供應(yīng)鏈管理介紹

第一講供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個(gè)管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個(gè)很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實(shí)際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗(yàn)，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點(diǎn)而已。供應(yīng)鏈的定義在經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化、市場(chǎng)一體化和競(jìng)爭(zhēng)全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supplychain）。在我國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《物流術(shù)語》中對(duì)供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中,涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動(dòng)的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下：少供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；少供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)；少在供應(yīng)鏈活動(dòng)中，反映了不同經(jīng)營(yíng)主體間的合作、競(jìng)爭(zhēng)和利益關(guān)系；少體現(xiàn)客戶價(jià)值鏈增值是供應(yīng)鏈運(yùn)作的意義所在。供應(yīng)鏈存在的意義今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個(gè)消費(fèi)者”、“是什么樣的消費(fèi)者會(huì)購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費(fèi)者要購(gòu)買這些產(chǎn)品”等問題上。而這些問題的解決實(shí)際上就是對(duì)“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費(fèi)者”的過程的思考。事實(shí)上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接“企業(yè)的idea”和9物流管輕產(chǎn)訃別一?9物流管輕產(chǎn)訃別一?口ME程”?苦詫普理頊日醬理新點(diǎn)予，和！"消費(fèi)者”,（詳見圖1-1）。圖1-1連接idea與消費(fèi)者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識(shí)之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價(jià)值鏈管理（ValueAddedChainManagement）或需求鏈管理（DemandChainManagement）,是美國(guó)管理學(xué)會(huì)于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會(huì)生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實(shí)踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運(yùn)用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實(shí)現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時(shí)，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)的管理方法。供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：少傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對(duì)成本有影響的所有機(jī)構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸、零售商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。少傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤(rùn)最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟(jì)性，使系統(tǒng)總成本（包括采購(gòu)成本、加工成本、庫(kù)存成本、運(yùn)輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小即整體績(jī)效最大化。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費(fèi)者的時(shí)候，企業(yè)需要考慮的第一個(gè)問題就是如何將一個(gè)概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會(huì)涉及到對(duì)于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)的管理，以期將這個(gè)設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)可以適合非常多的不同消費(fèi)者來使用的產(chǎn)品。市場(chǎng)環(huán)節(jié)的管理有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場(chǎng)的因素了，即這個(gè)產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個(gè)市場(chǎng)的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的管理，包括對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、庫(kù)存管理、生產(chǎn)計(jì)劃可能要進(jìn)行的外包管理等。在這個(gè)部分，最重要的是對(duì)供應(yīng)鏈的計(jì)劃，即根據(jù)市場(chǎng)容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理的第三個(gè)部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候，對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。這個(gè)部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進(jìn)料開始到車間的管理、庫(kù)存管理以及物流銷售環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理在第三個(gè)階段并沒有結(jié)束，相反地，對(duì)很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分——銷售渠道的管理。在這個(gè)過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：少其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；

少產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；少?gòu)氖乱钥蛻魹閷?dǎo)向的營(yíng)銷，開展客戶關(guān)系管理。三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運(yùn)作是對(duì)客戶訂單的響應(yīng)還是對(duì)客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。推式管理模式推式管理模式是從預(yù)測(cè)客戶訂單開始，在執(zhí)行時(shí)需求是未知的，必須先做預(yù)測(cè)。其基本流程如圖1-2所示：下訂單手工處理匯常上傳的

錨喀預(yù)測(cè)〔誄墓丸下訂單手工處理匯常上傳的

錨喀預(yù)測(cè)〔誄墓丸h

每周嚴(yán)裁協(xié)調(diào)會(huì)（爭(zhēng)業(yè)

飆生管、資林采購(gòu)〕:

制定生產(chǎn)計(jì)劃;手工樹貨特理〔時(shí)效手工產(chǎn)生銷售預(yù)測(cè)，每周傳真回爭(zhēng)業(yè)部：庫(kù)有燉拜遊明'無庫(kù)存營(yíng)理機(jī)制；人工缺貨管理〔時(shí)效差無事后追晾）；訂單皆理；業(yè)務(wù)負(fù)域敕管理:客冷瞬理,適路管理：行嚅譜源營(yíng)理。差，無爭(zhēng)店追探）。捕箕出憶退貨。圖1-2推式管理模式示意圖推式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-1所示：表1－1推式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特點(diǎn)缺陷適應(yīng)于需求相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率咼。相對(duì)較長(zhǎng)的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫(kù)存。拉式管理模式拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運(yùn)作時(shí)需求是確定并已知的。其基本流程如圖1-3所示：

下訂單錨信預(yù)測(cè)管理：錨售預(yù)測(cè)管理；訂單營(yíng)理；下訂單產(chǎn)菊協(xié)調(diào)；庫(kù)蔣營(yíng)理；業(yè)務(wù)員靖致管理;缺貨管理。葩貸管理；客戶想■圾皆理；行政作業(yè)晉理。適路管理行錯(cuò)資源管理。圖1-3拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點(diǎn)與缺陷如表1-2所示：表1-2拉式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)與缺陷特點(diǎn)缺陷相對(duì)較短的提前期；響應(yīng)能力強(qiáng)，能夠快速反應(yīng)；較低的庫(kù)存成本；能夠減少需求的不確定性。對(duì)供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實(shí)施困難；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。【自檢1-1】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)—康柏和戴爾，基于各自競(jìng)爭(zhēng)策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點(diǎn)。見參考答案1—1在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點(diǎn)。紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對(duì)供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻(xiàn)。正是因?yàn)槊绹?guó)紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。傳統(tǒng)的形式當(dāng)時(shí)，美國(guó)的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖2-1所示：圖2－1美國(guó)傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個(gè)圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時(shí)（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：FiberSuppliers:化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；TextileMakers:紡織廠，進(jìn)行紡布、攬布、織布等等工作；ApparelMakers:成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers:零售商，即服飾店或者賣場(chǎng)，供應(yīng)消費(fèi)者挑選購(gòu)買。存在的問題在圖2-1中，還顯示了一個(gè)非常重要的數(shù)字——58.5，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時(shí)間。需要特別注意的是，這個(gè)數(shù)字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時(shí)間，由此可見當(dāng)時(shí)紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度。供應(yīng)鏈過長(zhǎng)，會(huì)帶來如下的問題：少庫(kù)存過多如此長(zhǎng)的供應(yīng)鏈中，每個(gè)環(huán)節(jié)都有大量的庫(kù)存。庫(kù)存代表資金，但是它缺乏流動(dòng)性（只有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。少對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場(chǎng)永遠(yuǎn)是波動(dòng)的，消費(fèi)者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進(jìn)行預(yù)測(cè)的提前期必須很長(zhǎng)，即必須提前一年的時(shí)間來根據(jù)消費(fèi)者的喜好預(yù)測(cè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測(cè)錯(cuò)誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個(gè)時(shí)候想再進(jìn)行修改已經(jīng)為時(shí)過晚了。解決方案很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实?。要?duì)這樣的供應(yīng)鏈進(jìn)行改造，需要把握住“快速反應(yīng)”的要點(diǎn)，即盡可能地提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（IntegratedCircuit集成電路）以及LCD（LiquidCrystalDisplay液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。（一）計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計(jì)算機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。IBM發(fā)明了個(gè)人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個(gè)人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個(gè)領(lǐng)域與其對(duì)手來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。計(jì)算機(jī)制造行業(yè)面臨的問題對(duì)于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件采購(gòu)開始，然后組裝，最終將完成的個(gè)人電腦運(yùn)送到市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的特點(diǎn)決定了其產(chǎn)品價(jià)格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運(yùn)送的過程之后，到達(dá)市場(chǎng)時(shí)很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個(gè)價(jià)值已經(jīng)下跌了若干個(gè)百分點(diǎn)。這對(duì)于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個(gè)非常大的損失，也是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對(duì)的一個(gè)關(guān)鍵的問題。解決方案面對(duì)計(jì)算機(jī)制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運(yùn)籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運(yùn)籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個(gè)市場(chǎng)據(jù)點(diǎn)則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單的時(shí)候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。戴爾公司的“全球運(yùn)籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進(jìn)行銷售。換言之，戴爾公司實(shí)際上并不是一個(gè)計(jì)算機(jī)制造企業(yè)，而是一個(gè)供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應(yīng)鏈。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們?cè)賮砜纯戳硗庖粋€(gè)發(fā)展非?？焖俚男袠I(yè)——芯片制造業(yè)。行業(yè)特征少產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計(jì)算機(jī)制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言之，它面對(duì)的不是最終的消費(fèi)者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。少行業(yè)利潤(rùn)率高芯片制造行業(yè)的利潤(rùn)率非常高，可以達(dá)到50％，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個(gè)理論——微笑曲線，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤(rùn)率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時(shí)上揚(yáng)的嘴角一樣的曲線，利潤(rùn)率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對(duì)應(yīng)的利潤(rùn)率是最低的。少屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)是一個(gè)資本密集型產(chǎn)業(yè)。供應(yīng)鏈的形式和重點(diǎn)芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點(diǎn)在于：4垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個(gè)供應(yīng)鏈中進(jìn)行所謂垂直分工的一個(gè)行業(yè)，也就是說在這個(gè)行業(yè)中做一個(gè)產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長(zhǎng)或者擅長(zhǎng)的那一部分。4晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個(gè)行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個(gè)部分。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)制造一條龍的高投

入的做法，而是將設(shè)計(jì)好的芯片交給別人去生產(chǎn)。少產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)。在這個(gè)行業(yè)中，資金都累積在所有的機(jī)器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機(jī)器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。圖2-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈■0圖2-2芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈bockFi?rijLcr■prinLet■c&l1Lil3.Tphc>neFOth^.Tbcard■pcw&rSupplx^ncniicr■Scannerincuse-■kej'bpp.rd■n&twerkcirdf百已“ic-e-^nedem-ND/CD/DyD■graphic-card■cc-ngi.inicTprpijIJC-LS第二講供應(yīng)鏈介紹（下）PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個(gè)行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。行業(yè)特征與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)以及電視等產(chǎn)品的一個(gè)非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場(chǎng)前景因此對(duì)液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個(gè)資本非常密集的行業(yè)。供應(yīng)鏈的形式液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個(gè)部分來剖析這個(gè)供應(yīng)鏈：少面板的生產(chǎn)Build-To-Forecast這個(gè)部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個(gè)過程中，采用的是Build—To—Forecast（計(jì)劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)所確定的生產(chǎn)計(jì)劃來進(jìn)行批量生產(chǎn)。少組裝成為用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一個(gè)部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個(gè)過程是以組裝業(yè)為主的采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進(jìn)行生產(chǎn)。正因?yàn)樵谝壕э@示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對(duì)復(fù)雜。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點(diǎn)。食品行業(yè)供應(yīng)鏈的重點(diǎn)食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購(gòu)——工廠加工——倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)——出貨——批發(fā)商——零售終端——消費(fèi)者”。它也可以分割成為兩個(gè)部分：少制造加工相對(duì)制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡(jiǎn)單。少銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。因?yàn)?，在這個(gè)行業(yè)中，互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)爭(zhēng)奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售店，誰就可以覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。圖2-3典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D食品行業(yè)供應(yīng)鏈的策略圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個(gè)非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計(jì)的辦事處，層級(jí)分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個(gè)零售店。其策略很簡(jiǎn)單，即力圖確保其消費(fèi)者在整個(gè)中國(guó)大陸任何一個(gè)地方產(chǎn)生對(duì)其產(chǎn)品的需求的時(shí)候，都可以隨時(shí)購(gòu)買到這個(gè)產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實(shí)現(xiàn)覆蓋整個(gè)市場(chǎng)的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對(duì)不同產(chǎn)品在各個(gè)區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中已經(jīng)對(duì)典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進(jìn)一步地展開探討。典范——康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個(gè)非常著名的企業(yè)——康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。

康師傅的“精耕通路”策略方便面的市場(chǎng)需求是驚人的，并且這個(gè)市場(chǎng)還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺(tái)灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場(chǎng)的巨大商機(jī)，它才在中國(guó)大陸地區(qū)進(jìn)入到了這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營(yíng)業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰钡淖龇?，就是給其每一個(gè)零售點(diǎn)一個(gè)所謂的身份證，就好比一個(gè)門牌號(hào)碼，隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個(gè)零售點(diǎn)，并且規(guī)定他們對(duì)這些零售點(diǎn)每個(gè)禮拜都進(jìn)行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式?？祹煾档慕?jīng)銷形式如圖3-1所示。圖3-1（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖3-1（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖3-1（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三統(tǒng)一的“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于“集中式供應(yīng)鏈”，即整個(gè)供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于“分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國(guó)劃分為很多大區(qū)，并進(jìn)一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如圖3-2所示。

圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D生產(chǎn)鋤避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐行瞽-圖3-2統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D生產(chǎn)鋤避■曾無犀桿曾理豊藕商帶罐Toi&ca5L皆爛訂■單■諸邂岀夷曙理Inodirfr管理靳壺管媼【正倉(cāng)犀噌理A.察諸邂吋弄曾廻IT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對(duì)其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度和速度的訴求。共同的特點(diǎn)——扁平化it"和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個(gè)共同的特點(diǎn)，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時(shí)，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價(jià)格損失，它們的供應(yīng)鏈還強(qiáng)調(diào)非?？斓乃俣取Ｆ涔?yīng)鏈也IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-3FoierasL訂卑管趨迸間〕人莊管咂[n起IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-3FoierasL訂卑管趨迸間〕人莊管咂[n起i嘆管理生嚴(yán)別進(jìn)皆理mm工廠吳對(duì)分折■備因城.產(chǎn)島吝戶瓚母的靖巒和慮和坎饑］,汽二亠?■總妣mm工廠吳對(duì)分折■備因城.產(chǎn)島吝戶瓚母的靖巒和慮和坎饑］,■―-：■-.3-5厘工廠：電我畠（-JTT系鞠死電廠.峙1天的犀再手機(jī)廠.儲(chǔ)再?gòu)S［2）圖3-4明基中國(guó)的供應(yīng)鏈管理示意圖祁4■葉收卷Mb時(shí)區(qū)克城市）電于鞫謊］隨葉追踝4祁4■葉收卷Mb時(shí)區(qū)克城市）電于鞫謊］隨葉追踝IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成本和質(zhì)量。因此，在整個(gè)的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律。4銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個(gè)部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會(huì)把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運(yùn)營(yíng)。2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例——明基中國(guó)明基中國(guó)的總部設(shè)在蘇州，有六個(gè)工廠在生產(chǎn)顯示器、手機(jī)、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼相機(jī)以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強(qiáng)調(diào)速度，在國(guó)內(nèi)比較大的城市基本上可以保證兩個(gè)小時(shí)就完成客戶的訂單（詳見圖3－4）。這其實(shí)就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化的情況下，確保與市場(chǎng)變化非常接近的反應(yīng)速度。家電行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個(gè)整體的解決方案，各個(gè)部分需要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)如下：4客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。因?yàn)樵贗T和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點(diǎn)應(yīng)該放在對(duì)促銷的管理上。4賣場(chǎng)在對(duì)賣場(chǎng)的管理工作中，應(yīng)該注重對(duì)數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

圖3-5IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈管理示意圖企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運(yùn)用ERP系統(tǒng)來對(duì)企業(yè)的各類資源進(jìn)行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購(gòu)的時(shí)間，從而與倉(cāng)庫(kù)管理結(jié)合在一起，實(shí)施有效的物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺(tái)汽車。為了達(dá)到如此高的一個(gè)生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。

新產(chǎn)品輔貨：1周負(fù)盍管理服務(wù)色及廣告蹄i霧戶、辦事處直接下單給總部期廳巴訓(xùn)丙張訂單蜘蛛岡狀的曹融體新產(chǎn)品輔貨：1周負(fù)盍管理服務(wù)色及廣告蹄i霧戶、辦事處直接下單給總部期廳巴訓(xùn)丙張訂單蜘蛛岡狀的曹融體布周牽理、需度分犧加強(qiáng)送貨能丸淀高服券意認(rèn)順價(jià)稱舊■a二址特約二級(jí)批岌商lK-批發(fā)商丄圖2-4“終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第三講強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的效益分析前幾講我們對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了一個(gè)基本的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)就在于對(duì)供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進(jìn)行分析。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點(diǎn)對(duì)于各種類型的企業(yè)而言，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購(gòu)成本上。因此，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)成本以及發(fā)生的各種費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實(shí)施供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點(diǎn)和著眼點(diǎn)。企業(yè)成本的分析架構(gòu)圖4-1所示的是美國(guó)對(duì)國(guó)內(nèi)各企業(yè)的采購(gòu)成本所進(jìn)行的一個(gè)結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購(gòu)成本在全部成本支出中所占的比例?！緢D解】從上圖中可以得到以下的分析結(jié)果：零售業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見，整個(gè)零售業(yè)中采購(gòu)成本非常高，這與其“買進(jìn)很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費(fèi)者”的運(yùn)營(yíng)模式是息息相關(guān)的。計(jì)算機(jī)制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。消費(fèi)電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的50%到70%。這個(gè)行業(yè)有一個(gè)突出的特點(diǎn)，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者。汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個(gè)組裝為主的產(chǎn)業(yè)?；I(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的25%到50%。在這個(gè)行業(yè)的企業(yè)中，采購(gòu)成本與以上四個(gè)行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購(gòu)成本占到全部成本支出的10%到40%，相對(duì)而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費(fèi)者提供服務(wù)。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50％的成本都用在了采購(gòu)關(guān)鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點(diǎn)，制造企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤(rùn)的增長(zhǎng)。對(duì)庫(kù)存費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果在制造企業(yè)中，其采購(gòu)進(jìn)來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲(chǔ)形成了庫(kù)存。為了對(duì)庫(kù)存進(jìn)行有效的管理，企業(yè)通常都會(huì)在倉(cāng)庫(kù)以及人員方面支出大量的費(fèi)用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國(guó)對(duì)于庫(kù)存維持費(fèi)用所做的分析：美國(guó)的分析結(jié)果（詳見圖4－2）

日本的分析結(jié)果（詳見圖4—3）頃目美匡］裔務(wù)部的調(diào)查日抵資材管理協(xié)令問卷調(diào)查臬公司（通訊機(jī)｝全產(chǎn)業(yè)21泉電機(jī).機(jī)械五家公司平均值標(biāo)淮值下限平均值際準(zhǔn)值上限Q,251,141,昭2,352,561,2管理曹2.53.264.255.対日」】Q】搬述攜0.2.623.卩4.盯2.釣1.0稅金0.50.M0.20.筑0.2]0.2利息6,Q7,6]?,?]】2,M]].】E]Q,S保臉金0.730.150.20.迪0.加0.4損耗瑚5.00,39。鳥】Q,670,301,3折1日朝10.00.^20.560.731.花1.9捷他0,胡(?,冊(cè)0,3】替計(jì)25.016.421.畀27.523.2925.4圖4－3庫(kù)存維持費(fèi)用的比例（日本）國(guó)定成本孌動(dòng)慮本圖4－2庫(kù)存維持費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析（美國(guó)）國(guó)定成本孌動(dòng)慮本圖4－2庫(kù)存維持費(fèi)用的結(jié)構(gòu)分析（美國(guó)）由以上的分析可知，美、日兩國(guó)的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購(gòu)成本中平均有25％是庫(kù)存的維持費(fèi)用。而供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫(kù)存。杜邦分析杜邦分析是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實(shí)施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益?；驹矶虐罘治鱿到y(tǒng)主要集中反映了以下財(cái)務(wù)比率之間的關(guān)系：

少總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤(rùn)率是企業(yè)的銷售收入對(duì)凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。少銷售利潤(rùn)率取決于企業(yè)實(shí)現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤(rùn)的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤(rùn)是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費(fèi)用之后的部分。目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合在一起，利用各個(gè)主要財(cái)務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對(duì)企業(yè)綜合效益進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)。著名公司的分析結(jié)果下面對(duì)世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進(jìn)行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表中的指標(biāo)進(jìn)行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點(diǎn)。少Philips（飛利浦）Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：7S.743具他成本曹業(yè)收人41,6SJ4.顧再成本稅前收入J5627S.743具他成本曹業(yè)收人41,6SJ4.顧再成本稅前收入J562吋務(wù)收盎采購(gòu)的鹿料U,55/12.05-U2,諱提高I工I*4.碩餐備額T6.743死利-T.25凈資產(chǎn)圖4－4飛利浦公司的杜邦分析示意圖4.碩餐備額T6.743死利-T.25凈資產(chǎn)【圖解】可以將上圖分割成兩個(gè)部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意：該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”；圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；資本周轉(zhuǎn)率=（銷售額/凈資產(chǎn)）X100%，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額；營(yíng)業(yè)收入=銷售額一總成本，它與“財(cái)務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入；毛利=稅前收入/銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率=毛利X資本周轉(zhuǎn)率；“采購(gòu)的原料和勞務(wù)”在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部

分的成本（假設(shè)降低了2％，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1%,可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)應(yīng)該在于采購(gòu)成本方面，其取得的效益是驚人的。少Nokia（諾基亞）Nokia（諾基亞）公司的杜邦分析如圖4一5所示：【圖解】在上圖中，相關(guān)的財(cái)務(wù)專有名詞解釋如下：Grossmargin—毛利潤(rùn)，COGS—銷售成本，netsales—扣除銷售折扣和退貨后的凈額，netprofit—凈利潤(rùn)，netprofitbeforetax—稅前凈利潤(rùn)，operationexpenses—營(yíng)銷費(fèi)用，totalexpenses—總費(fèi)用，financialexpenses財(cái)務(wù)費(fèi)用，accountreceivable—應(yīng)收賬款，inventoryturnover—存貨周轉(zhuǎn)率，returnonassets—凈資產(chǎn)回報(bào)率。少CocaCola（可口可樂）與以上家電、IT、手機(jī)、計(jì)算機(jī)、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。CocaCola公司的杜邦分析如圖4一6所示，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點(diǎn)：采購(gòu)成本相對(duì)較低，大概只占36.3%，而毛利高達(dá)63.68%；凈利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)回報(bào)率都非常驚人，分別達(dá)到20.32%和16.23%；實(shí)施供應(yīng)鏈管理降低采購(gòu)成本2%只能提升凈資產(chǎn)回報(bào)率3.57%，說明其供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)不在采購(gòu)方面，而是在銷售渠道的管理上（其營(yíng)銷成本占比達(dá)到了35.79%）。廠16.81/16.23=103.57%NetsalesUS$19,564?百萬美元）63.68%，jGrossMargin36.32%US$12,459COGSr27.90%"lNet■US$7,105一,|n(BtProfitNetProfitbeforeTaxProfitaftertaxJL■US$5,458US$5,499US$3,976NetProfitMarginI35.79%35.79%，20.32%VOperatingexpense.s'TotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSalesUS$7,001I"%US$7,00US$0US$1,523US$19,564L1_AherIncome|-OtherExpeneses■■Ot■US$0US$41InventoryTrunover皂100.00%-15.12AccountReceivableReturnonAssetsUS$2,097^3%p,—InventoryTotalCurrentAssesNetSalesIUS$1,294US$7,352US$19,564AssetTurnoverI:10.801FixedAssetsTotalAssetsUS$2,345US$5,91US$24.501L1OtherCurrentAssotsiLong-termInvestmet6963/7105=98%US$1,616US$7,685r降低2%D1OtherAssets11TIKV?**US$3,553圖4－6可口可樂杜邦分析示意圖Wal-Mart（沃爾瑪）Wal-Mart公司的杜邦分析如圖4—7所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進(jìn)行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采購(gòu)成本中，而其毛利較低，完全依靠經(jīng)濟(jì)批量的采購(gòu)來達(dá)到9.76％的凈資產(chǎn)回報(bào)率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2％的采購(gòu)成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率甚至可以提升47.73％。這也就是Wal-Mart對(duì)供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由Wal-Mart提出的，包括供應(yīng)商管理庫(kù)存、電子標(biāo)簽等。14.41/9.76=147.73%NetsalesUS$246,52提高47.73%22.18%LJGrossMargins77.82%US$54,687」COGSI5.53%5.08%L■US$191,83NetProfitNetProfitbeforeTaxNetProfitaftertaxUS$13,644US$12,52US$8,039NetProfitMargin[■16.65%■l16.65%3.26%OperatingexpenseTotalExpensesFinancialExpenesesTaxesNetSales*rUS$41,04\US$41,043US$1,11US$4,487US$246,52VOtherExpenesesOtherIncome\US$0""aUS$0-匹-InventoryTrunover100.00%9.90AccountReceivablReturnonAssetsUS$0■InventoryTotalCurrentAsse:1NetSalesUS$24,89US$30,48US$246,525AssetTurnoveraTotalAssets2.99CashFixedAssetsUS$0US$51,904"US$82,387JOtherCurrentAssesLong-termInvestmrtOOO-:98%US$0US$011/191QQO=LOtherAssets—Z1JUS$0—圖4—7Wal-Mart杜邦分析示意圖第四講供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)所付出的費(fèi)用會(huì)相當(dāng)高但是它所帶來的回報(bào)率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)際工作中所存在的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第一個(gè)問題就是“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖5—1所示：主生嚴(yán)盪崔澄棄管理主生嚴(yán)盪崔澄棄管理毎歸吉■冗歎笛鬲魚牝圖5-1產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個(gè)層次的流程：4主生產(chǎn)流程這個(gè)流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動(dòng)：“市場(chǎng)預(yù)測(cè)”——“生產(chǎn)計(jì)劃”——“采購(gòu)計(jì)劃”——“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個(gè)部門：銷售部門，提出其對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)；生產(chǎn)計(jì)劃部門，制定整個(gè)工廠每一天的計(jì)劃安排；采購(gòu)部門，采購(gòu)足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會(huì)中斷。4異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個(gè)流程——異常管理。所謂異常管理，就是對(duì)不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進(jìn)行，總會(huì)有問題發(fā)生（如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃時(shí)常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動(dòng)、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個(gè)問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會(huì)埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場(chǎng)預(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)。問題之二：無價(jià)值活動(dòng)太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個(gè)問題就是“無價(jià)值活動(dòng)太多”，它反映的是兩個(gè)企業(yè)之間合作的問題；而第一個(gè)問題則只局限在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實(shí)有很多，為了簡(jiǎn)化問題，這里以兩個(gè)角色的企業(yè)為例子：一個(gè)是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個(gè)是其供應(yīng)商。1.基本流程這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖5－2所示：回襄進(jìn).庠生產(chǎn)產(chǎn)生P叫MRP生產(chǎn)規(guī)制造商收料旬譽(yù)應(yīng)商回襄進(jìn).庠生產(chǎn)產(chǎn)生P叫MRP生產(chǎn)規(guī)制造商收料旬譽(yù)應(yīng)商氏?瑕得卑物料圖5-2上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個(gè)圖中，我們可以看到：兩個(gè)企業(yè)每天都在進(jìn)行各自的主生產(chǎn)流程；在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購(gòu)訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個(gè)訂單與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進(jìn)入自己的生產(chǎn)過程；雙方各自按照自有的周期在運(yùn)轉(zhuǎn)；圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實(shí)際上就是“無價(jià)值的活動(dòng)”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購(gòu)訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用對(duì)其進(jìn)行回復(fù)；后者可以一直進(jìn)行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉(cāng)庫(kù)；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時(shí)，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉(cāng)庫(kù)里。這樣的改進(jìn)可以使雙方都得到一個(gè)非常簡(jiǎn)單的活動(dòng)過程。2.物料需求計(jì)劃——MRP在以上的流程中值得一提的是MRP,即物料需求計(jì)劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫(kù)存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進(jìn)一步展開。少M(fèi)RP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟(jì)批量(EOQ)發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨(dú)立需求和時(shí)間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分散的、靜態(tài)的庫(kù)存管理變?yōu)楦黜?xiàng)目間具有緊密聯(lián)系的、動(dòng)態(tài)的庫(kù)存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個(gè)階段，提供需求時(shí)間和需要的物料數(shù)量。4MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP(MaterialsRequirementsPlanning)和MRPII(ManufacturingResourcesPlanning)。MRPII是MRP的擴(kuò)展，它將市場(chǎng)信息、財(cái)務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫(kù)存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。4MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測(cè)需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(物料清單)信息、庫(kù)存記錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期(leadtime)由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時(shí)間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購(gòu)控制。

（二）解決方案一供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價(jià)值活動(dòng)的做法實(shí)際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫(kù)存（VenderManagedInventory,VMI）是完全一致的。消除無價(jià)值活動(dòng)、合作的雙方共同提1.基本原理VMI作為一種國(guó)際前沿的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理模式對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫(kù)存管理的精髓所在。少VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫(kù)存信息,并對(duì)下游客戶的庫(kù)存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫(kù)存成本。少VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫(kù)存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫(kù)存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫(kù)存情況來集中管理庫(kù)存，替前者下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。少供應(yīng)鏈中的任何活動(dòng)都是需要一定的時(shí)間的，而時(shí)間則代表了庫(kù)存。將沒有價(jià)值的活動(dòng)拿掉、實(shí)施VMI,實(shí)際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時(shí)間來降低庫(kù)存。2.操作模式對(duì)于制造商來說，VMI允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫(kù)存，完成補(bǔ)貨循環(huán)，將補(bǔ)貨時(shí)間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時(shí)刻。對(duì)于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫(kù)存，甚至逼近零庫(kù)存。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫(kù)存量，再根據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨方法和安全庫(kù)存模式，可以有計(jì)劃、快速地反映市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個(gè)模塊，一個(gè)是需求計(jì)劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)；另外一個(gè)是配送計(jì)劃模塊，可以根據(jù)客戶實(shí)際訂單、運(yùn)送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法。【案例】〔戴爾的VMI〕戴爾完全實(shí)施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫(kù)存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時(shí)，戴爾還非常關(guān)心對(duì)自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個(gè)研究，探討對(duì)庫(kù)存同為兩周的兩個(gè)外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個(gè)之中取貨，還是把一個(gè)廠商的存貨取光，再取另外一個(gè)廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對(duì)廠商供應(yīng)鏈中的庫(kù)存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫(kù)存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長(zhǎng)。問題之三：長(zhǎng)鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個(gè)問題就是長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（一）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長(zhǎng)鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會(huì)遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場(chǎng)反饋過來的信息，通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總庫(kù)存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞、資源浪費(fèi)、市場(chǎng)混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大等一系列的危機(jī)。1.長(zhǎng)鞭效應(yīng)的概念長(zhǎng)鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長(zhǎng)鞭，因此被形象地稱為長(zhǎng)鞭效應(yīng)，詳見圖5—4。供應(yīng)商制造商分銷商零燼商客戶圖5-4“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對(duì)終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟(jì)損失。2.長(zhǎng)鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長(zhǎng)鞭效應(yīng)的原因其實(shí)有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個(gè)因素：4需求的波動(dòng)面對(duì)需求的隨機(jī)波動(dòng)，供應(yīng)鏈上各成員會(huì)采用不同的需求預(yù)測(cè)模型作各自的預(yù)測(cè)，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會(huì)在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。4采購(gòu)周期（提前期）的變化需求的變動(dòng)隨提前期的增長(zhǎng)而增大，且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長(zhǎng)的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長(zhǎng)也造成了長(zhǎng)鞭效應(yīng)。（二）長(zhǎng)鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長(zhǎng)鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。表現(xiàn)和原因2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫(kù)存，詳見圖5—5所示。那個(gè)時(shí)候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時(shí)，也給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進(jìn)行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購(gòu)信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護(hù)各自利益為出發(fā)點(diǎn)，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫(kù)存。盒公詞的供應(yīng)鏈圖5-5A公司庫(kù)存問題的分析示意圖【圖解】上圖看起來很復(fù)雜，實(shí)際上最重要的就是那個(gè)金字塔。它代表著A公司的供應(yīng)鏈，A公司就位于金字塔的最頂端：它自身基本上是不從事生產(chǎn)，生產(chǎn)完全由代工廠商來負(fù)責(zé)；而這些代工廠商本身從事的也是組裝業(yè)務(wù)，所以它們底下還有若干層的供應(yīng)商，于是就形成了如同金字塔一般的供應(yīng)鏈格局。2.解決方案為了應(yīng)對(duì)所面臨的危機(jī)，A公司對(duì)其供應(yīng)鏈實(shí)施了大刀闊斧的改革。由于其供應(yīng)鏈的長(zhǎng)度基于其生產(chǎn)模式的緣故不能壓縮，所以A公司采取了建設(shè)信息化系統(tǒng)的方式來解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)所導(dǎo)致的信息失真問題：A公司應(yīng)用電子商務(wù)技術(shù)建設(shè)了一個(gè)網(wǎng)站，并將其與各級(jí)供應(yīng)商發(fā)生的任何交易信息都放在這個(gè)網(wǎng)站上，從而有效地實(shí)現(xiàn)了從“金字塔式供應(yīng)鏈”到“同心圓式供應(yīng)鏈”的轉(zhuǎn)變，詳見圖5—6：

供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)商第I階鞋吋件供貨商已供貸商供應(yīng)商/供血商將供應(yīng)商協(xié)同供應(yīng)商第I階鞋吋件供貨商已供貸商供應(yīng)商/供血商將金孚爆龍供應(yīng)犠詩換為圖卍圃式供應(yīng)籍踐扌供應(yīng)由供應(yīng)』?.I供應(yīng)擊供應(yīng)爾詁?供應(yīng)商圖5-6A公司庫(kù)存問題的解決方案示意圖【圖解】上圖實(shí)際上反映出了協(xié)同采購(gòu)的思想，強(qiáng)調(diào)信息和數(shù)據(jù)在供應(yīng)鏈中的充分交換。同類的舉措也在美國(guó)的汽車行業(yè)中被采納，通用、福特以及戴姆勒?克萊斯勒三大汽車制造商為了解決跟A公司同樣的問題，共同出資成立了一家公司，由其全面負(fù)責(zé)有關(guān)這三個(gè)汽車生產(chǎn)商的采購(gòu)業(yè)務(wù)信息交換、訂單處理以及庫(kù)存控制等。方案實(shí)施的成效A公司的解決方案目前還在進(jìn)行當(dāng)中，實(shí)際上它分為以下三個(gè)階段：盼信息交換即確保供應(yīng)鏈中的所有成員互相交換各自的信息，這個(gè)階段已經(jīng)完成。少供應(yīng)鏈計(jì)劃即把A公司整個(gè)的供應(yīng)鏈庫(kù)存以及生產(chǎn)計(jì)劃放在eHub上面進(jìn)行。少同步設(shè)計(jì)即規(guī)劃其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也可以在這上面來進(jìn)行，并且不是A公司自己獨(dú)立來設(shè)計(jì),而是與其整個(gè)供應(yīng)商來共同開展設(shè)計(jì)。在第一階段完成的時(shí)候，所帶來的效益詳見圖5－7：圖5-7A公司庫(kù)存問題解決方案第一隊(duì)段的效益分析示意圖【圖解】上圖中，“訂單周期”是指接受客戶的訂單到出貨之間的時(shí)間，這個(gè)時(shí)間越短越有競(jìng)爭(zhēng)力；“量產(chǎn)時(shí)間”是指一個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)一直到推向市場(chǎng)、實(shí)施銷售所需要的時(shí)間。第五講傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理手法前幾講的內(nèi)容對(duì)供應(yīng)鏈管理的效益進(jìn)行了分析，接下來的內(nèi)容將進(jìn)入到供應(yīng)鏈管理的方法領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈管理具體思想和方法的演進(jìn)過程來展開。20世紀(jì)70年代的管理方法只要有產(chǎn)品從生產(chǎn)到最終消費(fèi)者的過程存在，就一定會(huì)有供應(yīng)鏈的管理內(nèi)容,因此，供應(yīng)鏈管理已經(jīng)存在了很長(zhǎng)的時(shí)間。追溯到20世紀(jì)70年代，全世界流行的管理方式主要有三種：美國(guó)庫(kù)存管制協(xié)會(huì)所倡導(dǎo)的MRP（物料需求計(jì)劃），興盛與日本豐田汽車公司的豐田式的管理模式（JIT）以及歐洲的OPT（優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃）。（一）JITJIT（JustInTime）可稱為豐田生產(chǎn)方式，又可稱為準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制，它是一種兼?zhèn)鋯渭a(chǎn)和大量生產(chǎn)方式兩者優(yōu)點(diǎn)又能克服兩者缺點(diǎn)的高質(zhì)量、低成本并富有柔性的生產(chǎn)方式。JIT的提出實(shí)際上，JIT的理念可以追溯到20世紀(jì)初的美國(guó)，HenryFord在對(duì)生產(chǎn)汽車的裝配流水線進(jìn)行簡(jiǎn)化時(shí)就運(yùn)用了JIT的特殊理念；而直到20世紀(jì)70年代全球范圍內(nèi)生產(chǎn)要素價(jià)格的飛漲，導(dǎo)致高投入不能得到高產(chǎn)出、以增加投入為主要發(fā)展手段的傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式已難以為繼，JIT技術(shù)才被豐田汽車推上歷史舞臺(tái)，其思想方法及其相應(yīng)的概念才得到準(zhǔn)確的界定。因此，可以說“JIT是在美國(guó)開花，在日本結(jié)果”JIT的核心與基本理念JIT管理方式的核心是：消除一切無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無止境地追求盡善盡美。正因?yàn)槿绱?，JIT十分重視和強(qiáng)調(diào)：少客戶的個(gè)性化要求；少全面質(zhì)量管理；少設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)；少對(duì)物流的控制；少人的作用，主張授權(quán)員工參與管理和解決實(shí)際問題。JIT的方法體現(xiàn)了JIT的基本理念，即主要是企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，只在下一道工序有需求時(shí)才開始按需用量生產(chǎn)，采取平準(zhǔn)化計(jì)劃，按日產(chǎn)批量采購(gòu)和投產(chǎn)，把庫(kù)存降到最低限度；在庫(kù)存記錄上采取反沖的方法，以減少記錄庫(kù)存的事務(wù)處理工作量。JIT的支柱和具體構(gòu)成JIT的兩個(gè)支柱是及時(shí)化和目標(biāo)管理，具體可分為以下四個(gè)部分：少平準(zhǔn)化生產(chǎn)（SmoothingProduction）所謂平準(zhǔn)化生產(chǎn)，就是在生產(chǎn)線上同時(shí)加工由多個(gè)品種組成的生產(chǎn)批量，以及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求的變化。少看板方式看板管理方式是把看板作為生產(chǎn)指令、取貨指令、運(yùn)輸指令等，用以控制生產(chǎn)量和調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃的一種方法。其中，看板是一種帶有信號(hào)性或指令性的傳遞卡片，應(yīng)用于生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，是控制和掌握零部件在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的生產(chǎn)時(shí)間、數(shù)量、進(jìn)程的一種憑證依據(jù)。少目標(biāo)管理方法目標(biāo)管理是指生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的所有工作人員，具有及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題、查明原因并加以改善的責(zé)任和能力。具體的方法是在生產(chǎn)線每個(gè)供需上安裝具有紅黃綠三種顏色的指示燈，每種顏色代表不同的含義。少消除浪費(fèi)的具體措施針對(duì)以下的浪費(fèi)提出具體措施：生產(chǎn)數(shù)量過多所造成的浪費(fèi)；閑置等所造成的浪費(fèi)；庫(kù)存所造成的浪費(fèi)；搬運(yùn)所造成的浪費(fèi)；生產(chǎn)制造流程所造成的浪費(fèi)；人力資源浪費(fèi)；不良品種所造成的浪費(fèi)。（二）OPTOPT（OptimizedProductionTechnology）,即優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)，是一種用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物流調(diào)度的計(jì)劃方法，是由以色列物理學(xué)家Dr.E.Goldratt于20世紀(jì)70年代末所首創(chuàng)的。1.OPT的適用范圍和基本原理對(duì)于小批量生產(chǎn)的企業(yè)，由于產(chǎn)品品種多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，計(jì)劃控制的對(duì)象——零部件過于繁多，在這樣的情況下，按照區(qū)分主次、集中精力優(yōu)先解決好主要矛盾的指導(dǎo)思想，進(jìn)行零部件的生產(chǎn)計(jì)劃與控制是比較可行的。OPT就是適應(yīng)上述情形的一種生產(chǎn)計(jì)劃與控制技術(shù)，其基本原理是：少面對(duì)要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進(jìn)度的最薄弱環(huán)節(jié)；少集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負(fù)荷工作，不至于影響生產(chǎn)進(jìn)度；少目的在于縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)OPT的主要方法類似“木桶理論”，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，限制整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱的環(huán)節(jié)可以稱為企業(yè)的關(guān)鍵資源，在關(guān)鍵資源上的加工工序稱為關(guān)鍵工序，含有關(guān)鍵工序的零部件稱為關(guān)鍵零部件。實(shí)現(xiàn)OPT的主要方法有：少保證關(guān)鍵資源的滿負(fù)荷工作這是因?yàn)殛P(guān)鍵資源是限制整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)生產(chǎn)效率的最薄弱環(huán)節(jié)，它工作的每一分鐘都直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的產(chǎn)出量。少由關(guān)鍵資源決定非關(guān)鍵資源的利用率由于生產(chǎn)系統(tǒng)總的物流量或產(chǎn)出量取決于系統(tǒng)中關(guān)鍵資源的通過能力，因此關(guān)鍵資源的負(fù)荷及生產(chǎn)率決定了非關(guān)鍵資源的利用率和生產(chǎn)效率。少對(duì)關(guān)鍵資源的前導(dǎo)工序和后繼工序采取不同的計(jì)劃方法為了使工件不在關(guān)鍵工序前過多的積壓和后繼工序能迅速成套，OPT系統(tǒng)對(duì)關(guān)鍵工序的前導(dǎo)工序采用拉動(dòng)型方式編制計(jì)劃，對(duì)關(guān)鍵工序的后繼工序采用推動(dòng)型方式編制計(jì)劃，這樣可以增加計(jì)劃的可實(shí)施性。MRP與MRPII有關(guān)MRP的內(nèi)容在前面的課程中已經(jīng)有所涉及，下面對(duì)MRP以及其拓展形式MRPII做進(jìn)一步的探討。（一）MRP的具體內(nèi)容我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)了解了有關(guān)MRP的觀念、技術(shù)方法和基本思想，下面來看看它的基本結(jié)構(gòu)及核心內(nèi)容。1.MRP的基本結(jié)構(gòu)MRP是依據(jù)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和顧客訂單制定產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,組成產(chǎn)品和材料結(jié)構(gòu)表和庫(kù)存狀況，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算出所需材料的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。其系統(tǒng)模式如圖6-1所示，其基本結(jié)構(gòu)包少M(fèi)RP的輸入信息MRP的輸入信息具體包括：主生產(chǎn)計(jì)劃（MasterProductionSchedule，簡(jiǎn)稱為MPS），它驅(qū)動(dòng)整個(gè)MRP系統(tǒng)，描述了最終產(chǎn)品需要何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)裝配以及何時(shí)交貨。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，它說明了生產(chǎn)或裝配一件最終產(chǎn)品所需要的材料、零部件的數(shù)量，還表明了各種零部件之間的數(shù)量關(guān)系，以及它們各自的重要程度。庫(kù)存狀態(tài)信息，它保存了所有產(chǎn)品、零部件、在制品以及原材料的當(dāng)前庫(kù)存量、計(jì)劃入庫(kù)量、提前期、訂貨（生產(chǎn)）批量以及安全庫(kù)存量等信息。少M(fèi)RP的實(shí)行過程MRP的實(shí)行過程包括以下五個(gè)步驟：計(jì)算總需求量；計(jì)算凈需求量；確定材料訂貨（加工）批量和指令發(fā)出的時(shí)間；制定材料需求計(jì)劃；發(fā)出指令。少M(fèi)RP的輸出信息MRP系統(tǒng)可以為企業(yè)各部門的管理者提供以下的信息：訂貨數(shù)量和時(shí)間、是否需要改變所需產(chǎn)品的數(shù)量和時(shí)間、是否需要取消產(chǎn)品的需求以及MRP系統(tǒng)自身的狀態(tài)等。2.物料清單（BOM）的含義物料清單（BillOfMaterials），是企業(yè)物料管理中的一個(gè)重要文件，它不僅列出了制造最終產(chǎn)品所需的原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序°BOM的具體要求如下：少物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號(hào)；

少物料清單中的零件、部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程，包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量、工藝用量、非工藝用量）、不同的工藝狀態(tài)；少物料清單應(yīng)包括包裝材料、標(biāo)簽、說明書等項(xiàng)，一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里；少物料清單有單層物料清單和多層物料清單之分，其關(guān)系按照產(chǎn)品與組件、組件與零件、零件和毛坯或原材料之間的工藝加工過程決定，分為父項(xiàng)和子項(xiàng)。（二）MRPII1.MRP與MRPII的關(guān)系MRPII（ManufacturingResourcePlanning）,即制造資源計(jì)劃,是一個(gè)擴(kuò)展的MRP版本，它將財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、應(yīng)收賬款以及其他業(yè)務(wù)流程同基本MRP系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃和庫(kù)存控制職能集成起來。如果說MRP主要管理的是企業(yè)的各種物料，那么MRPII還涵蓋了對(duì)企業(yè)生產(chǎn)能2.MRPII的內(nèi)涵MRPII系統(tǒng)是以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心，借助計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，將企業(yè)的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、采購(gòu)、技術(shù)等部門的管理信息綜合起來，對(duì)生產(chǎn)全過程進(jìn)行計(jì)劃與控制，形成閉環(huán)生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)，達(dá)到企業(yè)資源的最佳配置。它在生產(chǎn)管理的深度、廣度以及功能上都有質(zhì)的飛躍，給企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。MRPII系統(tǒng)的基本特點(diǎn)是：少計(jì)劃的一貫性與可行性；4管理的系統(tǒng)性；少數(shù)據(jù)的共享性；4動(dòng)態(tài)的應(yīng)變性；4模擬的預(yù)見性；4物流和資金流的統(tǒng)一性。

3.MRPII系統(tǒng)的分類MRPII依據(jù)內(nèi)涵和范圍的不同，又可以劃分為以下兩個(gè)種類:4多階MRPII系統(tǒng)【圖解】在上圖中，“策略計(jì)劃”“戰(zhàn)略計(jì)劃”以及“執(zhí)行與控制”將MRPII劃分為三個(gè)層次,第一個(gè)層次的內(nèi)容是屬于長(zhǎng)期的；中間層次的內(nèi)容是屬于戰(zhàn)略的（因此也可以說MRP是一個(gè)戰(zhàn)略性的工具）；最后的車間管理則屬于執(zhí)行層面的。4加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)如圖6—4所示：

圖6-4加入產(chǎn)能的MRPII系統(tǒng)示意圖【圖解】所謂的“加入產(chǎn)能的MRPII”，就是在多階的MRPII系統(tǒng)中加入了產(chǎn)能的觀念。產(chǎn)能是指一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)的能力。在上圖中，左邊的內(nèi)容就是與生產(chǎn)能力有關(guān)的。由此可見，基于環(huán)境和客戶需求的不斷變化，供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容越來越精細(xì)，所需要考慮的環(huán)節(jié)和內(nèi)容會(huì)越來越多。整合型制造管理在以上供應(yīng)鏈思想和系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，整合型制造管理應(yīng)運(yùn)而生。（一）基本構(gòu)架整合型制造管理的基本構(gòu)架如圖6-5所示，它包含從產(chǎn)品的銷售預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、物料和產(chǎn)品流程、生產(chǎn)制造直到產(chǎn)品完成出貨的整個(gè)企業(yè)流程，已經(jīng)具備了ERP的雛形、體現(xiàn)了ERPD的思想。

圖6－5整合式制造管理流程示意圖二）供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的范例以下是傳統(tǒng)意義上的兩個(gè)供應(yīng)鏈管理的系統(tǒng)，通過對(duì)這兩個(gè)系統(tǒng)的分析，可以總結(jié)出傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理的共性特征。1.國(guó)家半導(dǎo)體的IMPReSS系統(tǒng)國(guó)家半導(dǎo)體是美國(guó)一個(gè)非常強(qiáng)大的企業(yè)，在20世紀(jì)90年代初，它與美國(guó)加州伯克萊大學(xué)共同研究創(chuàng)造了IMPReSS系統(tǒng)，應(yīng)該算作是近代最早的一個(gè)供應(yīng)鏈的系統(tǒng)。其系統(tǒng)架構(gòu)【圖解】從圖中不難看出，這個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的核心是“計(jì)劃引擎”，即強(qiáng)調(diào)企業(yè)到底要做什

么產(chǎn)品，在什么時(shí)間要做多少等計(jì)劃內(nèi)容。從這個(gè)核心出發(fā)，這個(gè)