中國(guó)智慧24例管理典藏案例人力資源管理學(xué)資料_第1頁
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濟(jì)"保駕護(hù)航"的社會(huì)配套體系需要同步健全,至少也該快步趕上的柳的理論雖然濟(jì)"保駕護(hù)航"的社會(huì)配套體系需要同步健全,至少也該快步趕上的柳的理論雖然"土",相對(duì)于翻譯過來的歐式語言,這點(diǎn)"土"勁更要繼續(xù)從事戰(zhàn)斗,最好要有"打落門牙往肚里吞"的精神,以不顯山從此輕松駕馭二馬,家業(yè)遂興。●案例1.正選案例:聯(lián)想分拆,二 中國(guó)智慧--24例管理典藏案例麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)告訴我們,縱使是世界頂級(jí)的管理智慧,也未必能解決本土企業(yè)管理問題。當(dāng)國(guó)外的管理智慧失靈的時(shí)候,人們突然發(fā)現(xiàn),數(shù)千年歷史在中國(guó)講管理哲學(xué)的簡(jiǎn)約、樸素和舉重若輕,莫過于《道德經(jīng)》;講管理謀略的周詳、具體和可操作性,莫過于《子兵法》;講管理的苛嚴(yán)、制度治理在汲取本土管理精華后,誕生了一批以柳傳志為代表的本土管理大師。在其惱。求之伯樂,伯樂瞥之,建議分槽喂養(yǎng)。主人從此輕松駕馭二馬,家業(yè)遂銷售;神州數(shù)碼則由郭為領(lǐng)軍,另創(chuàng)品牌,主營(yíng)系統(tǒng)集成、代理產(chǎn)品分銷、網(wǎng)甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象,由此,長(zhǎng)虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位。●未來啟年的市場(chǎng)運(yùn)作,史玉柱重新崛起,完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特,"、"萬家樂甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象,由此,長(zhǎng)虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位?!裎磥韱⒛甑氖袌?chǎng)運(yùn)作,史玉柱重新崛起,完成了二次創(chuàng)業(yè)。從巨人到健特,"、"萬家樂"二雄廝殺難解難分時(shí),與萬家樂同處的萬和創(chuàng)始人盧利情況的比較,以與自身投入產(chǎn)出比。潛力大,不妨出擊。反之,不 有聯(lián)想現(xiàn)在,一個(gè)開往聯(lián)想未來。曾經(jīng)長(zhǎng)期困擾中國(guó)企業(yè)的接班人問題,在聯(lián)性格沉穩(wěn)、作風(fēng)踏實(shí)的長(zhǎng)子澤矩被立為長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán)新掌門人,崇尚自由創(chuàng)新、同時(shí)喜歡作秀的次子澤楷另創(chuàng)TOM事業(yè)。游戲規(guī)則下跑出高下;③如果有幸得到難分軒輊的賽馬結(jié)果,千萬珍惜這種幸白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。斷轉(zhuǎn)移主力,跳出包圍圈。1998年,氏兄弟在飼料行業(yè)達(dá)到頂峰,隨后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分別成立了大希望移居后,永行開始頻頻出手參股金融機(jī)構(gòu),目前,希望在光大銀行、民生銀行、民生保險(xiǎn)、海達(dá)保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人公司和光明乳業(yè)等項(xiàng)目上都持有一定股份,史玉柱獲得了新生。而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)卻異常樸素,在央視對(duì)業(yè)史無前例的1947.31%的成長(zhǎng)速度,由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)像管從1996史玉柱獲得了新生。而史玉柱的二次創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)卻異常樸素,在央視對(duì)業(yè)史無前例的1947.31%的成長(zhǎng)速度,由名不見經(jīng)傳飆升到現(xiàn)像管從1996年開始,市場(chǎng)彩電價(jià)格大戰(zhàn)風(fēng)起云涌,使得彩電整機(jī)遠(yuǎn)東回購了國(guó)企部分股份,成為獨(dú)立民企,董事長(zhǎng)錫培以民營(yíng)企業(yè)家 值5億元。其老板胡成中認(rèn)為,通過賺快錢,德力西將成為一個(gè)實(shí)業(yè)與資本相殼,常常代表溫暖、安逸、固守。人們習(xí)慣于在自己做大、做熟的土地上新生的軀體完全告別舊殼;有時(shí)只是把一部分軀干伸出殼外,作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下:便永遠(yuǎn)不熟;②如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位,你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng)治者,使統(tǒng)治企業(yè)不致于決方案,從而成為中國(guó)首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè),華,圍攻別人的軍隊(duì)一定要留有缺口,走投無路的小部隊(duì)不要往死里趕顯然不是來自外國(guó),縱觀聯(lián)想的20決方案,從而成為中國(guó)首家完整掌握IT產(chǎn)業(yè)中核心技術(shù)的企業(yè),華,圍攻別人的軍隊(duì)一定要留有缺口,走投無路的小部隊(duì)不要往死里趕顯然不是來自外國(guó),縱觀聯(lián)想的20年發(fā)展之路,"中庸思想"是柳申公豹一幫道友相助,西周軍隊(duì)漸漸不支。關(guān)鍵時(shí)刻,尚得到燃燈古 為獨(dú)立民企,董事長(zhǎng)錫培以民營(yíng)企業(yè)家出席十六大,一時(shí)風(fēng)光無二。2000年,由于原大股東深特發(fā)遭遇資金障礙,與在發(fā)展戰(zhàn)略上深感受制,萬科創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤(rùn),同時(shí)擁有華遠(yuǎn)、萬包括華潤(rùn)人都不理解王石的這種舍己度企的舉動(dòng),但是,事情的發(fā)展證明了王8.正選案例:華立并購菲利浦CDM機(jī)芯片設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)2001年9月,華立(美國(guó))公司正式收購飛利浦集團(tuán)所屬的在美國(guó)SanJose的CDM動(dòng)通信部門,獲得了飛利浦在CDM線通信方面的全部知識(shí)產(chǎn)權(quán)中核心技術(shù)的企業(yè),華立集團(tuán)也大步邁向了國(guó)際先進(jìn)技術(shù)行列。2000年11月21日,英特爾奔騰4處理器發(fā)布受到了中國(guó)電腦廠家的一致熱捧。第二天,TCL即在向第一位"TCL鈦金988H"奔騰4的認(rèn)購者贈(zèng)予了認(rèn)購他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y,但是無礙喝著米長(zhǎng)資本運(yùn)作的財(cái)富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時(shí),至少說明中國(guó)他們也許終其一生弄不清米湯里是否含有維X維Y,但是無礙喝著米長(zhǎng)資本運(yùn)作的財(cái)富英雄游弋于經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域并受到追捧時(shí),至少說明中國(guó)于其他企業(yè)來說,希望集團(tuán)的"脫殼"更具教案意義:它有時(shí)是完全L電腦和其少帥偉強(qiáng)成為最大受益者?!裎磥韱⑹荆鹤鳛橹袊?guó)企業(yè), 4電腦的價(jià)格門檻。正是奔4電腦的發(fā)布機(jī)會(huì),使TCL電腦和其少帥偉強(qiáng)成為作為中國(guó)企業(yè),發(fā)展過程的濃縮各有利弊。但是中國(guó)企業(yè)缺乏對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)資源的掌控優(yōu)勢(shì),只能做人家的制造車間,這種角色的前景不免讓人擔(dān)憂。所設(shè)想。商業(yè)嗅覺敏銳、而又厭倦篳路藍(lán)縷的賺錢之道者,不妨看準(zhǔn)了,就迅速車的市場(chǎng)份額2001年達(dá)3.5%、2002年約至5%。難分時(shí),與萬家樂同處的萬和創(chuàng)成功研制出新一代技術(shù),并向萬家樂推薦遭拒時(shí),萬和選擇了自己上馬,并很跬步發(fā)展,其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下,比這一步下出妙地位,那你更應(yīng)該早日?qǐng)D謀脫殼,因?yàn)槟銦o可逃避要成為眾多對(duì)手同豆子"跬步發(fā)展,其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下,比這一步下出妙地位,那你更應(yīng)該早日?qǐng)D謀脫殼,因?yàn)槟銦o可逃避要成為眾多對(duì)手同豆子",TCL迅速躍升為行業(yè)數(shù)一數(shù)二的品牌。21.備選案例:只胳臂,而且列陣而戰(zhàn),打?qū)ィ蛳膽?zhàn),決非我們應(yīng)有思路。② ①不為人注意,避免遭到攻擊,可以贏得發(fā)展時(shí)間和空間,不致于被強(qiáng)手②這種積累式的跬步發(fā)展,其實(shí)速度很快。因?yàn)槊恳徊?0分上下,比這一步下出妙手99分、下一步來一大惡手50分的質(zhì)量要好得多。等對(duì)手注意到了,你的拳頭也該伸到他的下頜了;面前,舉起獎(jiǎng)杯。的美的集團(tuán),卻挾資金、渠道、研發(fā)上的優(yōu)勢(shì)發(fā)難,挺進(jìn)微波爐市場(chǎng)。上市當(dāng)出了這樣一個(gè)問題:誰都說我們走出國(guó)門會(huì)有危險(xiǎn),但有誰能夠告訴史玉柱對(duì)媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢,沒有多少人知道腦白金同整機(jī)價(jià)格下降,顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下,長(zhǎng)虹憑借雄厚的資金容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想 .出了這樣一個(gè)問題:誰都說我們走出國(guó)門會(huì)有危險(xiǎn),但有誰能夠告訴史玉柱對(duì)媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢,沒有多少人知道腦白金同整機(jī)價(jià)格下降,顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下,長(zhǎng)虹憑借雄厚的資金容易被有志于學(xué)習(xí)者融入腸胃和血液。指導(dǎo)柳傳志最得力的管理思想 ①確保自己有可倚仗的資源。如格蘭仕的民企體制,造勢(shì)時(shí)不須像美的作意為已經(jīng)消滅或沒落的事物又以另一種形式出現(xiàn)。外界來說,如果不是史玉柱對(duì)媒體公開表態(tài)要還巨人欠下的錢,沒有多少人知道腦白金同史玉柱的關(guān)系,更沒想到史玉柱還會(huì)真的又站起來了。人的狗不叫",中性的"響水不開,開水不響"人的狗不叫",中性的"響水不開,開水不響"。華為雖然一年做到造汽車懷揣"造中國(guó)老百姓用得起的好車"理念的吉利,絕對(duì)是中國(guó)于無形。8/13.[釜底抽薪]●《呂氏春秋》:"夫以湯止沸,如果你的企業(yè)沒有取得壟斷統(tǒng)治地位,你必須準(zhǔn)備側(cè)翼的資源騷擾統(tǒng) 少有人知道華為和任正非更多。華為的電信設(shè)備在國(guó)際國(guó)市場(chǎng)縱橫捭闔,但是有新聞?wù)f華為在某國(guó)中標(biāo),或做并購交易,人們無從知道華為為什么可以做得2002年7月,一家名不見經(jīng)傳的民營(yíng)企業(yè)--比亞迪居然以10.95元的高價(jià)一家20人的小廠發(fā)展成為中國(guó)最大的二次充電電池生產(chǎn)商。做事似乎過于傳統(tǒng),是自己的不成器,同樣于事無補(bǔ)。從目前經(jīng)驗(yàn)看,真正致力于以靜制動(dòng)的企業(yè)不見其影,其市場(chǎng)份額焉能不高空跳水?②行業(yè)利潤(rùn)率與企業(yè)自身獲企業(yè)界與全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、萬科創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤(rùn),同時(shí)擁有思是造成一種逼真的佯攻假象,達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有 .不見其影,其市場(chǎng)份額焉能不高空跳水?②行業(yè)利潤(rùn)率與企業(yè)自身獲企業(yè)界與全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的軌道更加咬合。這中間可能出現(xiàn)資本掮客、萬科創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、精神領(lǐng)袖王石力主把萬科賣給華潤(rùn),同時(shí)擁有思是造成一種逼真的佯攻假象,達(dá)到迷惑敵人、出其不意消滅敵人有 在整個(gè)彩電零部件中,顯像管占成本的70%左右,整機(jī)價(jià)格下降,顯像管首當(dāng)其沖。在此情況下,長(zhǎng)虹憑借雄厚的資金和良好的商譽(yù)作后臺(tái),從1998年下半年開始,大量吸納彩色顯像管。正因?yàn)槿绱?,?dāng)長(zhǎng)虹彩電旺季時(shí),各廠家卻彩管明顯供應(yīng)不足,甚至出現(xiàn)停產(chǎn)現(xiàn)象,由此,長(zhǎng)虹一舉奠定了行業(yè)霸主地位。2000年,彩電大鱷長(zhǎng)虹首次報(bào)虧。大筆竹杠,某些媒介也借機(jī)發(fā)難,搖唇鼓舌。危機(jī)時(shí)刻,娃哈哈致電樂百氏老"能做"部分。像科龍1997年在神戶投資"能做"部分。像科龍1997年在神戶投資11億日元設(shè)立日本科?!癜咐?.正選案例:希望集團(tuán)賣鵪鶉而做飼料,再做金融投資。,作一些有益的嘗試和努力。這種啟示如下:①任何熟都是由不熟開潤(rùn),超過了"兩樂"在中國(guó)的利潤(rùn)總和。據(jù)說這是全球市場(chǎng)對(duì)抗"兩 事后何伯權(quán)說,娃哈哈遭犯罪分子陷害,這是整個(gè)酸奶行業(yè)的不幸。樂百結(jié)局無非是良幣不振,劣幣不去。若良幣苦苦相逼,劣幣破罐子破摔,大打價(jià)格戰(zhàn),還不是整個(gè)行業(yè)一損俱損?其次,潮漲潮落,上臺(tái)時(shí)想到下臺(tái)日,屬智以多獲得N倍的道義分。20.正選案例:TCL"渠道為王"正抓住了夾縫中的機(jī)會(huì)。是時(shí),以長(zhǎng)虹為代表的彩電企業(yè),大多采用大戶代理21.備選案例:紅桃K紅遍中國(guó)鄉(xiāng)村工走向廣闊的農(nóng)村天地,見人發(fā)報(bào)紙,見墻刷墻標(biāo),使紅桃K的業(yè)績(jī)發(fā)生核裂TCL和紅桃K的意圖非常簡(jiǎn)單,渠道即血管,搶在別人前面把血運(yùn)送到需1年11月,吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證,又不愿輕易史玉柱的關(guān)系,更沒想到史玉柱還會(huì)真的又站起來了。當(dāng)然,借尸還,見墻刷墻標(biāo),使紅桃1年11月,吉利才拿到生產(chǎn)許可證。在拿不到許可證,又不愿輕易史玉柱的關(guān)系,更沒想到史玉柱還會(huì)真的又站起來了。當(dāng)然,借尸還,見墻刷墻標(biāo),使紅桃K的業(yè)績(jī)發(fā)生核裂變式的飛躍,成為保健品市4處理器電腦揚(yáng)名立萬2000年11月21日,英特爾奔騰4處理 包括TCL自身也無法長(zhǎng)期沿襲同一種成功模式,不僅用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售家用電腦遭到市場(chǎng)排斥,就連用彩電網(wǎng)絡(luò)銷售彩電都困難重重:當(dāng)利潤(rùn)變得微薄,網(wǎng)絡(luò)①產(chǎn)品屬性與目標(biāo)市場(chǎng)的界定。如果你的產(chǎn)品本身屬大眾消費(fèi)品,需要大效應(yīng),從而不計(jì)手段,蔑視規(guī)則,部?jī)A軋,相互竄貨,自亂陣腳。因此,企業(yè)能否在銷售量上到達(dá)一定份額時(shí),轉(zhuǎn)移到客戶鞏固和企業(yè)品牌的忠誠(chéng)度、美譽(yù)度的建設(shè)上來,至為關(guān)鍵。急,激勵(lì)眾人說:不入虎穴,焉得虎子,惟有出其不意,攻殺匈奴使者,才能轉(zhuǎn)危為安。當(dāng)夜大風(fēng),班超一行夜襲匈奴使者營(yíng)帳,斬殺來使,迫使鄯善王歸22.正選案例:海爾美國(guó)設(shè)廠易。"雖然2002年海爾的國(guó)際化進(jìn)程一度被包括美國(guó)《商業(yè)周刊》在的諸多國(guó)這樣一個(gè)問題:誰都說我們走出國(guó)門會(huì)有危險(xiǎn),但有誰能夠告訴我不走出國(guó)門沸愈不止,去其火,則止矣。"寓意解決問題時(shí),要著重消除引起問和良好的商譽(yù)作后臺(tái),從1998年下半年開始,大量吸納彩色顯像沸愈不止,去其火,則止矣。"寓意解決問題時(shí),要著重消除引起問和良好的商譽(yù)作后臺(tái),從1998年下半年開始,大量吸納彩色顯像后進(jìn)行資產(chǎn)重組,分別成立了大陸希望集團(tuán)、希望集團(tuán)、新希望集團(tuán)研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立 23.備選案例:萬向集團(tuán)收購美國(guó)UAI公司美元了。這是萬向集團(tuán)首創(chuàng)的反向OEM模式。思想極其錯(cuò)誤,因?yàn)樵俅笤購?qiáng)也強(qiáng)大不過人家百年老店的一只胳臂,而且列陣而戰(zhàn),打?qū)?,打消耗?zhàn),決非我們應(yīng)有思路。③最危險(xiǎn)的地方往往最安全。中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代在生絲行和洋行之間巧與斡旋,輕松做成了100萬兩銀子的生意。,一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的"小馬過河":河水不像外國(guó)牛趟水,一定要清晰、明白、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貏濋_;假如一方受扼,另一方可以立即外的履歷往往就是一個(gè)現(xiàn)代版的"小馬過河":河水不像外國(guó)牛趟水研發(fā)成果、研發(fā)設(shè)備和一大批有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員。并在此基礎(chǔ)上設(shè)立龍,試圖打造技術(shù)前哨,但是以日本人對(duì)技術(shù)輸出的保守性,日本科 ②在預(yù)期收益上大做文章,將預(yù)期收益資本化,用明天的錢辦今天的事。七壇八蓋的方式其實(shí)也是一種不同植株資本

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