第二節(jié)流程管理基本概念

第二節(jié)流程管理的基本概念1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門

(驗收部門自己無權處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產品發(fā)票送至應付款部門，

當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。怎樣解決這個問題？Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。

Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結果:

1、以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產能力100倍；

柯達公司對新產品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務流程重組后，結果把35毫米焦距一次性照像機從產品概念到產品生產所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產率提高15％；

一家北美化學公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

從兩個最常見的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜耍總€人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；

訂單無外乎是來自顧客的一個請求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。你清楚你所處的組織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個訂單開始到這個訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這個訂單究竟有多少人介入了？

你知道顧客將會哪些要求嗎？第一點，顧客要求要快（fast）。他會說"我馬上要"。

第二點，顧客要求要正確（right）。

第三點，顧客要求要便宜（cheap）。

第四點，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。

顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦):Product（產品）、

Price（價格）、

Place（地點，即分銷，或曰渠道）

Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權力）

PublicRelations(公共關系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）

Cost（成本）

Convenience（便利）

Communication（溝通）還有什么？Time(時間)Quanlity（質量）

Cost（成本）

Service（服務）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計算被浪費掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費掉的時間。

為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ什么是一個流程呢？定義：一個流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動進程（跨越部門的業(yè)務行程）。

首先，流程是一組活動，而非一個單獨的活動。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價值的活動。

ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。

流程的組成要素和特點流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客，價值

流程的特點：目標性——有明確的輸出（目標或任務）

相關性——流程的活動是互相關聯(lián)的

動態(tài)性——流程中的活動具有時序關系層次性——活動中又有子流程

結構性——有串聯(lián)，并鏈，反饋等結構輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創(chuàng)造了價值什么是流程管理（BPM）呢？認識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關注流程是否增值的一套管理體系怎么理解“增值”？顧客愿意付費的就是增值的（哈默）！以顧客為導向，對關鍵流程（不是崗位或個人）建立績效指標。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值”的？

案例：美容美發(fā)行業(yè)的標準流程客戶接待進門需求無有分配技師服務買單送客出門流程管理的思想原則

組織結構以產出為中心而不是以任務為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務，由單人完成。

要全才還是專才？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計算機網(wǎng)絡輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復雜的任務也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則

讓那些需要得到流程產出的人自己執(zhí)行流程

不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產品成本

將信息處理工作納入產生信息的實際工作環(huán)節(jié)中

如：如福特的付款流程利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。

如：惠普公司重建采購流程，建立標準采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。

結果：發(fā)貨及時率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。流程管理的思想原則

把決策點下放到業(yè)務執(zhí)行點，在業(yè)務流程中建立控制程序；流程多樣化；

如航空旅客登機流程，商務倉和經(jīng)濟倉的登機流程。

單點接觸顧客；信息單點錄入，避免重復錄入；

BPR是怎樣提出的？自從亞當·斯密在《國民財富的性質和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產流水線，大規(guī)模生產（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產”。

BPR是怎樣提出的？在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（BPR）。

傳統(tǒng)的職能型的組織的利弊優(yōu)點：專業(yè)化分工拿到一項工作，不管它是否滿足一個訂單、開發(fā)一個產品或回復一個顧客的詢問，我們都會將它分解成一系列簡單的任務。

這里的假設是：給簡單的人簡單的任務。

缺點：關注的中心“老板“而不是”客戶”

執(zhí)行，監(jiān)督和決策權嚴格分離“橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負責處理銷售問題，顧客關于發(fā)票的問題就必須去找財務部門。職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，而這些工作僅僅是為了滿足公司內部的需求“是流程決定組織，而不是組織決定流程”強健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”供應鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產制造銷售售后服務采購內部價值鏈：零售商分銷商制造商供應商外部價值鏈：什么是BPR?BPR是一種改進思想，它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內容最大化，其他方面的內容最小化，從而獲得績效改散的躍進。流程重組的結果應該體現(xiàn)在：

T(時間)Q(質量)C(成本)S(服務)四個方面的改善。注意：重新設計不等于拋棄從前；最大化不等于全部；最小化不等于放棄；躍進不等于突進，而應逐漸改變。為什么要實施BPR?企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場為保持在中國市場的領先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進水平，企業(yè)應把流程重組的重點放在?滿足并超過客戶需求?超過競爭對手的服務水平?只在滿足客戶需求并能取得良好財務回報的領域進行投資國內市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產品/服務復雜性提高隨著技術的不斷發(fā)展，帶動新的服務日益遍及，產品/服務的復雜性提高

日益多樣化的客戶需求由于各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的不同，對于產品和服務的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭將非常激烈。同時跨國集團將帶來國際先進的管理和營銷手段什么樣的企業(yè)需要實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

通過關鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務水平

總體目標?提高企業(yè)的整體服務和管理水平?建立以客戶為中心，對市場快速反應的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速