職務薪酬體系設計

職務薪酬體系設計安徽大學段華洽主題目錄A.職位薪酬體系的概念、特點和實施條件B.職位薪酬體系設計流程C.職位評價方法D.職位薪酬結(jié)構(gòu)設計案例分析：MG公司職位薪酬制度MG職位薪酬制度.doc每個工作崗位的薪酬均有五局部組成：崗位工資、積累工資、獎金、津補貼、福利，五項工資多少又依據(jù)工作崗位的不同各有增減。崗位工資是員工崗位勞動要素單元，該單元為員工工資的主體。崗位工資采用基額系數(shù)法，即：崗位工資＝基額×崗位系數(shù)，基額標準為450元。案例分析：MG公司職位薪酬制度不同崗位有不同的崗位工資水平，共分三個系列，即管理崗、技術(shù)業(yè)務崗、操作維護崗。設置了統(tǒng)一的28個崗級標準，崗位系數(shù)最低是1.0，最高的是4.6，上下倍數(shù)為4.6倍。其中，在操作維護崗系列中，一般操作維護崗位的崗位系數(shù)歸級區(qū)間設置為1.0—2.2；高技能崗位系數(shù)的歸級區(qū)間設置為2.1—2.6。在技術(shù)業(yè)務崗系列中，其崗位系數(shù)歸級區(qū)間設置為1.3—3.0。在管理崗〔科級含科級以上崗位〕系列中，其崗位系數(shù)歸級區(qū)間設置為2.0—4.6。案例分析：MG公司職位薪酬制度公司為了保持各單位之間崗位系數(shù)歸級上的相對平衡，作出了統(tǒng)一規(guī)定，即門崗、勤雜、圖書管理員崗位系數(shù)為1.0，公司并對操作維護崗中的高技能崗、技術(shù)業(yè)務崗中的高級主管、整個管理崗的崗位數(shù)量和工資總額進行綜合控制。該單元工資根本上是固定的，員工受聘上崗后即享受此崗位工資，履行崗位職責的好壞不影響崗位工資，也不參與績效考核。各單位聘用員工根本上依賴于定性標準，缺少工作分析和職位評價這一重要環(huán)節(jié)，職位等級只能被動地套入公司的標準。案例分析：MG公司職位薪酬制度2003年公司工資改革方案實施中，管理崗崗位系數(shù)根本上是固定的，實施起來比較容易。但是，操作維護崗和技術(shù)業(yè)務崗崗位系數(shù)歸級區(qū)間較大。各二級單位在實施中，對操作維護崗根本上沒有按公司要求去做，而是采取崗位和人員不動直接套入新崗級。造成上崗沒有競爭，形成高崗級與低崗級員工在技能、態(tài)度和行為上差不多而在工資收入上相差甚遠；對技術(shù)業(yè)務崗也是根據(jù)其技術(shù)職稱資格、年限和公司核定的崗位數(shù)量套入不同的崗級的崗位，總體上看，對員工技能、態(tài)度和行為考慮較少。案例分析：MG公司職位薪酬制度造成低崗級員工認為自己完全能替代高崗級員工，事實卻是自己的收入過低，這種由于人員相對固定，能力與崗位不能合理匹配，使員工心理產(chǎn)生不公平感。從公司崗位歸級過程看，同崗位員工之間個體技能、態(tài)度和行為上必然存在較大差距，員工崗位系數(shù)相同。員工心理也存在不公平感。案例分析：MG公司職位薪酬制度管理崗屬于特殊群體，在公司近幾年薪酬管理實踐中，存在著半公開的秘密薪酬制度。作為管理崗員工都十分清楚，處級管理崗員工年薪均在10萬元左右，而科級管理崗員工年收入僅為3萬元左右。同時處級管理人員除了因觸犯黨紀和法律外，沒有因工作不勝任而免職的。每年處級管理崗位的空缺很少，龐大的科級管理人員晉升時機更是很少，又不存在橫向職業(yè)的開展。絕大多數(shù)科級管理人員是得不到晉升的，其收入差距如此之大嚴重地影響了科級管理崗員工的積極性。案例分析：MG公司職位薪酬制度問題：該職位薪酬系數(shù)的含義與用意是什么？該薪酬體系是否存在問題？轉(zhuǎn)向?qū)拵匠?，會有什么問題？職位薪酬體系，是分析職位的付酬因素，比較職位的相對價值，確定職位的上下順序，根據(jù)職位條件確定適宜任職人選，根據(jù)職位價值確定任職人員的薪酬的程序和方法體系。薪隨崗定，崗動薪變。職位薪酬體系的優(yōu)點：實現(xiàn)同工同酬，實行職位序列管理，可操作性強，根本薪酬有保障，促進員工職位進取和競爭。缺點：職位晉升才有薪酬變化，薪酬相對固定化，對外界變化不夠敏感，限制員工的積極性，容易產(chǎn)生懈怠情緒和主動離職。職位內(nèi)容明確化、標準化和標準化職位內(nèi)容的相對穩(wěn)定性嚴格任職資格和任職程序職位級別層次較多，能夠逐步提升薪酬水平比較高，能夠保證在職人員的根本薪酬待遇工作分析編制職務說明書職位評價職位結(jié)構(gòu)設計職務評價是對企業(yè)所設的職務的難易程度、責任大小、技能上下、環(huán)境狀況等相對價值的多少進行的評價。在此根底上對各類職務的等級進行劃分。職務評價的目的是發(fā)現(xiàn)和確認職務的相對價值和薪資水平。市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線崗位評價分數(shù)100200300400500600700800企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平比照工資水平高建立一般的薪酬標準，與本地區(qū)、同行業(yè)保持相應水平確認崗位之間的薪酬差距及相對價值使新增機構(gòu)與原有的崗位保持適當?shù)男匠晗鄬π赃x擇職務分析方法進行工作分析戰(zhàn)略分析組織分析工作分析崗位描述成立職務評價小組確定基準職位確定薪酬相關(guān)因素選擇職務評價方法進行崗位評價職務排列法職務分類法要素比較法要素計點法確定職務等級和薪資水平C.崗位評價方法比較定性分析定量分析職位之間相互比較崗位排列法要素比較法職位與特定標尺比較崗位分類法要素計點法排序法是從總體上對職位的相對價值或職位對組織的奉獻大小，來進行的職位比較，從而確定職位的上下順序的方法。定限排列法：確定最高職位和最低職位，在限度內(nèi)，將其他職位按性質(zhì)、難易程度進行排列成對排列法：將所有職位逐一比較，排除順序1〕獲取職位信息，主要是根據(jù)職務說明書所規(guī)定的職責、任務以及任職條件進行綜合分析2〕選擇報酬要素，并對職位進行分類〔區(qū)分不同序列的職位，減少不可比性〕3〕對職位進行排序4〕綜合排序結(jié)果優(yōu)點：簡單、便捷、費用節(jié)省、易于溝通。缺點：對報酬因素的分析缺乏定量依據(jù)，職位排序的級差難以精確確定，有的職位缺乏可比性，職位數(shù)量多的情況下效果更差。將各種職位放入事先設定的不同職位等級類別之中。中國企業(yè)習慣成為套級法。分類法可以有簡單分類法和多序列分類法〔分為技術(shù)、管理、業(yè)務等多序列〕將崗位劃分為幾個類別，每個類別有明確的界限，根據(jù)崗位的特定價值與崗位類別的關(guān)系，將工作崗位劃入特定類別。程序是：確定崗位類別的數(shù)目，對崗位類別的各個級別進行定義，逐一將被評價崗位與所設定的等級標準比較，確定相應的類別和等級，設定薪酬等級。確定適宜的職位等級數(shù)量編寫每一職位等級的定義，因此可以區(qū)別職位等級的差異根據(jù)職位等級定義對職位進行等級分類分類法舉例：工作等級各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經(jīng)理7級中層經(jīng)理6級專業(yè)3級5級專業(yè)3級專業(yè)2級4級專業(yè)1級技術(shù)3級職員/行政事務3級3級技術(shù)2級職員2級2級技術(shù)1級職員1級1級辦公室的一般支持性職位優(yōu)點：簡單，容易理解，執(zhí)行方便，對評價者的培訓要求少。缺點：職位多樣化的組織很難建立通用的職位等級定義；職位等級的區(qū)間差異難以確定，因此對薪酬的等級差異也就難以確定。對崗位的付酬要素進行分析，確定各個付酬要素的薪資水平，對標尺性崗位逐一進行評價，加總求得崗位薪資，最后確定各個崗位的薪酬水平。獲取崗位信息確定薪酬要素選擇基準崗位根據(jù)薪酬要素將基準崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率根據(jù)工資率將基準崗位排序并確定薪酬等級使用基準崗位比較其他崗位，確定其他崗位的薪酬水平優(yōu)點是：比較精確、系統(tǒng)、量化，容易解釋和理解；缺點是：評價工作量大，職位評價要素的通用性差。心理要素：智力、意志、情緒身體要素：體格、體質(zhì)、體力技術(shù)要素：經(jīng)驗、技能、訣竅工作責任：設備、人員、質(zhì)量環(huán)境條件：通風、溫度、噪聲工資額心理要求身體要求技術(shù)要求工作職責環(huán)境條件焊工9804004030020040起重工5601402001802020沖床工6001601302008030保安400120140404060工資水平心理要求身體要求技術(shù)要求工作職責環(huán)境條件20起重工起重工30沖床工40焊工焊工6080沖床工120沖床工140起重工160沖床工180起重工200起重工沖床工焊工300焊工焊工確定薪酬要素，將每個要素分等，賦予不同分值，對被評價崗位的各要素等級進行確定，將要素等級分值加總求和，即該崗位的總點值。程序：確定評價的崗位序列，搜集崗位信息，選擇薪酬要素，界定薪酬要素含義，確定要素等級，確定要素的相對價值，確定各要素及各要素等級的點值，對各個崗位的點值進行計算，確定各崗位點值。1〕選取適宜的報酬因素〔四勞標準：勞動責任、勞動技能、勞動強度負荷、勞動環(huán)境條件〕2〕對每一種報酬因素的各種程度或水平加以界定3〕確定不同報酬因素在職位評價體系中所占的“權(quán)重〞或者相對價值4〕確定每一種報酬因素在內(nèi)部不同等級或水平上的點值，點值確實定有幾何法和算術(shù)法，前者成等比數(shù)列關(guān)系，后者成等差數(shù)列關(guān)系5〕運用這些報酬要素來評價每一職位，確定該職位點數(shù)6〕將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)上下排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)優(yōu)點：報酬要素確實定合理科學，在權(quán)重、等級和分值確實定上，具有定量分析的精確性，可以通過分數(shù)對不相似的職務進行比較，廣泛適用于各類職務，邏輯思路嚴謹完整流暢，有利于工資結(jié)構(gòu)線的設計和調(diào)整。缺點：要求評價人員的素質(zhì)高，分析和設計的時間和精力要求高，權(quán)重、等級和分值確實定有一定的主觀性。關(guān)鍵要素子要素權(quán)重1級2級3級4級5級技能教育程度經(jīng)驗知識1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075責任設備責任產(chǎn)品責任安全責任工作責任55101055101010102020151530302020404025255050工作條件工作場所危險性1051052010301540205025總點值115115230345460575子要素搬運工等級點數(shù)電腦工程師等級點數(shù)教育程度115575經(jīng)驗120480知識110550生理要求550220心理要求115460設備責任210525產(chǎn)品責任210420安全責任110110工作責任110440工作場所440110危險性420210總分210400海氏職位評價體系海氏法適用于管理人員從管理智能水平、管理問題與環(huán)境難度、工作自由度和責任三個維度進行綜合分析運用感覺閾值定律設定分值區(qū)間運用加權(quán)處理解決職位的責任導向和能力導向參見職位薪酬體系中?海氏職位評價體系?概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位，取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法界定崗位之間價值差距崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤劃分類別是關(guān)鍵：成本相對較高各崗位的差別很明顯：公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準要素計點法選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權(quán)重；各要素劃分等級并給予分值，打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經(jīng)常調(diào)整設計比