供應(yīng)鏈管理介紹

第一講供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。供應(yīng)鏈的定義在經(jīng)濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supplychain）。在我國國家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中,涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下：少供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；少供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；少在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系；少體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在。供應(yīng)鏈存在的意義今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個消費者”、“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品”等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費者”的過程的思考。事實上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和9物流管輕產(chǎn)訃別一?9物流管輕產(chǎn)訃別一?口ME程”?苦詫普理頊日醬理新點予，和！"消費者”,（詳見圖1-1）。圖1-1連接idea與消費者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理（ValueAddedChainManagement）或需求鏈管理（DemandChainManagement）,是美國管理學(xué)會于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：少傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。少傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達到最小即整體績效最大化。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會涉及到對于產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)的管理，以期將這個設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以適合非常多的不同消費者來使用的產(chǎn)品。市場環(huán)節(jié)的管理有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對整個市場的管理，包括對市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計劃可能要進行的外包管理等。在這個部分，最重要的是對供應(yīng)鏈的計劃，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理的第三個部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品的時候，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。這個部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進料開始到車間的管理、庫存管理以及物流銷售環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理在第三個階段并沒有結(jié)束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：少其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；

少產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；少從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。推式管理模式推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。其基本流程如圖1-2所示：下訂單手工處理匯常上傳的

錨喀預(yù)測〔誄墓丸下訂單手工處理匯常上傳的

錨喀預(yù)測〔誄墓丸h

每周嚴(yán)裁協(xié)調(diào)會（爭業(yè)

飆生管、資林采購〕:

制定生產(chǎn)計劃;手工樹貨特理〔時效手工產(chǎn)生銷售預(yù)測，每周傳真回爭業(yè)部：庫有燉拜遊明'無庫存營理機制；人工缺貨管理〔時效差無事后追晾）；訂單皆理；業(yè)務(wù)負(fù)域敕管理:客冷瞬理,適路管理：行嚅譜源營理。差，無爭店追探）。捕箕出憶退貨。圖1-2推式管理模式示意圖推式管理模式的特點與缺陷如表1-1所示：表1－1推式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率咼。相對較長的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。拉式管理模式拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。其基本流程如圖1-3所示：

下訂單錨信預(yù)測管理：錨售預(yù)測管理；訂單營理；下訂單產(chǎn)菊協(xié)調(diào)；庫蔣營理；業(yè)務(wù)員靖致管理;缺貨管理。葩貸管理；客戶想■圾皆理；行政作業(yè)晉理。適路管理行錯資源管理。圖1-3拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：表1-2拉式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特點缺陷相對較短的提前期；響應(yīng)能力強，能夠快速反應(yīng)；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實施困難；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟。【自檢1-1】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點。見參考答案1—1在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻。正是因為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。傳統(tǒng)的形式當(dāng)時，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖2-1所示：圖2－1美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：FiberSuppliers:化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；TextileMakers:紡織廠，進行紡布、攬布、織布等等工作；ApparelMakers:成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers:零售商，即服飾店或者賣場，供應(yīng)消費者挑選購買。存在的問題在圖2-1中，還顯示了一個非常重要的數(shù)字——58.5，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是，這個數(shù)字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當(dāng)時紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。供應(yīng)鏈過長，會帶來如下的問題：少庫存過多如此長的供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動性（只有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。少對市場的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據(jù)消費者的喜好預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經(jīng)為時過晚了。解決方案很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实?。要對這樣的供應(yīng)鏈進行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點，即盡可能地提高對市場的反應(yīng)速度。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成電路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。（一）計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計算機行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。IBM發(fā)明了個人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個領(lǐng)域與其對手來進行競爭，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。計算機制造行業(yè)面臨的問題對于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網(wǎng)點再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計算機制造行業(yè)的特點決定了其產(chǎn)品價格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運送的過程之后，到達市場時很可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個價值已經(jīng)下跌了若干個百分點。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對的一個關(guān)鍵的問題。解決方案面對計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計算機產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個市場據(jù)點則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。戴爾公司的“全球運籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴爾公司實際上并不是一個計算機制造企業(yè)，而是一個供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應(yīng)鏈。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。行業(yè)特征少產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計算機制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。少行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高，可以達到50％，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個理論——微笑曲線，即在一個產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個非常重要的關(guān)鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應(yīng)的利潤率是最低的。少屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個資本密集型產(chǎn)業(yè)。供應(yīng)鏈的形式和重點芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點在于：4垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供應(yīng)鏈中進行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一部分。4晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個部分。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計到生產(chǎn)制造一條龍的高投

入的做法，而是將設(shè)計好的芯片交給別人去生產(chǎn)。少產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點。在這個行業(yè)中，資金都累積在所有的機器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。圖2-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈■0圖2-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈bockFi?rijLcr■prinLet■c&l1Lil3.Tphc>neFOth^.Tbcard■pcw&rSupplx^ncniicr■Scannerincuse-■kej'bpp.rd■n&twerkcirdf百已“ic-e-^nedem-ND/CD/DyD■graphic-card■cc-ngi.inicTprpijIJC-LS第二講供應(yīng)鏈介紹（下）PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。行業(yè)特征與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機、數(shù)碼相機以及電視等產(chǎn)品的一個非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場前景因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。供應(yīng)鏈的形式液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應(yīng)鏈：少面板的生產(chǎn)Build-To-Forecast這個部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個過程中，采用的是Build—To—Forecast（計劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計劃來進行批量生產(chǎn)。少組裝成為用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產(chǎn)。正因為在液晶顯示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對復(fù)雜。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點。食品行業(yè)供應(yīng)鏈的重點食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購——工廠加工——倉庫存儲——出貨——批發(fā)商——零售終端——消費者”。它也可以分割成為兩個部分：少制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。少銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個市場。圖2-3典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D食品行業(yè)供應(yīng)鏈的策略圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計的辦事處，層級分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力圖確保其消費者在整個中國大陸任何一個地方產(chǎn)生對其產(chǎn)品的需求的時候，都可以隨時購買到這個產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實現(xiàn)覆蓋整個市場的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中已經(jīng)對典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進一步地展開探討。典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)——康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。

康師傅的“精耕通路”策略方便面的市場需求是驚人的，并且這個市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰钡淖龇?，就是給其每一個零售點一個所謂的身份證，就好比一個門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個零售點，并且規(guī)定他們對這些零售點每個禮拜都進行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖3-1所示。圖3-1（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖3-1（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖3-1（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三統(tǒng)一的“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于“集中式供應(yīng)鏈”，即整個供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于“分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國劃分為很多大區(qū)，并進一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如圖3-2所示。

圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D生產(chǎn)鋤避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐行瞽-圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D生產(chǎn)鋤避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐Toi&ca5L皆爛訂■單■諸邂岀夷曙理Inodirfr管理靳壺管媼【正倉犀噌理A.察諸邂吋弄曾廻IT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應(yīng)鏈的長度和速度的訴求。共同的特點——扁平化it"和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個共同的特點，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價格損失，它們的供應(yīng)鏈還強調(diào)非?？斓乃俣?。其供應(yīng)鏈也IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-3FoierasL訂卑管趨迸間〕人莊管咂[n起IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-3FoierasL訂卑管趨迸間〕人莊管咂[n起i嘆管理生嚴(yán)別進皆理mm工廠吳對分折■備因城.產(chǎn)島吝戶瓚母的靖巒和慮和坎饑］,汽二亠?■總妣mm工廠吳對分折■備因城.產(chǎn)島吝戶瓚母的靖巒和慮和坎饑］,■―-：■-.3-5厘工廠：電我畠（-JTT系鞠死電廠.峙1天的犀再手機廠.儲再廠［2）圖3-4明基中國的供應(yīng)鏈管理示意圖祁4■葉收卷Mb時區(qū)克城市）電于鞫謊］隨葉追踝4祁4■葉收卷Mb時區(qū)克城市）電于鞫謊］隨葉追踝IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強調(diào)紀(jì)律。4銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例——明基中國明基中國的總部設(shè)在蘇州，有六個工廠在生產(chǎn)顯示器、手機、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼相機以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強調(diào)速度，在國內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。這其實就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應(yīng)速度。家電行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調(diào)的重點如下：4客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點應(yīng)該放在對促銷的管理上。4賣場在對賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。

圖3-5IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購的時間，從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實施有效的物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺汽車。為了達到如此高的一個生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。

新產(chǎn)品輔貨：1周負(fù)盍管理服務(wù)色及廣告蹄i霧戶、辦事處直接下單給總部期廳巴訓(xùn)丙張訂單蜘蛛岡狀的曹融體新產(chǎn)品輔貨：1周負(fù)盍管理服務(wù)色及廣告蹄i霧戶、辦事處直接下單給總部期廳巴訓(xùn)丙張訂單蜘蛛岡狀的曹融體布周牽理、需度分犧加強送貨能丸淀高服券意認(rèn)順價稱舊■a二址特約二級批岌商lK-批發(fā)商丄圖2-4“終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第三講強化供應(yīng)鏈管理的效益分析前幾講我們對供應(yīng)鏈進行了一個基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個問題的實質(zhì)就在于對供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進行分析。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點對于各種類型的企業(yè)而言，進行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。因此，對企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費用進行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實施供應(yīng)鏈管理對企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點和著眼點。企業(yè)成本的分析架構(gòu)圖4-1所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進行的一個結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例?！緢D解】從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見，整個零售業(yè)中采購成本非常高，這與其“買進很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費者”的運營模式是息息相關(guān)的。計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。消費電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到70%。這個行業(yè)有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)?；I(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的25%到50%。在這個行業(yè)的企業(yè)中，采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的10%到40%，相對而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費者提供服務(wù)。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點，制造企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。對庫存費用進行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進行有效的管理，企業(yè)通常都會在倉庫以及人員方面支出大量的費用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析：美國的分析結(jié)果（詳見圖4－2）

日本的分析結(jié)果（詳見圖4—3）頃目美匡］裔務(wù)部的調(diào)查日抵資材管理協(xié)令問卷調(diào)查臬公司（通訊機｝全產(chǎn)業(yè)21泉電機.機械五家公司平均值標(biāo)淮值下限平均值際準(zhǔn)值上限Q,251,141,昭2,352,561,2管理曹2.53.264.255.対日」】Q】搬述攜0.2.623.卩4.盯2.釣1.0稅金0.50.M0.20.筑0.2]0.2利息6,Q7,6]?,?]】2,M]].】E]Q,S保臉金0.730.150.20.迪0.加0.4損耗瑚5.00,39。鳥】Q,670,301,3折1日朝10.00.^20.560.731.花1.9捷他0,胡(?,冊0,3】替計25.016.421.畀27.523.2925.4圖4－3庫存維持費用的比例（日本）國定成本孌動慮本圖4－2庫存維持費用的結(jié)構(gòu)分析（美國）國定成本孌動慮本圖4－2庫存維持費用的結(jié)構(gòu)分析（美國）由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25％是庫存的維持費用。而供應(yīng)鏈管理的重點就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。基本原理杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財務(wù)比率之間的關(guān)系：

少總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。少銷售利潤率取決于企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費用之后的部分。目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，利用各個主要財務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進行分析和評價。著名公司的分析結(jié)果下面對世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點。少Philips（飛利浦）Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：7S.743具他成本曹業(yè)收人41,6SJ4.顧再成本稅前收入J5627S.743具他成本曹業(yè)收人41,6SJ4.顧再成本稅前收入J562吋務(wù)收盎采購的鹿料U,55/12.05-U2,諱提高I工I*4.碩餐備額T6.743死利-T.25凈資產(chǎn)圖4－4飛利浦公司的杜邦分析示意圖4.碩餐備額T6.743死利-T.25凈資產(chǎn)【圖解】可以將上圖分割成兩個部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務(wù)數(shù)據(jù)；資本周轉(zhuǎn)率=（銷售額/凈資產(chǎn)）X100%，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；營業(yè)收入=銷售額一總成本，它與“財務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；毛利=稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率=毛利X資本周轉(zhuǎn)率；“采購的原料和勞務(wù)”在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部

分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1%,可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點應(yīng)該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。少Nokia（諾基亞）Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4一5所示：【圖解】在上圖中，相關(guān)的財務(wù)專有名詞解釋如下：Grossmargin—毛利潤，COGS—銷售成本，netsales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，netprofit—凈利潤，netprofitbeforetax—稅前凈利潤，operationexpenses—營銷費用，totalexpenses—總費用，financialexpenses財務(wù)費用，accountreceivable—應(yīng)收賬款，inventoryturnover—存貨周轉(zhuǎn)率，returnonassets—凈資產(chǎn)回報率。少CocaCola（可口可樂）與以上家電、IT、手機、計算機、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4一6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點：采購成本相對較低，大概只占36.3%，而毛利高達63.68%；凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率都非常驚人，分別達到20.32%和16.23%；實施供應(yīng)鏈管理降低采購成本2%只能提升凈資產(chǎn)回報率3.57%，說明其供應(yīng)鏈管理的重點不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（其營銷成本占比達到了35.79%）。廠16.81/16.23=103.57%NetsalesUS$19,564?百萬美元）63.68%，jGrossMargin36.32%US$12,459COGSr27.90%"lNet■US$7,105一,|n(BtProfitNetProfitbeforeTaxProfitaftertaxJL■US$5,458US$5,499US$3,976NetProfitMarginI35.79%35.79%，20.32%VOperatingexpense.s'TotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSalesUS$7,001I"%US$7,00US$0US$1,523US$19,564L1_AherIncome|-OtherExpeneses■■Ot■US$0US$41InventoryTrunover皂100.00%-15.12AccountReceivableReturnonAssetsUS$2,097^3%p,—InventoryTotalCurrentAssesNetSalesIUS$1,294US$7,352US$19,564AssetTurnoverI:10.801FixedAssetsTotalAssetsUS$2,345US$5,91US$24.501L1OtherCurrentAssotsiLong-termInvestmet6963/7105=98%US$1,616US$7,685r降低2%D1OtherAssets11TIKV?**US$3,553圖4－6可口可樂杜邦分析示意圖Wal-Mart（沃爾瑪）Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4—7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，完全依靠經(jīng)濟批量的采購來達到9.76％的凈資產(chǎn)回報率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2％的采購成本，其凈資產(chǎn)回報率甚至可以提升47.73％。這也就是Wal-Mart對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由Wal-Mart提出的，包括供應(yīng)商管理庫存、電子標(biāo)簽等。14.41/9.76=147.73%NetsalesUS$246,52提高47.73%22.18%LJGrossMargins77.82%US$54,687」COGSI5.53%5.08%L■US$191,83NetProfitNetProfitbeforeTaxNetProfitaftertaxUS$13,644US$12,52US$8,039NetProfitMargin[■16.65%■l16.65%3.26%OperatingexpenseTotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSales*rUS$41,04\US$41,043US$1,11US$4,487US$246,52VOtherExpenesesOtherIncome\US$0""aUS$0-匹-InventoryTrunover100.00%9.90AccountReceivablReturnonAssetsUS$0■InventoryTotalCurrentAsse:1NetSalesUS$24,89US$30,48US$246,525AssetTurnoveraTotalAssets2.99CashFixedAssetsUS$0US$51,904"US$82,387JOtherCurrentAssesLong-termInvestmrtOOO-:98%US$0US$011/191QQO=LOtherAssets—Z1JUS$0—圖4—7Wal-Mart杜邦分析示意圖第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時所付出的費用會相當(dāng)高但是它所帶來的回報率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5—1所示：主生嚴(yán)盪崔澄棄管理主生嚴(yán)盪崔澄棄管理毎歸吉■冗歎笛鬲魚牝圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：4主生產(chǎn)流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預(yù)測”——“生產(chǎn)計劃”——“采購計劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個部門：銷售部門，提出其對市場的預(yù)測；生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排；采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。4異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程——異常管理。所謂異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預(yù)測不準(zhǔn)、計劃時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。問題之二：無價值活動太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是“無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應(yīng)商。1.基本流程這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：回襄進.庠生產(chǎn)產(chǎn)生P叫MRP生產(chǎn)規(guī)制造商收料旬譽應(yīng)商回襄進.庠生產(chǎn)產(chǎn)生P叫MRP生產(chǎn)規(guī)制造商收料旬譽應(yīng)商氏?瑕得卑物料圖5-2上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到：兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程；在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程；雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)；圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對其進行回復(fù)；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求計劃——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP,即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。少MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量(EOQ)發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。4MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP(MaterialsRequirementsPlanning)和MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。4MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃(MPS)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(leadtime)由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。

（二）解決方案一供應(yīng)商管理庫存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存（VenderManagedInventory,VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提1.基本原理VMI作為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的精髓所在。少VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息,并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。少VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。少供應(yīng)鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI,實際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法?！景咐俊泊鳡柕腣MI〕戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時，戴爾還非常關(guān)心對自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對廠商供應(yīng)鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。問題之三：長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。（一）長鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機。1.長鞭效應(yīng)的概念長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖5—4。供應(yīng)商制造商分銷商零燼商客戶圖5-4“長鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：4需求的波動面對需求的隨機波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。4采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。（二）長鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。表現(xiàn)和原因2001年，A公司宣布說它損失了高達12億美金的庫存，詳見圖5—5所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。盒公詞的供應(yīng)鏈圖5-5A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實際上最重要的就是那個金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。2.解決方案為了應(yīng)對所面臨的危機，A公司對其供應(yīng)鏈實施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個網(wǎng)站，并將其與各級供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個網(wǎng)站上，從而有效地實現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5—6：

供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)商第I階鞋吋件供貨商已供貸商供應(yīng)商/供血商將供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)商第I階鞋吋件供貨商已供貸商供應(yīng)商/供血商將金孚爆龍供應(yīng)犠詩換為圖卍圃式供應(yīng)籍踐扌供應(yīng)由供應(yīng)』?.I供應(yīng)擊供應(yīng)爾詁?供應(yīng)商圖5-6A公司庫存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實際上反映出了協(xié)同采購的思想，強調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒?克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個汽車生產(chǎn)商的采購業(yè)務(wù)信息交換、訂單處理以及庫存控制等。方案實施的成效A公司的解決方案目前還在進行當(dāng)中，實際上它分為以下三個階段：盼信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個階段已經(jīng)完成。少供應(yīng)鏈計劃即把A公司整個的供應(yīng)鏈庫存以及生產(chǎn)計劃放在eHub上面進行。少同步設(shè)計即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計也可以在這上面來進行，并且不是A公司自己獨立來設(shè)計,而是與其整個供應(yīng)商來共同開展設(shè)計。在第一階段完成的時候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖5-7A公司庫存問題解決方案第一隊段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時間，這個時間越短越有競爭力；“量產(chǎn)時間”是指一個產(chǎn)品從設(shè)計一直到推向市場、實施銷售所需要的時間。第五講傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對供應(yīng)鏈管理的效益進行了分析，接下來的內(nèi)容將進入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進過程來展開。20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費者的過程存在，就一定會有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長的時間。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國庫存管制協(xié)會所倡導(dǎo)的MRP（物料需求計劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計劃）。（一）JITJIT（JustInTime）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點又能克服兩者缺點的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。JIT的提出實際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國，HenryFord在對生產(chǎn)汽車的裝配流水線進行簡化時就運用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。因此，可以說“JIT是在美國開花，在日本結(jié)果”JIT的核心與基本理念JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動和浪費，在市場競爭中永無止境地追求盡善盡美。正因為如此，JIT十分重視和強調(diào)：少客戶的個性化要求；少全面質(zhì)量管理；少設(shè)備的預(yù)防性維護；少對物流的控制；少人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度；在庫存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫存的事務(wù)處理工作量。JIT的支柱和具體構(gòu)成JIT的兩個支柱是及時化和目標(biāo)管理，具體可分為以下四個部分：少平準(zhǔn)化生產(chǎn)（SmoothingProduction）所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時加工由多個品種組成的生產(chǎn)批量，以及時應(yīng)對市場需求的變化。少看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時間、數(shù)量、進程的一種憑證依據(jù)。少目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場的所有工作人員，具有及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。少消除浪費的具體措施針對以下的浪費提出具體措施：生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費；閑置等所造成的浪費；庫存所造成的浪費；搬運所造成的浪費；生產(chǎn)制造流程所造成的浪費；人力資源浪費；不良品種所造成的浪費。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnology）,即優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)，是一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物流調(diào)度的計劃方法，是由以色列物理學(xué)家Dr.E.Goldratt于20世紀(jì)70年代末所首創(chuàng)的。1.OPT的適用范圍和基本原理對于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計劃控制的對象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導(dǎo)思想，進行零部件的生產(chǎn)計劃與控制是比較可行的。OPT就是適應(yīng)上述情形的一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，其基本原理是：少面對要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進度的最薄弱環(huán)節(jié)；少集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負(fù)荷工作，不至于影響生產(chǎn)進度；少目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存。實現(xiàn)OPT的主要方法類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關(guān)鍵資源，在關(guān)鍵資源上的加工工序稱為關(guān)鍵工序，含有關(guān)鍵工序的零部件稱為關(guān)鍵零部件。實現(xiàn)OPT的主要方法有：少保證關(guān)鍵資源的滿負(fù)荷工作這是因為關(guān)鍵資源是限制整個生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻于企業(yè)的產(chǎn)出量。少由關(guān)鍵資源決定非關(guān)鍵資源的利用率由于生產(chǎn)系統(tǒng)總的物流量或產(chǎn)出量取決于系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的通過能力，因此關(guān)鍵資源的負(fù)荷及生產(chǎn)率決定了非關(guān)鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。少對關(guān)鍵資源的前導(dǎo)工序和后繼工序采取不同的計劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對關(guān)鍵工序的前導(dǎo)工序采用拉動型方式編制計劃，對關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動型方式編制計劃，這樣可以增加計劃的可實施性。MRP與MRPII有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對MRP以及其拓展形式MRPII做進一步的探討。（一）MRP的具體內(nèi)容我們在前面已經(jīng)了解了有關(guān)MRP的觀念、技術(shù)方法和基本思想，下面來看看它的基本結(jié)構(gòu)及核心內(nèi)容。1.MRP的基本結(jié)構(gòu)MRP是依據(jù)市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進度計劃,組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計算機計算出所需材料的需求量和需求時間，從而確定材料的加工進度和訂貨日程的一種實用技術(shù)。其系統(tǒng)模式如圖6-1所示，其基本結(jié)構(gòu)包少MRP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：主生產(chǎn)計劃（MasterProductionSchedule，簡稱為MPS），它驅(qū)動整個MRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時生產(chǎn)、何時裝配以及何時交貨。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，它說明了生產(chǎn)或裝配一件最終產(chǎn)品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關(guān)系，以及它們各自的重要程度。庫存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫存量、計劃入庫量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫存量等信息。少MRP的實行過程MRP的實行過程包括以下五個步驟：計算總需求量；計算凈需求量；確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時間；制定材料需求計劃；發(fā)出指令。少MRP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。2.物料清單（BOM）的含義物料清單（BillOfMaterials），是企業(yè)物料管理中的一個重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序°BOM的具體要求如下：少物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號；

少物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量、非工藝用量）、不同的工藝狀態(tài)；少物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽、說明書等項，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；少物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項和子項。（二）MRPII1.MRP與MRPII的關(guān)系MRPII（ManufacturingResourcePlanning）,即制造資源計劃,是一個擴展的MRP版本，它將財務(wù)、會計、應(yīng)收賬款以及其他業(yè)務(wù)流程同基本MRP系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃和庫存控制職能集成起來。如果說MRP主要管理的是企業(yè)的各種物料，那么MRPII還涵蓋了對企業(yè)生產(chǎn)能2.MRPII的內(nèi)涵MRPII系統(tǒng)是以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心，借助計算機的運用，將企業(yè)的生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、采購、技術(shù)等部門的管理信息綜合起來，對生產(chǎn)全過程進行計劃與控制，形成閉環(huán)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，達到企業(yè)資源的最佳配置。它在生產(chǎn)管理的深度、廣度以及功能上都有質(zhì)的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟效益。MRPII系統(tǒng)的基本特點是：少計劃的一貫性與可行性；4管理的系統(tǒng)性；少數(shù)據(jù)的共享性；4動態(tài)的應(yīng)變性；4模擬的預(yù)見性；4物流和資金流的統(tǒng)一性。

3.MRPII系統(tǒng)的分類MRPII依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個種類:4多階MRPII系統(tǒng)【圖解】在上圖中，“策略計劃”“戰(zhàn)略計劃”以及“執(zhí)行與控制”將MRPII劃分為三個層次,第一個層次的內(nèi)容是屬于長期的；中間層次的內(nèi)容是屬于戰(zhàn)略的（因此也可以說MRP是一個戰(zhàn)略性的工具）；最后的車間管理則屬于執(zhí)行層面的。4加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)如圖6—4所示：

圖6-4加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)示意圖【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。產(chǎn)能是指一個企業(yè)生產(chǎn)的能力。在上圖中，左邊的內(nèi)容就是與生產(chǎn)能力有關(guān)的。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容越來越精細(xì)，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內(nèi)容會越來越多。整合型制造管理在以上供應(yīng)鏈思想和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，整合型制造管理應(yīng)運而生。（一）基本構(gòu)架整合型制造管理的基本構(gòu)架如圖6-5所示，它包含從產(chǎn)品的銷售預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、物料和產(chǎn)品流程、生產(chǎn)制造直到產(chǎn)品完成出貨的整個企業(yè)流程，已經(jīng)具備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。

圖6－5整合式制造管理流程示意圖二）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的范例以下是傳統(tǒng)意義上的兩個供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)，通過對這兩個系統(tǒng)的分析，可以總結(jié)出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的共性特征。1.國家半導(dǎo)體的IMPReSS系統(tǒng)國家半導(dǎo)體是美國一個非常強大的企業(yè)，在20世紀(jì)90年代初，它與美國加州伯克萊大學(xué)共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統(tǒng)，應(yīng)該算作是近代最早的一個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)。其系統(tǒng)架構(gòu)【圖解】從圖中不難看出，這個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的核心是“計劃引擎”，即強調(diào)企業(yè)到底要做什

么產(chǎn)品，在什么時間要做多少等計劃內(nèi)容。從這個核心出發(fā)，這個