汽車零部件采購體系及供應商管理解析

汽車零部件采購體系及供應商管理解析有數(shù)據(jù)顯示，汽車總成本的約70%來源于汽車零部件采購環(huán)節(jié)，如果采購成本降低1%，利潤將會提高5﹪—10﹪，而增加銷售額的1%僅能提高的利潤的1%，顯然，通過降低采購成本更容易增加利潤，增強競爭優(yōu)勢。一、汽車行業(yè)零部件采購管理現(xiàn)狀分析（一）汽車零部件采購管理比較中國汽車制造業(yè)能否真正成為具有世界影響力的支柱產(chǎn)業(yè)，取決于汽車零部件工業(yè)的發(fā)展。沒有強大的、具有世界競爭力的汽車零部件采購管理系統(tǒng)，中國汽車制造業(yè)就難以具有國際競爭優(yōu)勢。我國汽車零部件業(yè)經(jīng)過幾十年的改造、調(diào)整，正向著寬系列、集成化的現(xiàn)代企業(yè)形式轉(zhuǎn)換，其國內(nèi)市場供給量也從短缺步入了相對充裕的過剩，且已有少量零部件產(chǎn)品出口到國外市場。但世界汽車零部件產(chǎn)業(yè)也在迅速發(fā)展，與發(fā)達國家的汽車零部件采購管理比較，我國汽車零部件采購管理無論在采購開發(fā)模式、采購系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)都存在著巨大的差距。具體表現(xiàn)如下。1、汽車零部件采購開發(fā)模式比較目前，汽車工業(yè)發(fā)達國家的采購開發(fā)模式基本上有兩種模式，即日本模式和歐美模式。（1）以轉(zhuǎn)包合作為基礎的日本模式日本汽車制造企業(yè)零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是從零部件企業(yè)采購的。日本汽車廠商在汽車設計圖紙確定前期，根據(jù)零部件價格、零部件廠商的設計開發(fā)能力和長期的改善能力等多方面進行動態(tài)評價，在開發(fā)的早期階段選定零部件供應廠商。日本汽車零部件企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模不一，為了把不同的汽車零部件企業(yè)組織起來，日本企業(yè)主要采用了多層次轉(zhuǎn)包體制，按照集成部件、稍加工組合部件和單純加工部件3種情況，將零部件企業(yè)分為一級零部件協(xié)作企業(yè)、二級零部件協(xié)作企業(yè)和三級零部件協(xié)作企業(yè)，經(jīng)過層層轉(zhuǎn)包，最后將各層次零部件企業(yè)的零部件集中到整車廠商進行總裝，形成金字塔型多層交互垂直式的、以合作為基礎的分工轉(zhuǎn)包模式。通過這種組織形式，各主要汽車公司形成了自己的汽車零部件供應采購體系和廣泛的協(xié)作網(wǎng)，而汽車零部件企業(yè)加入主要汽車公司的協(xié)作網(wǎng)后可以長期穩(wěn)定的供貨。（2）以市場競爭機制為基礎的歐美模式歐美模式的特征是自由競爭，擇優(yōu)選購。以德國為代表的歐洲模式，是汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)之間保持相互獨立的契約關系，其汽車零部件的采購完全自由，不受汽車零部件廠的制約，同時零部件企業(yè)也可以自主開發(fā)新產(chǎn)品供汽車企業(yè)選擇，實現(xiàn)各自的發(fā)展。而美國典型的做法是按詳細圖紙設計進行招標，主要根據(jù)投標價格為基準向多個零部件廠商訂貨。汽車制造廠與零部件廠的責任分明，汽車零部件企業(yè)與汽車公司處于完全平等的地位。歐美的汽車制造廠商對汽車零部件的需求，也更加依賴于外部獨立的零部件配套廠。零部件廠商不再是傳統(tǒng)的來料加工，而要承擔產(chǎn)品設計、制造、檢驗、質(zhì)量保證、及時供貨以及市場服務的全部責任。同時，汽車制造廠逐步壓縮直接供應源，盡可能減少直接交易的配套廠，形成了“寶塔”形供貨體系。一級配套廠向汽車制造商提供系統(tǒng)服務，這種服務是以總成而不是單個的零部件的形式，同時，分擔汽車制造商一部分行政管理職能，管理和協(xié)調(diào)二級、三級協(xié)作廠商。（3）我國汽車零部件采購開發(fā)模式我國汽車零部件采購供應模式：最初，零部件廠作為汽車集團的核心企業(yè)層成員，成為汽車制造廠的全資子公司，滿足汽車廠商的采購生產(chǎn)需要。這些直屬專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)一般都具有技術開發(fā)、設計能力，汽車廠商根據(jù)生產(chǎn)開發(fā)的車型提供技術參數(shù)及使用要求，由零部件企業(yè)組織批量生產(chǎn)所需產(chǎn)品，相當于定購生產(chǎn)。目前，我國有100多家汽車制造廠，但年產(chǎn)量超過10萬輛只有少數(shù)幾家。在每個大型汽車制造廠周圍，都有由數(shù)目龐大的零部件生產(chǎn)企業(yè)群所構成的垂直分布的單一配套體系，如一汽、東風的零部件配套體系均由上千家零部件企業(yè)構成。我國汽車零部件采購供應模式基本上是以汽車采購企業(yè)為核心，多層零部件供應企業(yè)環(huán)繞，中心為汽車生產(chǎn)采購企業(yè)，第二環(huán)為核心零部件生產(chǎn)供應企業(yè)，第三環(huán)是骨干零部件生產(chǎn)供應企業(yè)，第四環(huán)是協(xié)作企業(yè)。在第二環(huán)，汽車制造企業(yè)全資控制核心零部件企業(yè)，享有對其完全控制權，汽車制造企業(yè)控制零部件的規(guī)格，向核心零部件企業(yè)采購所需產(chǎn)品。在第三環(huán)，汽車制造企業(yè)通過參股、控股的方式控制管理骨干層零部件企業(yè)，并且整體部署骨干層零部件企業(yè)的生產(chǎn)活動以采購所需產(chǎn)品。在第四環(huán)，骨干層零部件企業(yè)與協(xié)作層企業(yè)通過契約關系進行采購與供貨的相關活動。在這種以汽車配套為主的“依附式”模式下，汽車制造企業(yè)必須設有龐大的部門負責采購供應的管理、控制和協(xié)調(diào)，不僅效率低下，而且運行成本很高，過高的成本最終被轉(zhuǎn)嫁到汽車的價格上，使汽車銷售失去了市場競爭力。隨著市場經(jīng)濟的建立和競爭的加劇，這種按某個整車系統(tǒng)配套的體系正在被打破。2、汽車零部件采購體系比較采購作為企業(yè)供應鏈上的一個功能環(huán)節(jié)，其真正的壓力是來自于企業(yè)外部供應鏈的約束，即企業(yè)上游的供應商和下游的客戶。要想使采購管理水平得到發(fā)展，構建現(xiàn)2、雙贏關系模式是一種合作的關系這種供需關系最先是在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商來協(xié)調(diào)相互的行為。（1）制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度。（2）通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本。（3）長期的信任合作取代短期的合同。（4）比較多的信息交流。（二）供應商關系管理應注意的問題雙贏關系己經(jīng)成為供應鏈企業(yè)之間合作的典范，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應鏈的思想，對供應商的管理就應集中在如何和供應商建立雙贏關系以及維護和保持雙贏關系上。1、信息交流與共享機制信息交流有有助于減少投機行為，有助于促進重要生產(chǎn)信息的自由流動。為加強供應商與制造商的信息交流，可以從以下幾個方面著手:（1）在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。（2）實施并行工程。制造商在產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來，這樣供應商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關信息，為實施QDF(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價值需求及時地轉(zhuǎn)化為供應商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。（3）建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。在供應商與制造商之間應建立一種基于團隊的工作小組，雙方的有關人員共同解決供應過程以及制造過程中遇到的各種問題。（4）供應商和制造商經(jīng)?；ピL。供應商與制造商采購部門應經(jīng)常性地互訪，及時發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。（5）使用電子數(shù)據(jù)交換(ED)I和因特網(wǎng)技術進行快速的數(shù)據(jù)傳輸。2、供應商的激勵機制要保持長期的雙贏關系，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的

供應關系。在激勵機制的設計上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應商價格折扣和柔性合同，以及采用贈送股權等，使供應商和制造商分享成功，同時也使供應商從合作中體會到雙贏機制的好處。（三）合理的供應商評價方法和手段要實施供應商的激勵機制，就必須對供應商的業(yè)績進行評價，使供應商不斷改進。沒有合理的評價方法，就不可能對供應商的合作效果進行評價，將大大挫傷供應商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對供應商的評價要抓住主要指標或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善，提前期是否縮短，交貨的準時率是否提高等。通過評價，把結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應的措施予以改進。戰(zhàn)略采購的有效運用已經(jīng)被大多數(shù)企業(yè)視為21世紀需要關注的重點問題。一個企業(yè)如果能夠戰(zhàn)略性地運用采購手段，就等于獲得了一件競爭利器，就可以通過迅速提升產(chǎn)品價值來確定市場競爭優(yōu)勢。建立戰(zhàn)略采購模式，