績效評估和提高

績效評估和提高本章目標■意識到績效評估的重要性■描述對供給鏈進展績效評估的不同指標■使用基點法■描述提高物流績效的方法7.1績效評估間接指標常與財務相聯(lián)系，如資產收益率、投資回收期等等直接指標存貨周轉率、能力、距離、交貨時間等等指標:7.1績效評估常用指標:能力利用率生產率7.1績效評估供給鏈的能力可定義為在特定時間段內，能夠通過供給鏈流動的物料的最大量.而在供給鏈中，每個階段都有不同的能力，因此，整個供給鏈的能力取決于其瓶頸局部的能力.能力7.1績效評估能力指標:

設計能力有效能力實際能力能力舉例

Ellison’s呼叫中心的設計能力是每小時處理1000個呼叫，它們在短時間內是可以到達這個能力的。但是考慮到不同類型的呼叫、人員的安排、假期、設備故障以及其他因素，那么該中心的有效能力為每小時處理850各呼叫，在一般情況下，該呼叫中心實際每小時處理呼叫710次.7.1績效評估是表示設計能力的實際使用比率，假設你有一個車隊，方案每星期運送100噸物料，這是它的設計能力，如果車隊在一個星期內只運送了60噸，那么:利用率利用率=實際使用容量/設計容量=60%7.1績效評估生產率是供給鏈中使用最廣的指標：由于資源量計算操作上的困難，一般企業(yè)是使用局部供給鏈或者單因素供給鏈進展衡量.生產率7.1績效評估設備生產率勞動生產率資本生產率能源生產率4種局部生產率:7.1績效評估交貨的可靠性總交貨本錢或行程距離顧客滿意度效勞頻率喪失或損毀吞吐量其他績效指標運輸指標:2021年來麗江三義機場航班架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量穩(wěn)步增長，1月份保障航班1640架次，完成旅客吞吐量150315人次，貨郵吞吐量209.9噸；2月份保障航班1596架次，完成旅客吞吐量171333人次，貨郵吞吐量190.8噸；一、二月份生產運輸指標增長平穩(wěn)，其中貨郵吞吐量同比增長迅猛。7.1績效評估存貨周轉空間利用率訂貨周期揀貨過失喪失或毀損等等倉儲指標:7.1績效評估Ferreira2公司根據(jù)其多年運營經(jīng)歷和同行經(jīng)歷指出，10個最常見的指標是質量、前置期、訂單履行、準時交貨、對需求的響應、技術支持、擔保和效勞、交割的組合安排、付款期限以及訂貨系統(tǒng)。法拉利創(chuàng)立于1929年，創(chuàng)始人是世界賽車冠軍，劃時代的汽車設計大師恩佐·法拉利。菲亞特公司擁有該公司50%股權，但該公司卻能獨立于菲亞特公司運營。法拉利汽車大局部采用手工制造，因而產量很低。年產量只有4，000輛左右。法拉利公司在世界車壇有崇高的地位，甚至有的汽車評論家說任何跑車都無法和法拉利汽車相比。法拉利跑車和賽車的最大特點是馬力大，每輛跑車都裝有一部賽車發(fā)動機，最高車速可達300多公里/小時。法拉利汽車公司的創(chuàng)始人恩佐?法拉利說，他最中意的賽車是他還沒有造出來的賽車，他最大的成功是他還沒有到達的成功。這是位被譽為“賽車之父〞的意大利人。只要提到汽車科技的先進水平，大家就會想到紅色的法拉利。法拉利車集技術性、藝術性于一體，技藝精湛、品質上乘，是富有階層的象征，堪稱車族的稀世珍品。7.1績效評估與供給鏈的目標聯(lián)系著眼于重要因素是可度量的具有一定客觀性考察當前的績效而不是歷史績效為了得到合理的結論，物流績效的指標必須:7.1績效評估指標需為所有相關的人理解數(shù)據(jù)偽造困難允許不同時間比較，允許和其他組織比較7.2績效比較四種通過比較來判斷績效的最根本方法：絕對標準目標業(yè)績歷史標準競爭者標準7.2績效比較設定基點，一個組織可以將他的績效和某個競爭者比較，所以使用基點法就是將一個組織的績效和該組織所屬行業(yè)中所能實現(xiàn)的最正確績效相比較。簡單的說，就是組織使用基點法去尋找他們能效仿或適應的物流行業(yè)?；c法基點法的步驟：確定需要使用基點法的作業(yè)和績效指標找到績效最優(yōu)的競爭者并收集關于其運作的數(shù)據(jù)相互比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距找到產生差距的原因，并尋求抑制的方法根據(jù)分析結果進展過程再造，并確定績效目標實施方案，監(jiān)視進展，并繼續(xù)使用基點法例子:美孚石油由約翰·洛克菲勒于1882年，該公司做了一個調查，來試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。詢問了效勞站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的效勞，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為典范改造美孚遍布全美的8000個加油站。經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。。而潘斯克公司就是給“賽車大賽〞提供加油效勞的。在電視轉播“大賽〞時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，局部歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，平安島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；效勞人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨效勞的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的效勞人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進展培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說：“麗嘉確實獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學習過程中實際上都變成了其中的一局部。在休息時，我準備幫助某位入住旅客提包。我實際上活在他們的信條中。即那種在公司里，你能很好地效勞你的客戶而帶來的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的效勞站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶效勞現(xiàn)象。〞微笑的標桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站效勞生的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，并且記住了他們的名字。〞全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫〞公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫〞公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的效勞和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是效勞員真誠的微笑與問候。所有效勞員都穿著整潔的制服，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速效勞的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成。案例點評羅伯特·J·哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商學院客座教授，標桿管理的資深專家。認為要取得最好的結果，實施標桿管理需要注意這樣幾個方面：首先，團隊成員應包括實際操作的人，如果沒有這些人的參與，那么以改進流程為目的的任何主動措施都不會成功。然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顧客的流程。詳盡地了解在那些以客戶為中心的流程中從頭到尾所發(fā)生的事情，能幫助公司在著手進展標桿管理時提出正確恰當?shù)膯栴}。選擇作為標桿的公司應在某一方面做得尤為出色，并因之而持續(xù)增長，獲得競爭優(yōu)勢。當考察一個公司時，要明確地認識到自己想學到些什么。有清晰的目標之后對最正確實踐的廣泛搜尋并不必然要花費大筆的開銷和時間。對作為標桿的公司進展標桿管理比較的最正確場所不是在公司總部，而是在生產效勞的第一線。通過觀察第一線員工是如何解決日常工作中的問題，以及如何滿足顧客需求的，能獲得有效工作流程、態(tài)度和行為的第一手資料。對標桿管理策略的貫徹落實是一個需要長期努力的漸進過程。在Mobil開展其“友好效勞〞時，并沒有指望成效能在一夜間顯示出來。它征求從高層領導到現(xiàn)場作業(yè)員工的各種支持，向雇員們說明“怎樣〞和“為什么這樣〞工作，并花幾個月的時間制定了一整套關于雇傭、培訓和衡量顧客反響方法。

7.3供給鏈分析用過程表這種方法可以列出供給鏈各局部的活動，并且顯示他們之間的關系過程表假設我們要考察發(fā)出訂單的過程，那么我們將這樣描述該過程的主要活動:7.3供給鏈分析接到購置物料的請求核查部門預算和采購賬戶余額簡要列出可能的供給商，并向其索取報價單審核收到的報價，選取最好的討論、洽談，并最終商定買賣合同條款發(fā)出訂貨單購置物料做必要的后續(xù)工作和催促工作根據(jù)供給商的發(fā)票安排付款7.3供給鏈分析

操作:

確實做了某事

移動:

產品被移動

存儲:

產品被儲存起來，直到需要的時候

遲滯:

產品等待某事發(fā)生

檢驗:

檢驗產品質量.對于供給鏈中的活動可以描述為以下五個狀態(tài):7.3ANALYSINGASUPPLYCHAIN過程表的格式:7.3供給鏈分析對供給鏈描述的另一種方法是使用優(yōu)先圖，優(yōu)先圖是一個由圓圈組成的網(wǎng)絡〔代表各項活動〕和假設干箭頭〔代表各項活動直接的關系〕.設想一個非常簡單的活動由時間A和