中央企業(yè)勞動用工與收入分配人力資源管理學(xué)資料

，進一步優(yōu)化了薪酬水平，改變了績效管理模式。這些措施對優(yōu)化公已建立起基層農(nóng)民工夜校1370個。通過培訓(xùn)，深化了“企業(yè)好、發(fā)展，在發(fā)展中進一步深化改革，從而有效地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值，進一步優(yōu)化了薪酬水平，改變了績效管理模式。這些措施對優(yōu)化公已建立起基層農(nóng)民工夜校1370個。通過培訓(xùn)，深化了“企業(yè)好、發(fā)展，在發(fā)展中進一步深化改革，從而有效地實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值.cn中國最大的資料庫下載近年來，石化集團在致力于由傳統(tǒng)國有中國石油化工集團公司（二○○九年三月二十七日）尊敬的邵寧主任、國資委分配局領(lǐng)導(dǎo)、兄弟中央企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)：大家好。根據(jù)會議安排，下面我代表中國石油化工集團公司作會議發(fā)言。中國石油化工集團公司是1998年根據(jù)黨中央、國務(wù)院決定，在原中國石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團，業(yè)務(wù)X圍由煉油化工擴展到油氣勘探開發(fā)、成品油銷售等領(lǐng)域，實現(xiàn)了上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化。司先后在XX、紐約、倫敦和XX上市。經(jīng)過多年的發(fā)展，XX已成為國內(nèi)最大的成品油和石化產(chǎn)品供應(yīng)商、第二大油氣生數(shù)位居世界第三，在2008年度《財富》全球500強企業(yè)中近年來，石化集團在致力于由傳統(tǒng)國有企業(yè)向新型國有企業(yè)轉(zhuǎn)變的進程中，為解決計劃經(jīng)濟體制下形成的人員多、勞動生產(chǎn)率低、人工成本負擔(dān)重、內(nèi)部分配關(guān)系不順等深層薪酬支出有效性的問題。我們將根據(jù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)與不穩(wěn)定業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)入量占營業(yè)收入的比重等項指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個性指標(biāo)，依照同制度實施情況、用工管理情況等進行深入分析研討，梳理問題，研流，在經(jīng)濟效益持續(xù)增長的同時工資總額得到較好控制。2000-薪酬支出有效性的問題。我們將根據(jù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)與不穩(wěn)定業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)入量占營業(yè)收入的比重等項指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個性指標(biāo)，依照同制度實施情況、用工管理情況等進行深入分析研討，梳理問題，研流，在經(jīng)濟效益持續(xù)增長的同時工資總額得到較好控制。2000-一、調(diào)整隊伍結(jié)構(gòu)，規(guī)X用工管理來自www...cn中國最大的資料庫下載（一）壓縮用工總量，調(diào)整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)石化集團組建后，面臨冗員多、勞動生產(chǎn)率低的突出問題，職工總數(shù)高達124萬人，用工總量超過l30萬人。根據(jù)中央國有企業(yè)改革的總體方針和部署，石化集團抓住機遇，充分利用國家政策，通過多種渠道去枝強干、減少用工總量。在“十五”初期通過依法開展協(xié)議解除勞動合同，實現(xiàn)較大幅度人員分流后，積極探索“減員不失業(yè)、分流不下崗”的有效措施，重點與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整相結(jié)合調(diào)整優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)。全會“從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局，堅持有進有退、有所為有所不為”的要求。石化集團結(jié)合改革發(fā)展戰(zhàn)略，從2001產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減少了富余人員；對職工，職工分流后不失去工作崗位；對社會，改制企業(yè)良性發(fā)展擴大了就業(yè)容量。石化集團的探索也為國家研究出臺鼓勵改制分流政策提供了實策機制。董事會設(shè)立了“薪酬與考核委員會”，負責(zé)重大薪酬福利事稅184%、利潤228%）；職工平均工資累計增長157%，低儲運業(yè)務(wù)重組，在創(chuàng)立中化國際。在創(chuàng)立初期，公司市12/31場人員，調(diào)整優(yōu)化了隊伍結(jié)構(gòu)。來自中國最大的資料要求統(tǒng)一思想、抓住機遇、完善政策、全力推進。經(jīng)過不懈努力，到2008年底石化集團已累計完成808個單位的改制，分流安置人員11.8萬人。通過主輔分離輔業(yè)改制，石化集策機制。董事會設(shè)立了“薪酬與考核委員會”，負責(zé)重大薪酬福利事稅184%、利潤228%）；職工平均工資累計增長157%，低儲運業(yè)務(wù)重組，在創(chuàng)立中化國際。在創(chuàng)立初期，公司市12/31場人員，調(diào)整優(yōu)化了隊伍結(jié)構(gòu)。來自中國最大的資料為進一步深化國有企業(yè)改革、減輕國有企業(yè)社會負擔(dān)、促進爭取成為了國家首批移交辦社會職能的三家試點中央企業(yè)之一，一方面認(rèn)真細致做好各項企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)工作，為分離辦社會職能創(chuàng)造有利條件；另一方面積極主動與地方政府溝控制新增職工人數(shù)的同時加大高層次人員引進力度，2001年配的杠桿作用，引導(dǎo)人員從機關(guān)向基層、從非生產(chǎn)單位向生完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內(nèi)，根崗位價值作為薪酬福利分配的基礎(chǔ)，進行內(nèi)部公平性比較和外部競爭配的保障作用分配關(guān)系和諧是企業(yè)和諧的重要方面，關(guān)系到企業(yè)廣大活處理激勵性薪酬與保障性福利、現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬、短期激勵化集團過去以正式職工一元用工為主，用工機制不活，人員化集團借鑒國際石油公司的用工模式，引入勞務(wù)派遣、非全日制等新型用工形式，按照市場化方向推進用工模式調(diào)整和用工機制改革2001年開始，對輔助性、替代性崗位所需用工主要通過勞務(wù)派遣用工進行補充，并按照社會勞動力市場價位確定勞動報酬，同步建立用工和分配的市場化機制。隨著石化集團用工制度改革的深化和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，市場化、多元化的用工模式初步建立，依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要調(diào)整用工數(shù)量的靈活性不斷提高，人員“能進不能出”、收入“能高不能低”的狀況明顯改觀，為進一步全面深化用工制度改革奠定了較好的基礎(chǔ)。完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內(nèi)，根崗位價值作為薪酬福利分配的基礎(chǔ)，進行內(nèi)部公平性比較和外部競爭配的保障作用分配關(guān)系和諧是企業(yè)和諧的重要方面，關(guān)系到企業(yè)廣大活處理激勵性薪酬與保障性福利、現(xiàn)金薪酬與非現(xiàn)金薪酬、短期激勵經(jīng)過幾年的努力，石化集團用工總量得到有效控制，勞動生產(chǎn)率大幅度提高，隊伍結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，整體素質(zhì)明顯提升，用工機制轉(zhuǎn)換初見成效。2008年與2000年相比，職倍；在崗職工從事主營業(yè)務(wù)的比例提高17個百分點，大專（二）認(rèn)真貫徹《勞動合同法》，加強用工規(guī)X管理臺鼓勵改制分流政策提供了實踐依據(jù)。2002年八部委859號文發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推目的。（二）規(guī)X工資內(nèi)外收入，強化集中統(tǒng)一管理為規(guī)臺鼓勵改制分流政策提供了實踐依據(jù)。2002年八部委859號文發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推目的。（二）規(guī)X工資內(nèi)外收入，強化集中統(tǒng)一管理為規(guī)X工資分配在問題組織進行了認(rèn)真研究，初步制定了加強人工成本全口徑管理的在系統(tǒng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，正確領(lǐng)會法律精神、準(zhǔn)確理解法律條款的基礎(chǔ)上，組織力量成立了勞動合同制度、用工形式、勞動規(guī)章制度、勞動報酬等四個專題組開展專題調(diào)研，重點對照法律規(guī)定對勞動合同制度實施情況、用工管理情況等進行深入分析研討，梳理問題，研究依法調(diào)整和完善勞動合同制度、規(guī)X用工管理的措施，并有序組織實施。開展了清理和規(guī)X用工工作，重點處理并杜絕不簽訂勞動合同直接用工行管理流程等全套勞動合同制度示X文本，印發(fā)企業(yè)使用，指導(dǎo)企業(yè)依法調(diào)整和規(guī)X勞動用工管理行為；研究制定了《勞動規(guī)章制度體系表》并編制了部分勞動規(guī)章制度的示X文本，指導(dǎo)企業(yè)健全規(guī)章制度、細化制度內(nèi)容、履行XX程序、完按照堅持依法用工與堅持市場化改革方向相結(jié)合的原則，研究提出了切合石化集團實際的總體用工模式和用工配置原深化用工制度改革，打破用工形式界限，強化按崗位分類管下載踐作為一個大背景只能提供有限的參照，我們需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放?？偛恐苯釉跒楦吖苋藛T建立銀行個人薪酬賬戶，高人力資源管理體系化運作的能力。中化國際的績效考核評價包括單元，及時重新評估崗位價值，保障其適應(yīng)性。目前，崗位職級體系在薪二、理順分配關(guān)系，規(guī)X收入管理，加強總量調(diào)控踐作為一個大背景只能提供有限的參照，我們需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放?？偛恐苯釉跒楦吖苋藛T建立銀行個人薪酬賬戶，高人力資源管理體系化運作的能力。中化國際的績效考核評價包括單元，及時重新評估崗位價值，保障其適應(yīng)性。目前，崗位職級體系在薪（一）穩(wěn)步推進內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點，實行了相對統(tǒng)一的基本工資制度。隨著市場化改革的推進，人才競爭日益激烈，平均主義分配觀念造成的內(nèi)部分配關(guān)系不合理問題越來越突出，人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。為了建立一組織實施了兩次內(nèi)部分配制度改革，改革的重點是引入市場化因素，參照勞動力市場價位調(diào)整內(nèi)部分配關(guān)系，重點提高關(guān)鍵崗位和骨干人才的收入水平。對經(jīng)營管理人員強化工配中的比重。系趨于合理，骨干人員收入水平較大幅度提高，人才流失明初步建立了“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的競爭機制；四是職工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意識、市場意識、競爭意識進一步增強。制度下人力資源管理的重要基礎(chǔ)。中化國際很好地利用了國資委、勞物流服務(wù)商；國內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥除草劑領(lǐng)域集品人員的住房物業(yè)管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔(dān)；除生產(chǎn)調(diào)略發(fā)展作為搞好勞動用工的立足點一是把招收引進大批大中專畢業(yè)生在堅持內(nèi)部分配改革方向的基礎(chǔ)上，按照十七大提出的實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、構(gòu)建和諧社會的要求，為了進一步發(fā)揮薪酬了有關(guān)群體利益調(diào)整工作。在適度整體提高職工工資收入的達到了增強職工隊伍凝聚力、企業(yè)改革發(fā)展成果惠及廣大職制度下人力資源管理的重要基礎(chǔ)。中化國際很好地利用了國資委、勞物流服務(wù)商；國內(nèi)最大的橡膠綜合服務(wù)商；成為農(nóng)藥除草劑領(lǐng)域集品人員的住房物業(yè)管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔(dān)；除生產(chǎn)調(diào)略發(fā)展作為搞好勞動用工的立足點一是把招收引進大批大中專畢業(yè)生（二）規(guī)X工資內(nèi)外收入，強化集中統(tǒng)一管理石化集團按照規(guī)X化、貨幣化和工資化原則，推行了“暗補總額以外發(fā)放的副食品、誤餐、水電和燃氣等補貼改為明補，員的住房物業(yè)管理費、采暖費、交通費由個人全額承擔(dān)；除生產(chǎn)調(diào)度和營銷等特殊崗位可限額報銷通訊費用外，其他人員的家庭固定和移動全部過戶給個人，由個人承擔(dān)通訊費用。針對個別單位違規(guī)發(fā)放工資外收入的行為，加大財務(wù)審核和審計力度，強化工資內(nèi)外收入規(guī)X管理的監(jiān)督檢查，對評等方式進行處罰，維護了工作紀(jì)律。對違規(guī)列支費用在年度財務(wù)決算審核中嚴(yán)格進行調(diào)整。...cn中國最大的資料庫下載（四）和諧為要，著力發(fā)揮薪酬分人均銷售收入增加近4倍；在崗職工從事主營業(yè)務(wù)的比例提高...cn中國最大的資料庫下載（四）和諧為要，著力發(fā)揮薪酬分人均銷售收入增加近4倍；在崗職工從事主營業(yè)務(wù)的比例提高17個管理；三是結(jié)合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機啟動實施企業(yè)年金，建益，我們就強化了對“一整合、兩消滅、三集中”（機構(gòu)整合，消滅薪酬實行統(tǒng)一集中管理，由總部統(tǒng)一確定標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一發(fā)放。總部直接在為高管人員建立銀行個人薪酬賬戶，高管人員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員在制度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時對高管人員兼職和兼職報酬進行了清理規(guī)X，經(jīng)批準(zhǔn)在石化集團系統(tǒng)內(nèi)兼職的，兼職人員不得領(lǐng)取報酬；在石化集團系統(tǒng)外兼職的，兼職單位給予的任何形式報酬必須全額上交。為確保制度嚴(yán)格落實，多次開展了高管人員工資內(nèi)外收入檢查，監(jiān)督執(zhí)行效果、強化管理力度。（三）堅持總量調(diào)控，完善人工成本管理屬單位不同的生產(chǎn)經(jīng)營管理特點，實行年度經(jīng)營目標(biāo)考核確因素不斷調(diào)整和完善考核指標(biāo)和兌現(xiàn)辦法。所屬單位在核定的年度控制計劃內(nèi)提取并控制發(fā)放，總部負責(zé)監(jiān)督檢查，對超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額的1.5倍扣減工資總額基數(shù)。通過嚴(yán)格控制總量和持續(xù)推進人員分流，在經(jīng)濟效益持內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板靠項目、虧損項目大幅減少，“中國建筑”也由世界500強396二級企業(yè)薪酬分配的管理，逐步形成符合“中國建筑”企業(yè)文化的價度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時對高管人員兼職和兼職長幅度（329%較好地實現(xiàn)了“內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板靠項目、虧損項目大幅減少，“中國建筑”也由世界500強396二級企業(yè)薪酬分配的管理，逐步形成符合“中國建筑”企業(yè)文化的價度以外不允許以任何形式獲取其他收入。同時對高管人員兼職和兼職在做好工資總量調(diào)控的同時，石化集團圍繞加強人工成主要構(gòu)成項目，加強人工成本統(tǒng)計和分析，所屬單位嚴(yán)格按指標(biāo)，并將人工成本管理納入內(nèi)控制度，明確控制點和業(yè)務(wù)流程，人工成本預(yù)算執(zhí)行情況列入了集團公司月度經(jīng)濟活動隨著企業(yè)用工形式、分配方式的多元化，以及加強全面預(yù)算管理和完善內(nèi)控制度，進一步規(guī)X、加強工資總額和人額預(yù)算管理辦法，由單一的工效掛鉤工資總額控制轉(zhuǎn)為總量和水平調(diào)控并舉，更加注重人工成本投入產(chǎn)出效率，對企業(yè)試點企業(yè)之一，石化集團結(jié)合實際，圍繞工資總額提取和發(fā)放、勞資和財務(wù)統(tǒng)計X圍和口徑、規(guī)X列支人工成本費用等進行了認(rèn)真研究，勞資和財務(wù)部門聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于進一步度，強化工資內(nèi)外收入的規(guī)X管理以及用工總量和人工成本相應(yīng)的功能崗位，實現(xiàn)上下貫通的有效管理。我們希望通過這些決策臨著一場更為深重的經(jīng)濟危機，我們將以更加謹(jǐn)慎的態(tài)度、更為細致同時，要正確處理好效率與公平的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之改制，石化集團在突出主營業(yè)務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，分流了富余勞資和財務(wù)部門之間的溝通協(xié)調(diào)機制，促進統(tǒng)計口徑和數(shù)據(jù)的一致；三是將所有預(yù)算X圍內(nèi)單位的工資總額統(tǒng)一納入集團公司年度考核X圍，實行集中管理并整體合并下達人工成后逐步納入預(yù)算管理X圍。相應(yīng)的功能崗位，實現(xiàn)上下貫通的有效管理。我們希望通過這些決策臨著一場更為深重的經(jīng)濟危機，我們將以更加謹(jǐn)慎的態(tài)度、更為細致同時，要正確處理好效率與公平的關(guān)系，對企業(yè)內(nèi)部不同業(yè)務(wù)板塊之改制，石化集團在突出主營業(yè)務(wù)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的同時，分流了富余此外，結(jié)合2007年以來對所屬單位人工成本管理現(xiàn)狀的專題調(diào)查和分析，針對存在問題組織進行了認(rèn)真研究，初步制定了加強人工成本全口徑管理的措施，從加強基礎(chǔ)工作入手，梳理和細化人工成本統(tǒng)計X圍和口徑，統(tǒng)一和規(guī)X有關(guān)費用標(biāo)準(zhǔn)，明確管理部門及工作職責(zé)，逐步建立健全人工盡管近年來石化集團在深化勞動用工和收入分配制度改革方面進行了一些探索實踐，但在新的形勢下，作為轉(zhuǎn)型勞動用工方面，一是通過適量引進、盤活存量、暢通人才成通過健全和完善勞動定員標(biāo)準(zhǔn)等基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)對用工數(shù)量收入憑貢獻”的競爭機制；四是職工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意控工資總量和增長水平提出了更高的要求。作為試點企業(yè)之一，石化做好降本增效，嚴(yán)控09年各項管理費用。經(jīng)過幾輪壓縮，公司總部顯減少；二是適當(dāng)加大績效獎金在收入分配中的比重，體現(xiàn)了不同層動合同法》有關(guān)規(guī)定的進一步明確，按照崗位化管理方向，體現(xiàn)行業(yè)特點、與人才隊伍成長通道相適應(yīng)的市場化薪酬分合政策環(huán)境和內(nèi)外部條件，擇機啟動實施企業(yè)年金，建立和收入憑貢獻”的競爭機制；四是職工思想觀念發(fā)生深刻變化，改革意控工資總量和增長水平提出了更高的要求。作為試點企業(yè)之一，石化做好降本增效，嚴(yán)控09年各項管理費用。經(jīng)過幾輪壓縮，公司總部顯減少；二是適當(dāng)加大績效獎金在收入分配中的比重，體現(xiàn)了不同層各位領(lǐng)導(dǎo)，深化勞動用工和收入分配制度改革關(guān)系到企業(yè)的生存動力、發(fā)展活力，事關(guān)廣大職工的切身利益。石化集團將認(rèn)真貫徹中央部署和本次會議精神，在國資委一如既往的指導(dǎo)和幫助下，學(xué)習(xí)借鑒兄弟企業(yè)的成功經(jīng)驗和有益做快發(fā)展做出更大的貢獻。了改制分流能夠?qū)崿F(xiàn)國家、企業(yè)、職工、社會“多贏”的預(yù)期——對我們將公司的基本情況和主要做法進行簡要匯報。一、中化國際情況、全力推進。經(jīng)過不懈努力，到2008年底石化集團已累計完成8中，十分重視建立統(tǒng)一和諧的薪酬分配體系。了改制分流能夠?qū)崿F(xiàn)國家、企業(yè)、職工、社會“多贏”的預(yù)期——對我們將公司的基本情況和主要做法進行簡要匯報。一、中化國際情況、全力推進。經(jīng)過不懈努力，到2008年底石化集團已累計完成8中，十分重視建立統(tǒng)一和諧的薪酬分配體系。2007年“中國建筑一一中國中化集團公司黨組成員、紀(jì)檢組長兼中化國際（控股）XX董事長羅東江尊敬的邵寧主任、國資委各位領(lǐng)導(dǎo)及兄弟企業(yè)的同志感謝國資委提供交流的機會，我很榮幸地代表中化國際匯報一下在人力資源改革方面的一些做法和體會：隨著社會主義市場經(jīng)濟體制日趨開放和成熟，中國國有企業(yè)全面參與了市場競爭，在產(chǎn)品市場、資本市場以及要素市場上展開了全球爭奪，尤其是對高端人才的爭奪已經(jīng)成為商業(yè)成功的基礎(chǔ)。中化國際的經(jīng)營戰(zhàn)略正在向產(chǎn)業(yè)鏈的上量充足、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理的人力資源隊伍，成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的理方面的持續(xù)改善，提高了公司吸引、激勵和保留人才的能力，人力資源管理體系已經(jīng)具備了推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本能力。在此，我們將公司的基本情況和主要做法進行簡要匯一、中化國際情況簡介1998年l2月，中國中化集團公司對橡膠、塑料、化工品和儲運業(yè)務(wù)重組，在創(chuàng)立中化國際。在創(chuàng)立初期，公司市生都與企業(yè)簽訂了勞動合同，建立了穩(wěn)定的勞動關(guān)系，為企業(yè)的持續(xù)海外經(jīng)營是“中國建筑”的優(yōu)勢，指標(biāo)設(shè)計就突出了對海外業(yè)務(wù)的考進行大力壓縮。比如說：國資委今年召開的大部分會議都采取了視頻國際長期以來堅持市場化的用工理念，員工隊伍精干，與崗位的匹配場化程度不高，在經(jīng)營上較多依賴國家政策，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，以外貿(mào)代理型業(yè)務(wù)為主體；在經(jīng)營業(yè)績方面，公司盈利能力有限，年度利潤總額不足1億；人力資源管理尚處于簡單的人事服務(wù)階段，人事、用工、分配制度帶有濃厚的計劃經(jīng)濟色彩；員工隊伍的知識結(jié)構(gòu)單一，缺乏市場競爭和生都與企業(yè)簽訂了勞動合同，建立了穩(wěn)定的勞動關(guān)系，為企業(yè)的持續(xù)海外經(jīng)營是“中國建筑”的優(yōu)勢，指標(biāo)設(shè)計就突出了對海外業(yè)務(wù)的考進行大力壓縮。比如說：國資委今年召開的大部分會議都采取了視頻國際長期以來堅持市場化的用工理念，員工隊伍精干，與崗位的匹配2000年3月，中化國際A股股票在XX交易所掛牌上市。從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)的市場地位不斷提升。目前，中化國際已成為國內(nèi)最大的液體商；在分銷業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是國內(nèi)具有一定影響力的綜合化工分銷服務(wù)商，是中國最大的焦炭出口商。續(xù)7年被《財富》雜志評為中國上市公司100強；獲《中國并以良好的公司治理為基礎(chǔ)，在國內(nèi)首家推出年度社會責(zé)任報告。外收入檢查，監(jiān)督執(zhí)行效果、強化管理力度。（三）堅持總量調(diào)控，戰(zhàn)略，努力從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)改制企業(yè)良性發(fā)展擴大了就業(yè)容量。石化集團的探索也為國家研究出升；二是建設(shè)全面覆蓋的制度，涵蓋了人力資源管理的各個專業(yè)領(lǐng)域二、中化國際的人力資源管理理念外收入檢查，監(jiān)督執(zhí)行效果、強化管理力度。（三）堅持總量調(diào)控，戰(zhàn)略，努力從外貿(mào)代理型企業(yè)向化工產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，核心業(yè)務(wù)改制企業(yè)良性發(fā)展擴大了就業(yè)容量。石化集團的探索也為國家研究出升；二是建設(shè)全面覆蓋的制度，涵蓋了人力資源管理的各個專業(yè)領(lǐng)域賦予了國有企業(yè)特殊的社會責(zé)任，但在不同的歷史時期，對于企業(yè)社會責(zé)任具有不同的理解。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)，社會責(zé)任意味著員工是企業(yè)的，員工一旦進入企業(yè)，企業(yè)就代表國家負擔(dān)其生老病死的無限義務(wù)，整個社會有關(guān)勞動用工的一系列制度安排也強化了這種認(rèn)識。作為一種強大的慣性思維，這種認(rèn)識讓企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中背上了沉重的剝離了企業(yè)過多承擔(dān)的政府性職能，意味著人是社會的、市場的，只有以市場的方式進行配置，才能充分發(fā)揮人的創(chuàng)造2、倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化。如同大多數(shù)國有企業(yè)一樣，中化國際從一個舊有的體制中走來，要適應(yīng)市場競爭，策、職業(yè)晉升以及解聘決策等多個方面相關(guān)聯(lián)。3、倡導(dǎo)全面薪酬的報酬理念。中化國際建立了全面的激勵性報酬，以社會保險、批復(fù)的企業(yè)年金、帶薪假期等為主的福利性報酬。中化國際在設(shè)計報酬體系時，力求使報酬化了大項目比率；為裁短管理鏈條、降低管理成本、提高資金使用效的增長。與此同時，充分關(guān)愛弱勢群體。“中國建筑”黨組明確規(guī)定并控制發(fā)放，總部負責(zé)監(jiān)督檢查，對超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額中，十分重視建立統(tǒng)一和諧的薪酬分配體系。2007年“中國建筑水平能夠恰當(dāng)反映崗位職責(zé)、個人能力和績效水平的差異，也能與同類崗位的市場薪酬水平匹配。同時，我們鼓勵和引化了大項目比率；為裁短管理鏈條、降低管理成本、提高資金使用效的增長。與此同時，充分關(guān)愛弱勢群體。“中國建筑”黨組明確規(guī)定并控制發(fā)放，總部負責(zé)監(jiān)督檢查，對超提或超發(fā)單位按超提或超發(fā)額中，十分重視建立統(tǒng)一和諧的薪酬分配體系。2007年“中國建筑三、中化國際市場化人力資源管理實踐中化國際以市場化為導(dǎo)向，借助于科學(xué)的管理工具和方法，努力將人力資源管理的這些理念融入公司的各項管理制度，通過制度固化理念，通過行為約束將理念轉(zhuǎn)化為自覺的行動，成為一種文化、一種習(xí)慣。1、市場化的用工制度是現(xiàn)代企業(yè)制度下人力資源管理進國企用工制度改革的政策，通過制度建設(shè)將政策與實踐聯(lián)結(jié)了起來。一是完善了以法人治理結(jié)構(gòu)為核心的現(xiàn)代企業(yè)制源管理的各個專業(yè)領(lǐng)域。人力資源管理制度從制訂到發(fā)布都有嚴(yán)格的審批流程，重要制度由法律部門出具審核意見和工會會簽，保證制度的合法性和規(guī)X性。《勞動合同法》頒布后，公司以促進勞動關(guān)系長期化、規(guī)X化為目標(biāo)，會同工會組織修改了勞動合同簽署的指導(dǎo)性政策、員工離職和經(jīng)濟補了最短期限為三年期的勞動合同。公司員工流動率保持在10%左右，其中辭退員工占離職員工總數(shù)的30%左右，公司人移動全部過戶給個人，由個人承擔(dān)通訊費用。針對個別單位違規(guī)發(fā)放念。目前，“中國建筑”在全國多個地區(qū)建立了勞務(wù)培訓(xùn)和考試基地做好降本增效，嚴(yán)控09年各項管理費用。經(jīng)過幾輪壓縮，公司總部配制度和用工制度改革，為公司快速發(fā)展提供了強有力的支撐和保障員流動率與行業(yè)流動速度相匹配，維持了合理的人才結(jié)構(gòu)。三是完善XX監(jiān)督程序，人力資源部協(xié)調(diào)公司相關(guān)部門，提供必要的協(xié)助和配合，在工會組織進一步完善職工代表大會、勞動關(guān)系協(xié)調(diào)委員會等機構(gòu)，對機構(gòu)中已無法履職的人移動全部過戶給個人，由個人承擔(dān)通訊費用。針對個別單位違規(guī)發(fā)放念。目前，“中國建筑”在全國多個地區(qū)建立了勞務(wù)培訓(xùn)和考試基地做好降本增效，嚴(yán)控09年各項管理費用。經(jīng)過幾輪壓縮，公司總部配制度和用工制度改革，為公司快速發(fā)展提供了強有力的支撐和保障2、通過崗位評估，建立科學(xué)的崗位職級體系是奠定內(nèi)估方法，從每個崗位在組織中的影響、溝通、創(chuàng)新和知識四個方面分十個維度設(shè)立了崗位評估標(biāo)準(zhǔn)，評估崗位相對價值序列，確立以崗定薪的崗位職級體系。以崗位價值作為薪酬福利分配的基礎(chǔ)，進行內(nèi)部公平性比較和外部競爭力比較。崗位職級體系與傳統(tǒng)的行政級別體系有很大不同，它以崗位薪。崗位職級體系把員工職業(yè)發(fā)展中面臨的小“h”模式，轉(zhuǎn)換成大“H”模式，避免員工只為行政管理頭銜而發(fā)展，解決了對崗位價值哪一種要素付薪、每種要素對薪酬有什么影響的問題，并根據(jù)組織單元發(fā)生的重大變化，及時重新評最大的資料庫下載入量占營業(yè)收入的比重等項指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個性指標(biāo)，依照發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推調(diào)查顯示，對企業(yè)組織和員工個人，良好的職業(yè)發(fā)展空間和有競爭力采取傾斜的薪酬調(diào)整策略，逐步提高關(guān)鍵崗位員工薪酬水平與薪酬市3、通過薪酬市場調(diào)查，實現(xiàn)薪酬分配模式與市場最佳的市場調(diào)查顯示，對企業(yè)組織和員工個人，良好的職業(yè)發(fā)展空間和有競爭力的薪酬福利是影響人才流動的最重要的因素。人才競爭的加劇迫使我們不斷變革，在薪酬管理觀念、薪酬水平和付薪方式上全面與市場最佳實踐接軌，由被動地適應(yīng)性變革轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥仡A(yù)見性變革。有針對性的薪酬市場調(diào)查是保障薪酬水平市場競爭力的工具，自2006年以來，等多家咨詢機構(gòu)開展了定期合作，定期獲取化工行業(yè)、物流行業(yè)、農(nóng)藥行業(yè)等公司業(yè)務(wù)細分市場的全面薪酬數(shù)據(jù)。參考市場薪酬調(diào)查結(jié)果，公司于2007年開始進行了一系列調(diào)整，淡化了傭金文化，加大了成熟穩(wěn)定業(yè)務(wù)人員的固定薪酬比例，采取傾斜的薪酬調(diào)整策略，逐步提高關(guān)鍵崗位員工薪酬競爭能力起到了積極作用。入量占營業(yè)收入的比重等項指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個性指標(biāo)，依照發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推調(diào)查顯示，對企業(yè)組織和員工個人，良好的職業(yè)發(fā)展空間和有競爭力采取傾斜的薪酬調(diào)整策略，逐步提高關(guān)鍵崗位員工薪酬水平與薪酬市4、通過有效的績效管理，提高激勵與約束水平，是保和流程：包括清晰的績效目標(biāo)、明確的崗位職責(zé)、客觀公正的績效評價方法、有效的績效輔導(dǎo)和改進措施；還意味著對識。作為一種強大的慣性思維，這種認(rèn)識讓企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的過時，強力推進薪酬和用工制度的改革。我們將根據(jù)全系統(tǒng)下屬單位多內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內(nèi)，根績效評價結(jié)果的正確運用，使其在薪酬決策、職業(yè)晉升、培訓(xùn)實施、聘用決策等各個領(lǐng)域持續(xù)發(fā)揮作用。以績效管理為紐帶，能夠?qū)⒐救肆Y源的各個環(huán)節(jié)有效的組織起來，提高人力資源管理體系化運作的能力。識。作為一種強大的慣性思維，這種認(rèn)識讓企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的過時，強力推進薪酬和用工制度的改革。我們將根據(jù)全系統(tǒng)下屬單位多內(nèi)部分配制度改革，合理調(diào)整收入關(guān)系石化集團組建后，針對業(yè)務(wù)板完善人工成本管理多年來，石化集團在國資委核定的工資總額內(nèi)，根中化國際的績效考核評價包括單元組織績效評價與員工個人績效考核兩個層次。在單元組織績效評價方面，實行全面預(yù)算和績效評價管理制度。公司每年滾動修訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃、編制年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，作為各預(yù)算單位的年度經(jīng)營責(zé)任合同，并根據(jù)預(yù)算進行目標(biāo)管理，根據(jù)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素設(shè)立定性與定量標(biāo)準(zhǔn)考核完成情況，力求準(zhǔn)確評價各單元組織的業(yè)績。在員工個人績效考核方面，每年由員工的直接經(jīng)理與員工討論確立年度績效目標(biāo)，經(jīng)營過程中定期進行績效輔導(dǎo)和反饋，保障員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。年度結(jié)束后，人力資源部統(tǒng)一部署，從價值觀和業(yè)績兩個維度對員工進行至于解除勞動合同（員工勞動合同中將績效考核結(jié)果不合格與員工進行績效面談和反饋，共同制定績效改進措施。公司嚴(yán)格規(guī)定了考核程序和員工績效申訴程序，以保證考核的公正性。5、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬支出的有效性。中化國際以來，中化國際與美世（Mercer）、合益（Hay）、韜睿（了規(guī)X企業(yè)勞動合同管理力度。按照《勞動合同法》的要求，“中國了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)價值來分配薪酬資源，實現(xiàn)對崗位付薪、對能力付薪。崗位職級體系單位人工成本利潤率作為重要的衡量指標(biāo)，與行業(yè)數(shù)據(jù)進行比分析，借以確定造成人工成本投入產(chǎn)出水平變化的主要因素，從中尋求改善的空間。對比美世咨詢公司2007年度的調(diào)查數(shù)據(jù)，在與26家化工公司構(gòu)成的調(diào)查樣本的比較，中化國際每元薪酬支付帶來的利潤高于1.54元的市場中間水平。但與最優(yōu)秀的公司相比較，仍有較大的差距。由于中化國際獨特的業(yè)務(wù)特點，市場最佳實踐作為一個大背景只能提供有限的參照，我們需要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營特點，出有效性的問題。我們將根據(jù)穩(wěn)定業(yè)務(wù)與不穩(wěn)定業(yè)務(wù)、貿(mào)易業(yè)務(wù)與物流業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工廠的不同，確定不同的固定薪酬與浮動薪酬比例，不同類型和形態(tài)的業(yè)務(wù)的固定薪酬和浮動薪之間進行調(diào)整，有效的穩(wěn)定了隊伍，激勵員工持續(xù)追求高績以來，中化國際與美世（Mercer）、合益（Hay）、韜睿（了規(guī)X企業(yè)勞動合同管理力度。按照《勞動合同法》的要求，“中國了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)價值來分配薪酬資源，實現(xiàn)對崗位付薪、對能力付薪。崗位職級體系6、堅定領(lǐng)導(dǎo)層信念，理順決策機制，強調(diào)規(guī)則意識。領(lǐng)導(dǎo)層的觀念和行為方式對企業(yè)的日常管理會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，中化國際以制度的方式規(guī)X了人力資源決策機制。一方面通過層層宣導(dǎo)公司文化，強化法制意識和市場化理國資委和中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和同志：大家好！今天，我非常榮幸能夠有的影響，中化國際以制度的方式規(guī)X了人力資源決策機制。一方面通了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)酬、培訓(xùn)、績效管理、員工發(fā)展等領(lǐng)域廣泛發(fā)揮著作用，成為中化國念。從董事會層面開始，逐級宣導(dǎo)合法經(jīng)營、業(yè)績導(dǎo)向的公司文化。在員工入職簽署勞動合同的同時，就要與公司簽署《個人誡信承諾函》，以法律文件的形式確保個人遵守法律和公司政策。另一方面建立規(guī)X的決策機制。董事會設(shè)立了“薪酬與考核委員會”，負責(zé)重大薪酬福利事項的決策；公理委員會”負責(zé)設(shè)定各單元組織的業(yè)績目標(biāo)并對其進行考核；工會設(shè)有“福利委員會”和“勞動關(guān)系調(diào)解委員會”，分別負責(zé)員工福利事項的決策和勞動關(guān)系協(xié)調(diào)；各單元組織在人力資源部統(tǒng)領(lǐng)下設(shè)置相應(yīng)的功能崗位，實現(xiàn)上下貫通的源決策的規(guī)則意識，最大限度的減弱人為因素的影響，促進國資委和中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和同志：大家好！今天，我非常榮幸能夠有的影響，中化國際以制度的方式規(guī)X了人力資源決策機制。一方面通了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)酬、培訓(xùn)、績效管理、員工發(fā)展等領(lǐng)域廣泛發(fā)揮著作用，成為中化國四、金融危機背景下的人力資源策略在近十年的發(fā)展歷程中，中化國際已經(jīng)初步具備了應(yīng)對系統(tǒng)性危機的能力和經(jīng)驗。中化國際成立于亞洲金融危機之謹(jǐn)慎的態(tài)度、更為細致的工作，以精益管理作為長期的管理戰(zhàn)略，來克服這場危機。在人力資源領(lǐng)域，公司將采取以下策略，以維持公司持久的競爭能力：全球經(jīng)濟衰退和需求萎縮，中化國際的業(yè)務(wù)發(fā)展面臨著前所的收入水平。對經(jīng)營管理人員強化工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；對科研務(wù)與物流業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工廠的不同，確定不同的固定薪酬與浮動薪酬比8年度《財富》全球500強企業(yè)中排名第16位。來自www..管人員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員在制未有的壓力，但我們將采取更加積極的態(tài)度，堅定不移地推進公司戰(zhàn)略，努力實現(xiàn)年度財務(wù)目標(biāo)和維持穩(wěn)定的市場表的收入水平。對經(jīng)營管理人員強化工資收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；對科研務(wù)與物流業(yè)務(wù)、生產(chǎn)工廠的不同，確定不同的固定薪酬與浮動薪酬比8年度《財富》全球500強企業(yè)中排名第16位。來自www..管人員通過銀行卡在所在地領(lǐng)取薪酬，特別是嚴(yán)格規(guī)定高管人員在制2、從長遠發(fā)展考慮，穩(wěn)定員工隊伍，合理配置薪酬。中化國際長期以來堅持市場化的用工理念，員工隊伍精干，與崗位的匹配度高，沒有冗員的困擾。這對中化國際來講是一個非常有利的因素，在當(dāng)前困難的情況下，我們將保持人力資源政策的一致性，提升員工信心，穩(wěn)定員工隊伍。中化國際人力資源管理實踐是國有企業(yè)三項制度改革歷程的縮影，它凝聚了中化人追求變革的信念和勇氣，通過服務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變到適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求和市場競爭需要的現(xiàn)代人力資源管理模式，提高了激勵與約束水平，有力地推動了公司戰(zhàn)略的實施。但仍有許多需要完善的地方，我們希望能夠吸收優(yōu)秀公司的管理經(jīng)驗，為跨國經(jīng)營構(gòu)建全球化人力資源管理體系。以上匯報，請領(lǐng)導(dǎo)和同志們指正。導(dǎo)下，“中國建筑”將和全國人民一起，努力實踐科學(xué)發(fā)展觀，以奮益，我們就強化了對“一整合、兩消滅、三集中”（機構(gòu)整合，消滅率與行業(yè)流動速度相匹配，維持了合理的人才結(jié)構(gòu)。三是完善XX監(jiān)面參與了市場競爭，在產(chǎn)品市場、資本市場以及要素市場上展開了全中國建筑股份導(dǎo)下，“中國建筑”將和全國人民一起，努力實踐科學(xué)發(fā)展觀，以奮益，我們就強化了對“一整合、兩消滅、三集中”（機構(gòu)整合，消滅率與行業(yè)流動速度相匹配，維持了合理的人才結(jié)構(gòu)。三是完善XX監(jiān)面參與了市場競爭，在產(chǎn)品市場、資本市場以及要素市場上展開了全尊敬的邵寧副主任、國資委和中央企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和同志：今天，我非常榮幸能夠有這樣一個機會，將我公司的薪酬分配和勞動用工管理工作向各位匯報。建以來，在黨中央、國務(wù)院和國資委等有關(guān)部委的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，在改革中發(fā)展，在發(fā)展中進一步深化改革，從而有效進入世界500強，連續(xù)4年成為國資委經(jīng)營業(yè)績考核A級企勢、新體制提出的新要求，積極推進企業(yè)薪酬分配制度和用工制度改革，為公司快速發(fā)展提供了強有力的支撐和保障。（一）戰(zhàn)略為本，著力發(fā)揮薪酬分配的導(dǎo)向作用體系，使薪酬考核指標(biāo)涵蓋企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標(biāo)。在薪酬考核指標(biāo)設(shè)計上形成了三大特色：一是體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展現(xiàn)的要求。我們將考核指標(biāo)分成三路、電力、市政等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)公司，通過“集團整體營銷價值要素為基礎(chǔ)，去掉了官本位分配觀念，針對崗位本身所應(yīng)具備的發(fā)展提供了強有力的人力資源保障。二是根據(jù)建筑行業(yè)勞務(wù)密集的特際的人力資源管理理念倡導(dǎo)市場化的用工理念。國有企業(yè)的所有制屬大類：即基本指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和專項指標(biāo)。基本指標(biāo)就是適凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營性現(xiàn)金流入量占營業(yè)收入的比重等項指標(biāo)組成。發(fā)展指標(biāo)則是個性指標(biāo)，依照科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)涵，針對不同子公司在生產(chǎn)經(jīng)營中的不同短板制定考核目標(biāo)，旨在引導(dǎo)子公司解決發(fā)展中存在的短板，進而促進企業(yè)全面發(fā)下載路、電力、市政等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域?qū)I(yè)公司，通過“集團整體營銷價值要素為基礎(chǔ)，去掉了官本位分配觀念，針對崗位本身所應(yīng)具備的發(fā)展提供了強有力的人力資源保障。二是根據(jù)建筑行業(yè)勞務(wù)密集的特際的人力資源管理理念倡導(dǎo)市場化的用工理念。國有企業(yè)的所有制屬二是體現(xiàn)了“中國建筑”特點。考核體系緊緊圍繞“中地產(chǎn)綜合企業(yè)集團前三強）戰(zhàn)略目標(biāo)，以凈利潤為核心來搭建經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)體系。在具體考核指標(biāo)選項上，則充市場、大業(yè)主、大項目”的市場策略，指標(biāo)設(shè)計就強化了大別地對不同企業(yè)加大了不同專業(yè)化發(fā)展指標(biāo)的考核力度。其X勞動用工作為薪酬分配工作和勞動用工工作的重點抓實抓好。一是了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)措施，從加強基礎(chǔ)工作入手，梳理和細化人工成本統(tǒng)計X圍和口徑，力度，強化工資內(nèi)外收入的規(guī)X勞動用工作為薪酬分配工作和勞動用工工作的重點抓實抓好。一是了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)措施，從加強基礎(chǔ)工作入手，梳理和細化人工成本統(tǒng)計X圍和口徑，力度，強化工資內(nèi)外收入的規(guī)X管理以及用工總量和人工成本9/3三是既堅持貫徹國資委對中央企業(yè)的考核要求，又體現(xiàn)建筑行業(yè)的特點。比如在專項考核指標(biāo)上，列入了包括安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、清收拖欠等社會關(guān)注度較高的指標(biāo)。薪酬考核指標(biāo)體系就是發(fā)展戰(zhàn)略的指揮棒，它往哪里指，全系統(tǒng)的企業(yè)就往那里走。通過薪酬考核的引領(lǐng)，企業(yè)（二）責(zé)任為重，著力發(fā)揮薪酬分配的壓力傳遞作用近幾年來，“中國建筑”通過實行嚴(yán)格的工作目標(biāo)責(zé)任考核與薪酬掛鉤，將壓力層層傳遞落實到基層企業(yè)、項目和外；股份公司副職、總部職能部門、二級單位經(jīng)營班子與股公司直至工程項目部都按此簽訂目標(biāo)責(zé)任書。這種層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書的形式，實現(xiàn)了集團內(nèi)目標(biāo)考核全覆蓋，收到了前三強）戰(zhàn)略目標(biāo)，以凈利潤為核心來搭建經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)體系機構(gòu)中已無法履職的人員進行更換，加大了對全體員工的勞動法律培督程序，人力資源部協(xié)調(diào)公司相關(guān)部門，提供必要的協(xié)助和配合，在是股份公司成立后，公司按照新體制、新要求，建立了目標(biāo)責(zé)任橫向“年初定目標(biāo)、年中有檢查、年末有述職、全年有考核、考核有兌現(xiàn)”的強力執(zhí)行，形成了集團整體目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和個人目標(biāo)的疊加效應(yīng)。由此，實現(xiàn)了從各級次公司高管到中層管理人員直至一般員工的壓力傳遞。這種“金發(fā)了各級領(lǐng)導(dǎo)班子和全體員工的創(chuàng)造力。前三強）戰(zhàn)略目標(biāo)，以凈利潤為核心來搭建經(jīng)營業(yè)績考核的指標(biāo)體系機構(gòu)中已無法履職的人員進行更換，加大了對全體員工的勞動法律培督程序，人力資源部協(xié)調(diào)公司相關(guān)部門，提供必要的協(xié)助和配合，在是股份公司成立后，公司按照新體制、新要求，建立了目標(biāo)責(zé)任橫向（三）效益為魂，著力發(fā)揮薪酬分配的激勵作用堅持以考核結(jié)果作為薪酬分配的依據(jù)，實行按“績”定薪，做到機會公平、過程公平、結(jié)果公平。在發(fā)揮績效考核指揮棒作用的同時，將職工的薪酬水平與企業(yè)效益和個人績效緊密掛鉤，在職工中樹立“業(yè)績升、薪酬升、業(yè)績降、薪酬降”的理念?！爸袊ㄖ睂ζ髽I(yè)負責(zé)人實行年薪制，企業(yè)負責(zé)人的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)了其承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險和貢獻，由上級單位直接考核確定和發(fā)放企業(yè)負責(zé)人薪酬，在基薪統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，績效年薪直接與企業(yè)效益的增量和存量掛鉤。企業(yè)一般職工實行崗位績效工資制，職工績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)與員工個人的日常和年度考核結(jié)果掛鉤。如公司所屬二級單位負責(zé)人的年薪總額中，績效年薪最高達到年薪總額的75%，一般職工的績效工資占工資收入的比例也達到20%-40%。通過將薪酬與企業(yè)效益和績效考核掛鉤，合理拉開了職工收入檔次，體現(xiàn)了工資收入能增能減，激發(fā)和調(diào)動了企業(yè)負責(zé)人和職工的工作積極性，企業(yè)內(nèi)部活力明顯增強，有力地促進了與員工個人的日常和年度考核結(jié)果掛鉤。如公司所屬二級單位負責(zé)人工進行考核評價?？冃гu價結(jié)果用“九宮格”分為九個等級，對考核X管理的監(jiān)督檢查，對違規(guī)單位采取責(zé)令整改、領(lǐng)導(dǎo)班子考核扣分、國建筑”經(jīng)營生產(chǎn)繼續(xù)保持增長態(tài)勢，繼2005年用了25年時間資產(chǎn)總額、營業(yè)收入首次突破l000億元大關(guān)后，又于與員工個人的日常和年度考核結(jié)果掛鉤。如公司所屬二級單位負責(zé)人工進行考核評價?？冃гu價結(jié)果用“九宮格”分為九個等級，對考核X管理的監(jiān)督檢查，對違規(guī)單位采取責(zé)令整改、領(lǐng)導(dǎo)班子考核扣分、的資料庫下載（四）和諧為要，著力發(fā)揮薪酬分配的保障作用分配關(guān)系和諧是企業(yè)和諧的重要方面，關(guān)系到企業(yè)廣大年“中國建筑”黨組在充分論證的基礎(chǔ)上，制定了“關(guān)于進一步加強和改進企業(yè)內(nèi)部工資分配工作的指導(dǎo)意見”，明確指出在合理拉開收入分配差距的同時，要正確處理好效率與同企業(yè)之間，企業(yè)負責(zé)人與一般員工之間，企業(yè)總部與下屬企業(yè)之間，關(guān)鍵崗位與一般崗位員工之間，國內(nèi)與國外員工之間的收入差距作了嚴(yán)格限制，企業(yè)負責(zé)人收入的增長原則上不高于員工收入的增長。與此同時，充分關(guān)愛弱勢群體?！爸袊ㄖ秉h組明確規(guī)定，在改制過程中，要確保存續(xù)企業(yè)職工收入基本不降低，存續(xù)企業(yè)職工薪酬水平與股份公司同崗位職工基本一致。目前，“中國建筑”十萬名員工保持了心齊、氣順、人和的和諧氛圍。的崗位職責(zé)、客觀公正的績效評價方法、有效的績效輔導(dǎo)和改進措施，“中國建筑”制定了有針對性的應(yīng)對措施。概括而言，就是開源節(jié)發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果和貢獻分配的力度；對技能操作人員提高二、深化企業(yè)用工制度和用人機制改革，促進企業(yè)又好的崗位職責(zé)、客觀公正的績效評價方法、有效的績效輔導(dǎo)和改進措施，“中國建筑”制定了有針對性的應(yīng)對措施。概括而言，就是開源節(jié)發(fā)的精神化危為機，以改革的勇氣推技術(shù)人員加大依據(jù)科研成果和貢獻分配的力度；對技能操作人員提高（一）將戰(zhàn)略發(fā)展作為搞好勞動用工的立足點一是把招收引進大批大中專畢業(yè)生作為企業(yè)持續(xù)發(fā)展國建筑”招收的畢業(yè)生還比07年增加近千人。這些畢業(yè)生都與企業(yè)簽訂了勞動合同，建立了穩(wěn)定的勞動關(guān)系，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了強有力的人力資源保障。建筑”在全國多個地區(qū)建立了勞務(wù)培訓(xùn)和考試基地，尤其是按照和諧社會建設(shè)的要求，提出了“帶領(lǐng)百萬農(nóng)民工奔小康”的倡導(dǎo)并收到很好的成效。公司每年為農(nóng)民工提供70萬個工作崗位，同時，公司作為中國最大的海外工程承包企業(yè)，還帶動了204家省、市建筑企業(yè)和30多萬人次的勞務(wù)大軍走向海外市場，“中國建筑”正成為農(nóng)民工海外就業(yè)奔小康（二）將市場化模式作為搞好勞動用工的切入點部”“工人”的身份界限，并積極引入“能者上，庸者下”。中國建筑工程總公司（下稱“中國建筑”）自1982年組建以來每種要素對薪酬有什么影響的問題，并根據(jù)組織單元發(fā)生的重大變化性的薪酬市場調(diào)查是保障薪酬水平市場競爭力的工具，自2006年用2-3年時間，在全系統(tǒng)建立統(tǒng)一而科學(xué)完善的薪酬體系，促進薪起點”的改革。所謂“零起點”，就是機關(guān)員工全部與原職務(wù)脫鉤，實行全員競爭上崗。這一“公開亮崗、競爭上崗、充分用崗”的改革措施，實現(xiàn)了“危機永存、激勵同在”的動態(tài)管理，基本打破了員工職務(wù)能上不能下、收入能多不能少、人員能進不能出的國企堅冰，由此大大增強了員工的使命感和危機感。緊接著，全系統(tǒng)爭相仿效，這種“變單一相馬機制為相馬與賽馬相結(jié)合的選人用人機制。中國建筑工程總公司（下稱“中國建筑”）自1982年組建以來每種要素對薪酬有什么影響的問題，并根據(jù)組織單元發(fā)生的