跨國(guó)公司并購(gòu)專題

資本運(yùn)營(yíng)：并購(gòu)專題諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者喬治.施蒂格勒認(rèn)為：“沒有一家美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒有一家大公司是完全依靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的?！辈①?gòu)的概念狹義的并購(gòu)：吸收合并與新設(shè)合并廣義的并購(gòu)：不僅包括狹義的并購(gòu)，還包括為控制或施加重大影響的部分資產(chǎn)的收購(gòu)或接管。并購(gòu)的種類按行業(yè)相互關(guān)系可以分為橫向并購(gòu)和縱向并購(gòu)。按是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)可以分為直接并購(gòu)和間接并購(gòu)按收購(gòu)目標(biāo)公司股份是否受到法律約束可以分為要約收購(gòu)和協(xié)議收購(gòu)按是否利用目標(biāo)公司本身資產(chǎn)來(lái)支付并購(gòu)資金可以分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu)美國(guó)的五次并購(gòu)浪潮1898-1903,2653家企業(yè)被并購(gòu)，橫向并購(gòu)為主，小并小占主流。1919-1930,12000家企業(yè)被并購(gòu)，橫向加縱向并購(gòu)。福特公司成為統(tǒng)一聯(lián)合公司。1967-1969,19858起并購(gòu)案，混合并購(gòu)。1979-1989，單個(gè)并購(gòu)的交易金額已達(dá)10億美元以上，杠桿收購(gòu)興起。進(jìn)入21世紀(jì)，開始著眼于全球范圍的跨國(guó)并購(gòu)?？鐕?guó)并購(gòu)的含義跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過(guò)一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來(lái)，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。1998年5月發(fā)生的戴姆勒—奔馳與克萊斯勒合并案，是一樁對(duì)后來(lái)的世界汽車發(fā)展格局產(chǎn)生重大影響的跨國(guó)并購(gòu)案。這是一家德國(guó)公司和一家美國(guó)公司的合并，而且兩家公司都是擁有長(zhǎng)期發(fā)展歷史的老牌跨國(guó)公司，兩家公司合并后的整合及其協(xié)同效應(yīng)受到了人們極大的關(guān)注。一、并購(gòu)背景戴姆勒—奔馳在1996年僅次于福特和通用汽車公司，為全球第三大汽車公司，當(dāng)時(shí)公司總資產(chǎn)為657億美元，總營(yíng)業(yè)額706億美元。1997年落后于豐田，為全球第四大汽車公司。但是其跨國(guó)指數(shù)1996年僅為41.9%，再考慮其在歐盟地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，其地域經(jīng)營(yíng)的局限性十分明顯，在眾多汽車集團(tuán)中也明顯處于中下游水平。戴姆勒—奔馳看到了在全球化浪潮中自己所處的不利地位（總體實(shí)力不敵福特、通用，海外發(fā)展又遠(yuǎn)遜于大眾、寶馬、本田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。另外，在全球汽車行業(yè)產(chǎn)量過(guò)剩問題十分嚴(yán)重，大部分汽車公司都把薄利多銷作為主要的生存戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)的全球化、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)使戴姆勒—奔馳積極謀劃起了全球發(fā)展戰(zhàn)略，收購(gòu)萊姆斯勒成為建立這一戰(zhàn)略的最重要起點(diǎn)?？巳R斯勒是美國(guó)僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，除了其汽車之外，還生產(chǎn)和營(yíng)銷汽車配件、電子產(chǎn)品等，是一個(gè)多元化企業(yè)。1996年公司總資產(chǎn)562億美元，總銷售額614億美元。但由于長(zhǎng)期忽視國(guó)際市場(chǎng)的開拓、過(guò)分重視國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，使其在海外經(jīng)營(yíng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其1996年的跨國(guó)指數(shù)僅為16.3%。在日益被邊緣化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)也許是克萊斯勒絕處逢生的最好辦法。二、并購(gòu)動(dòng)因首先，在全球汽車行業(yè)，汽車產(chǎn)量過(guò)剩問題十分嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)全球的汽車產(chǎn)量過(guò)剩多達(dá)2000萬(wàn)輛。在有限的銷售量下，如何占據(jù)盡可能大的市場(chǎng)份額和保證公司的盈利能力是各大汽車公司不得不考慮的問題。而通過(guò)大批量生產(chǎn)從而降低成本以獲取更多的利潤(rùn)是制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，走企業(yè)聯(lián)合的道路也成了汽車行業(yè)的大趨勢(shì)。其次，雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域能形成有效的互補(bǔ)。在市場(chǎng)份額上，克萊斯勒銷售額的93%集中在北美，其他地區(qū)只有7%，對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)，而合并正好可以使其開拓歐洲市場(chǎng)。萊姆勒—奔馳公司在北美市場(chǎng)的銷售額占其總銷售額的21%，大部分局限于歐洲市場(chǎng)，與克萊斯勒的合并能滿足公司發(fā)展北美市場(chǎng)的需要。兩家公司合并，能在市場(chǎng)常形成互補(bǔ)，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)的開拓能力，提高國(guó)際地位。在產(chǎn)品線方面，雙方產(chǎn)品的重合性極少，互補(bǔ)性很強(qiáng)?？巳R斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是中低檔小型汽車、越野吉普和衛(wèi)星廂式汽車，而戴姆勒—奔馳的強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品則是享譽(yù)全球的奔馳牌豪華小汽車。兩家公司的合并將給新公司帶來(lái)一個(gè)進(jìn)入新的汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)?？傮w而言，雙方如果合并，可以在采購(gòu)、營(yíng)銷、技術(shù)合作及零部件互換方面開展協(xié)作，實(shí)現(xiàn)降低營(yíng)銷成本、提高技術(shù)研究與開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷售，從而擴(kuò)大全球市場(chǎng)份額、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力的目的。三、并購(gòu)過(guò)程雖然雙方都是上市公司，但雙方?jīng)]有采用股票市場(chǎng)價(jià)格作為換股并購(gòu)比較基準(zhǔn)，而是采用復(fù)合價(jià)值原理的收益現(xiàn)值法分別對(duì)兩家公司進(jìn)行估價(jià)。根據(jù)合并協(xié)議，奔馳的股東根據(jù)其所持股份獲得同等數(shù)量的新公司股票，克萊斯勒股東則以1股克萊斯勒股票換取0.547股新公司股票，收購(gòu)金額達(dá)405億美元。奔馳公司的股東占有新公司57%的股份，克萊斯勒的股東占有43%。戴姆勒—奔馳和克萊斯勒都是世界級(jí)的巨型跨國(guó)公司，在各自國(guó)家都占有重要的位置，但是雙方在合作過(guò)程中并沒有受到政府方面的障礙，雙方的合并不僅受到了德國(guó)政府的歡迎，也得到了美國(guó)政府的支持。股民對(duì)這起合并也充滿了信心，合并公布之后，兩家公司的股票行情理解看漲，戴姆勒—奔馳的股票價(jià)格同日漲幅8%，克萊斯勒公司的股票價(jià)格當(dāng)日則飆升17.8%。四、并購(gòu)結(jié)果短暫的甜蜜之后，這起合并于2000年開始轉(zhuǎn)為酸澀。由于市場(chǎng)管理一度失控，嚴(yán)重影響了克萊斯勒集團(tuán)的利潤(rùn)。克萊斯勒公司2001年公布了47億美元的營(yíng)運(yùn)虧損，2002年取得了不盡如人意的6.39億美元利潤(rùn)。在2003年的前三個(gè)季度，克萊斯勒集團(tuán)虧損了7.56億美元。而原本的扭虧計(jì)劃要求克萊斯勒集團(tuán)在去年以前扭虧為盈，并在2003年取得20億美元的利潤(rùn)。在合并了五年之后，戴姆勒－克萊斯勒公司仍然沒有達(dá)到投資者們的期望。四、并購(gòu)結(jié)果2007年7月3日，

歐盟正式批準(zhǔn)戴姆勒-克萊斯勒公司以74億美元的價(jià)格，將旗下克萊斯勒公司出售給美國(guó)瑟伯勒斯（Cerberus）資本管理公司。

意味著戴姆勒與克萊斯勒之間長(zhǎng)達(dá)9年的“聯(lián)姻”行將結(jié)束。

10月4日，戴姆勒-克萊斯勒正式完成分拆程序，在通過(guò)股東大會(huì)投票表決通過(guò)后，其正式更名為戴姆勒股份公司，并繼續(xù)擁有克萊斯勒公司余下19.9％的股份。

2009年4月30日，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬宣布了克萊斯勒將于美國(guó)時(shí)間4月30日(周四)正式破產(chǎn)，由美國(guó)政府和菲亞特接手。五、原因分析合并起初，奔馳公司對(duì)克萊斯勒的高管層進(jìn)行了調(diào)整，使克萊斯勒公司的大部分高級(jí)經(jīng)理來(lái)自德方，加強(qiáng)了對(duì)克萊斯勒公司內(nèi)部重要決策的控制。但這種強(qiáng)力控制受到了目標(biāo)方的抵制造成了克萊斯勒高級(jí)管理人員的流失。在意識(shí)到問題的嚴(yán)重性后，2000年底，為了防止更多的人才流失，奔馳公司給予克萊斯勒方面更大表達(dá)自己意見的空間。此次跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的巨大文化差異對(duì)并購(gòu)后的整合提出了巨大的挑戰(zhàn)。兩個(gè)公司的文化差異主要表現(xiàn)在企業(yè)營(yíng)銷理念方面。美國(guó)人喜歡盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時(shí)寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量；而德國(guó)人對(duì)質(zhì)量極其重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜。而且由于雙方對(duì)自身的文化都有一種優(yōu)越感，迥然不同的營(yíng)銷理念和民族心態(tài)，影響了雙方人員的交流與合作，更破壞了合并后可能發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)。文化整合對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的成敗有著舉足輕重的影響，跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的文化融合，如果不能順?biāo)浦?，就?huì)因“內(nèi)耗”產(chǎn)生更大的經(jīng)營(yíng)成本，弱化其原本應(yīng)具有的協(xié)同效應(yīng)，甚至在一定程度上破壞新企業(yè)的發(fā)展。TCL跨國(guó)并購(gòu)案例分析目錄1.公司簡(jiǎn)介2.并購(gòu)歷程3.并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)4.并購(gòu)績(jī)效5.并購(gòu)失敗的原因公司簡(jiǎn)介TCL

TCL集團(tuán)(全名為TCL集團(tuán)股份有限公司)創(chuàng)辦于1981年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型國(guó)有控股企業(yè)。經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，TCL集團(tuán)現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列。湯姆遜

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的電子生產(chǎn)商。施耐德電氣為100多個(gè)國(guó)家的能源及基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、數(shù)據(jù)中心及網(wǎng)絡(luò)、樓宇和住宅市場(chǎng)提供整體解決方案,被稱為全球能效管理專家

消費(fèi)類并購(gòu)歷程（一）收購(gòu)德國(guó)施耐德公司

2002年9月下旬，TCL總部宣布其國(guó)際控股有限公司新設(shè)了一家全資子公司——施耐德電器有限公司，與德國(guó)施耐德電器有限公司破產(chǎn)管理人達(dá)成資產(chǎn)收購(gòu)協(xié)議，以820萬(wàn)歐元收購(gòu)該破產(chǎn)企業(yè)。收購(gòu)涉及到的資產(chǎn)包括：施耐德的全部生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、存貨及多個(gè)品牌。其中包括施耐德與杜阿勒兩個(gè)著名品牌。與此同時(shí)，TCL的施耐德電器有限公司還獲得了部分廠房及辦公建筑租用權(quán)，總面積達(dá)2.4萬(wàn)平方米。（二）收購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司

2003年11月4日，TCL集團(tuán)與法國(guó)湯姆遜公司舉行彩電業(yè)務(wù)合并重組意向簽約換文儀式，并聯(lián)合對(duì)外宣布：雙方攜手成立一家名為“TCL-湯姆遜電子”的合資公司（簡(jiǎn)稱TTE），共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。（三）收購(gòu)法國(guó)阿爾卡特公司2004年10月9日，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長(zhǎng)李東生與阿爾卡特集團(tuán)董事長(zhǎng)謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機(jī)合資公司的正式合同，組建手機(jī)合資公司T&A。并購(gòu)績(jī)效

TCL收購(gòu)施耐德之初，公司運(yùn)營(yíng)還算比較成功，此次并購(gòu)加上其他國(guó)際化舉措，大大擴(kuò)展了TCL的海外市場(chǎng)。公司2003年年度報(bào)告顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)銷售比上年增長(zhǎng)了28%，凈利潤(rùn)比上年增長(zhǎng)34%。其中家電一項(xiàng)的銷售收入就增長(zhǎng)了131%，海外家電銷售收入20.4億元，比上年增長(zhǎng)了94%。但是，隨著TCL跨國(guó)并購(gòu)步伐的加快，公司運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)了問題。進(jìn)入2005年，TCL集團(tuán)宣布其2004年的凈利潤(rùn)減少了一半，并告之2005年的情況也不太可能轉(zhuǎn)變。同期的凈利潤(rùn)虧損6.92億元，同比下降285.5%。對(duì)此，TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生表示：公司實(shí)現(xiàn)盈利的難度比原來(lái)預(yù)期的更大。

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)成本風(fēng)險(xiǎn)以并購(gòu)湯姆遜為例，TCL雖然拿到了TTE三分之二的股份，但重組成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)據(jù)湯姆遜2003年度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示，其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)2.54億歐元。而TCL集團(tuán)在2003年的利潤(rùn)大約在5.6億元人民幣。如果TTE無(wú)法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，那么TTE將成為TCL的嚴(yán)重包袱。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)湯姆遜原有彩電技術(shù)：傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電領(lǐng)域，在高端液晶與等離子彩電方面積累較少。TCL與湯姆遜合作涉及的技術(shù)都是低端技術(shù)，而高端技術(shù)仍然掌握在法國(guó)公司手里，并沒有放到合資公司里。而且其最有價(jià)值的海外銷售網(wǎng)絡(luò)并沒有放進(jìn)來(lái)。并購(gòu)失敗原因兩者在組織文化方面融合的困難高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益收購(gòu)代價(jià)太大企業(yè)沒有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象跨國(guó)公司在華并購(gòu)特點(diǎn)1.大舉并購(gòu)我國(guó)各行各業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)和效益較好、具有核心資源或核心競(jìng)爭(zhēng)力的大中型企業(yè)2.并購(gòu)的條件要求越來(lái)越高3.并購(gòu)采取逐步滲透的策略4.聯(lián)合并購(gòu)5.在華并購(gòu)大多是善意并購(gòu)，但戰(zhàn)略性惡意并購(gòu)越來(lái)越明顯逐步滲透雖然跨國(guó)公司要控股這些龍頭企業(yè)并不容易，但他們利用國(guó)有企業(yè)改制和地方推進(jìn)國(guó)有產(chǎn)權(quán)改革的時(shí)機(jī)，可能會(huì)采取先結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，后參股，再爭(zhēng)取相對(duì)控股，甚至絕對(duì)控股的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的投資戰(zhàn)略chance=改制改革+對(duì)有的重要企業(yè)的并購(gòu)不能一步到位的，跨國(guó)公司往往采取分步走的策略，通過(guò)逐步滲透，迫使中國(guó)企業(yè)逐步就范。有時(shí)，為了得到一家合資企業(yè)，跨國(guó)公司在與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行合資以后，就采取讓其陷入虧損的辦法，直到將合資企業(yè)的中方拖垮，中方愿意將整個(gè)企業(yè)拱手相讓，合資企業(yè)最后變成了外方獨(dú)資企業(yè)。西北軸承廠就是這方面的一個(gè)典型例子。這家企業(yè)在拿出鐵路軸承這一塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和德國(guó)某公司合資后，一步一步地失去控制權(quán)，最后不但丟掉了合資公司，而且丟掉了有競(jìng)爭(zhēng)力的高端主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)和制造資質(zhì)聯(lián)合并購(gòu)對(duì)我國(guó)大中型重點(diǎn)企業(yè)的并購(gòu)，有跨國(guó)公司的單個(gè)行動(dòng)，也有跨國(guó)公司間和跨國(guó)公司與投資公司或基金的相互配合。例如在美國(guó)卡特彼勒大舉進(jìn)攻中國(guó)機(jī)械工程行業(yè)的同時(shí)，美國(guó)凱雷投資集團(tuán)遙相呼應(yīng)，2005年10月25日，凱雷投資集團(tuán)以3.75億美元（約合30億元人民幣）的價(jià)格收購(gòu)了徐工集團(tuán)85%的股權(quán)。美國(guó)凱雷并購(gòu)徐工事件雙方徐工凱雷世界上最大的私人股權(quán)投資基金，由于有多名國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人在該基金擔(dān)任要職，是一個(gè)有“總統(tǒng)俱樂部”之稱的投資機(jī)構(gòu)。并購(gòu)為了此次收購(gòu)，凱雷專門成立了全資子公司凱雷徐工機(jī)械實(shí)業(yè)有限公司(下稱凱雷徐工)，注冊(cè)地是開曼群島，成立時(shí)間為2005年2月15日中國(guó)裝備制造業(yè)的龍頭凱雷集團(tuán)

凱雷集團(tuán)（TheCarlyleGroup）成立于1987年，公司總部設(shè)在華盛頓，有“總統(tǒng)俱樂部”之稱，擁有深厚的政治資源，管理資產(chǎn)超過(guò)300億美元，是全球最大的私人股權(quán)投資基金之一。凱雷備受人們關(guān)注的“資本”有兩點(diǎn)：一是每年高達(dá)34％的平均投資回報(bào)率；二是其不凡的“家族背景”，在凱雷集團(tuán)的投資人中，包括現(xiàn)任美國(guó)總統(tǒng)小布什及前總統(tǒng)老布什、前國(guó)務(wù)卿、前美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)、前白宮預(yù)算主任這份長(zhǎng)長(zhǎng)的要員名單中還包括前英國(guó)首相梅杰、前澳大利亞總理霍克、前菲律賓總統(tǒng)拉莫斯以及像郭士納這樣的名流。

凱雷的董事長(zhǎng)第一任董事長(zhǎng)：里根時(shí)代的前國(guó)防部長(zhǎng)富蘭克·卡魯奇

第二任董事長(zhǎng)：將IBM從1990年代的危機(jī)解救出來(lái)的前任CEO郭士納（LouGerstner）

凱雷的政治牌1995年，德克薩斯州立大學(xué)投資管理委員會(huì)在老布什當(dāng)選德州州長(zhǎng)數(shù)星期之后就將1億美元的資金注入凱雷，并在1994年雇傭了小布什擔(dān)任其旗下一家公司經(jīng)理；1999年老布什代表凱雷訪問韓國(guó)，也為凱雷在韓國(guó)金融方面高達(dá)10億美元的投資培養(yǎng)了商業(yè)與政治上的紐帶。在亞洲，老布什起到了明顯作用。在布什訪問漢城并同金大中政府的高級(jí)官員會(huì)晤后，凱雷立即就收購(gòu)了韓美銀行。凱雷在1999年后開始大舉擴(kuò)張東亞市場(chǎng)1999年，凱雷在曼谷召開了首次亞洲顧問委員會(huì)會(huì)議，老布什主持。自此以后：凱雷在韓國(guó)和臺(tái)灣成為最大的外商投資者之一在日本也成為從事合并及收購(gòu)事務(wù)的著名大公司凱雷先后動(dòng)用7.5億美元的亞洲基金收購(gòu)了4家公司

凱雷在中國(guó)的投資軌跡2000.11投資攜程旅行網(wǎng)。目前已成功退出，獲利14倍2001.5投資太平洋百貨公司.是國(guó)內(nèi)最大的百貨公司連鎖店2002.8投資寶途國(guó)際,是全球最大的人造圣誕樹造商2002.8投資艾德斯國(guó)際,一家網(wǎng)絡(luò)儲(chǔ)存軟件開發(fā)商2003.6投資新能源技術(shù)有限公司,目前已成功退出2003.12投資E—Power,一家集中電腦設(shè)計(jì)公司2004.2投資一家無(wú)線內(nèi)容供應(yīng)商Awaken2005.7與高通一起投資Enorbus2005.7投資聚眾傳媒2005.8與SAIF一起投資順馳

凱雷在中國(guó)的投資軌跡2005.10投資并購(gòu)徐工機(jī)械,待審秕2005.12注資太平洋人壽保險(xiǎn)2006.3投資中科智2006.5投資安信地板2007.12迪歐餐飲集團(tuán)

2007.9新世界教育集團(tuán)2007.7上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司2007.7特步（中國(guó)）有限公司2007.3

以1.39億美元收購(gòu)了揚(yáng)州誠(chéng)德鋼管

公司49.8％的股權(quán)2010年的凱雷在世界各地雇員超過(guò)398,000人。凱雷集團(tuán)的專業(yè)投資團(tuán)隊(duì)囊括166名工商管理碩士、28名法學(xué)博士及6名哲學(xué)或醫(yī)學(xué)博士，均來(lái)自全球最負(fù)盛名的學(xué)府。管理資產(chǎn)超過(guò)977億美元。2010年7月公布的年報(bào)顯示：成立以來(lái)凱雷已參與超過(guò)1015項(xiàng)投資案，共投資達(dá)647億美元，凱雷旗下投資的公司總共創(chuàng)造營(yíng)業(yè)額840億美元。

徐工集團(tuán)

徐工集團(tuán)系江蘇省政府委托經(jīng)營(yíng)的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)，歸徐州市管理。目前位居世界工程機(jī)械行業(yè)前10強(qiáng)，中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)第125位，中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)第55位，是中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)規(guī)模最大、產(chǎn)品品種與系列最齊全、最具競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的大型企業(yè)集團(tuán)。2002年年底，徐工集團(tuán)被列入了江蘇省政府82家改制企業(yè)的名單。自此，徐工集團(tuán)開始了長(zhǎng)達(dá)三年的引資重組。

徐工集團(tuán)徐工集團(tuán)也曾輝煌一時(shí)。即使在受國(guó)家宏觀調(diào)控影響的2004年，徐工集團(tuán)的全年?duì)I業(yè)收入也達(dá)到了170多億元，位列中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)百億大集團(tuán)之首。行業(yè)排名第二的山工集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入不及徐工一半，三一重工、廣西柳工和廈門廈工等第二梯隊(duì)的企業(yè)營(yíng)收都不過(guò)30億元左右。

徐工機(jī)械2002年，債務(wù)壓力沉重的徐工集團(tuán)以債轉(zhuǎn)股的方式與四大資產(chǎn)管理公司共同成立徐工機(jī)械，其中，徐工集團(tuán)占徐工機(jī)械51．32％的股權(quán)，其余股權(quán)由四大資產(chǎn)管理公司持有。而徐工機(jī)械集中了原徐工集團(tuán)的所有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。由此，徐工機(jī)械成為徐工集團(tuán)的改制平臺(tái)。

事件回放1．2002年改制——以徐工機(jī)械為平臺(tái)啟動(dòng)為獲得企業(yè)發(fā)展資金，解決員工安置等歷史遺留問題，同時(shí)將股權(quán)分散化、國(guó)際化，進(jìn)一步做大做強(qiáng)企業(yè)，徐工集團(tuán)02年就開始啟動(dòng)改制計(jì)劃。通過(guò)安排，確定以徐工機(jī)械作為集團(tuán)改制的平臺(tái)，并在理順股權(quán)關(guān)系，人員安置方面做好鋪墊。2．2004年選秀——?jiǎng)P雷入圍徐工集團(tuán)對(duì)潛在的投資者進(jìn)行了第一輪淘汰，同時(shí)公布了六家入圍者：美國(guó)卡特彼勒公司、華平創(chuàng)業(yè)投資有限公司、美國(guó)國(guó)際投資集團(tuán)、摩根大通亞洲投資基金、凱雷亞洲投資公司和花旗亞太企業(yè)投資管理公司。

3.2005年敲定——戰(zhàn)略投資者確定為凱雷2005年9月1日，徐工科技發(fā)布公告，稱仍在與三家投資者進(jìn)行最后的談判。但實(shí)際上，凱雷已于5月左右悄然獲得了細(xì)節(jié)談判優(yōu)先權(quán)，徐工集團(tuán)已于7月間完成了部分人員的定員定崗定責(zé)的"三定"工作，只待在9月中旬召開職工大會(huì)對(duì)改制方案表決。

2005年10月25日，徐工與凱雷簽署《股權(quán)買賣及股本認(rèn)購(gòu)協(xié)議》及《合資合同》根據(jù)協(xié)議，凱雷同意以相當(dāng)于人民幣20.69億元的等額美元購(gòu)買徐工所持有的82.11%的