比喻非常經(jīng)典！對(duì)飛行員而言，不管天氣變化等因素去考核他是否按航線飛行或是否準(zhǔn)點(diǎn)飛行是荒謬的！同理對(duì)管理者只按目標(biāo)或計(jì)劃考核完全不考慮經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境也是不合理的。定計(jì)劃的目的不是不改變，是為了應(yīng)對(duì)未來的變化。好的計(jì)劃一定是那種可以很好的應(yīng)對(duì)千變?nèi)f化的不可預(yù)測(cè)的未來的那種工作腳本。三、工程計(jì)劃管理目標(biāo)不是命運(yùn)的主宰，而是方向的指標(biāo)。德魯克認(rèn)1.計(jì)劃管理：甲方內(nèi)部：施工總平圖工程推演、項(xiàng)目全景計(jì)劃、工程全景計(jì)劃及月度計(jì)劃（從主要形象進(jìn)度、外部協(xié)調(diào)、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、專項(xiàng)技術(shù)方案確定、重要施工方案審查、材料設(shè)備供應(yīng)、分包單位確定和分包合同簽訂、項(xiàng)目驗(yàn)收及其它九方面對(duì)項(xiàng)目部的次月度工作計(jì)劃