職位體系建設(shè)項目之八員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計雙方角色分工HRBP組織發(fā)展部研討會的主角內(nèi)容的貢獻(xiàn)者結(jié)果的使用者流程的設(shè)計者方法的提供者研討會的引導(dǎo)者這是我們?nèi)wHR自己的工作會和工作成果?。?！前言：職業(yè)發(fā)展方案0.1員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)人數(shù)比例有無目標(biāo)現(xiàn)狀25年后生活狀況27%的人沒有目標(biāo)社會的最底層，常常失業(yè)60%的人目標(biāo)模糊社會中下層，能安穩(wěn)地生活，但沒有特別的成就10%的人有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層，成為各行業(yè)的專業(yè)人士，如律師、工程師，企業(yè)主管等3%的人仔細(xì)思考過自己的人生目標(biāo)，并制定了詳細(xì)的行動計劃成為各行業(yè)的頂尖人士，白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會精英等前言：職業(yè)發(fā)展方案個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司發(fā)展前途BBBBAAAACCCC員工的三種典型心態(tài)A有明確的個人發(fā)展計劃,但并不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待其他工作機會B有個人的發(fā)展計劃,希望并相信隨公司的發(fā)展自己也會有所發(fā)展C無個人的發(fā)展計劃,公司很穩(wěn)定安逸,在公司混下去0.2員工三種典型的心態(tài)前言：職業(yè)發(fā)展方案0.3員工職業(yè)發(fā)展管理指導(dǎo)思想及整體框架指導(dǎo)思想：通過員工職業(yè)發(fā)展管理促進(jìn)公司與員工的共同發(fā)展組織發(fā)展目標(biāo)個人發(fā)展目標(biāo)促使組織目標(biāo)與個人目標(biāo)一致目標(biāo)：追求自我實現(xiàn)實現(xiàn)個人發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)公司發(fā)展目標(biāo)員工個人不斷成長公司不斷發(fā)展自我分析與工作適應(yīng)性評價職業(yè)定位與職業(yè)生涯策略個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃個人能力開發(fā)計劃把握組織職業(yè)需求和發(fā)展動向作好員工開發(fā)、培訓(xùn)和輪崗計劃設(shè)立職業(yè)發(fā)展通道和培養(yǎng)計劃量才使用、實現(xiàn)最佳匹配目標(biāo)：挖掘員工潛力、有效利用人才對企業(yè)來說，員工職業(yè)發(fā)展管理可以：1）實現(xiàn)人與崗位高度匹配，提高生產(chǎn)力2）減少成本，如非合理人員流動損失成本3）樹立有效培訓(xùn)體系和自我學(xué)習(xí)氛圍，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)員工不斷提高工作績效4）儲備后備人才，滿足企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的需要對員工個人來說，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以：1）更好地認(rèn)識和了解自己，規(guī)劃個人職業(yè)生涯2）提高工作滿意度和工作績效3）促進(jìn)個人成長，提升個人價值前言：職業(yè)發(fā)展方案0.3員工職業(yè)發(fā)展管理指導(dǎo)思想及整體框架整體框架：職業(yè)發(fā)展管理體系包括員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系和實施體系實施業(yè)績、能力考評工作薪酬級別調(diào)整崗位級別調(diào)整實施縱向發(fā)展內(nèi)部競聘崗位輪換實施橫向發(fā)展定期開展職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工能力不斷提升開展培訓(xùn)工作企業(yè)持繼發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展體系任職資格管理體系職位圖譜及發(fā)展路線圖員工職業(yè)發(fā)展管理實施體系員工職業(yè)發(fā)展管理基礎(chǔ)體系公司職業(yè)發(fā)展管理制度職業(yè)發(fā)展策略員工職業(yè)發(fā)展實施體系職稱評定辦法員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求1234前言：職業(yè)發(fā)展方案0.4員工職業(yè)發(fā)展方案由四部分組成目錄職業(yè)發(fā)展策略一員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計二員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計三職稱評定辦法四對公司而言，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的是保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻(xiàn)。XX公司對員工職業(yè)發(fā)展的期望期望成為有價值員工的長期雇主期望員工能不斷地為公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)期望員工能不斷提高自身的市場價值員工個人的職業(yè)發(fā)展時間段員工個人的職業(yè)發(fā)展階段擴展在XX公司的工作階段在XX公司工作在其他公司工作在其他公司工作良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能管理員工的職業(yè)發(fā)展道路，延長有價值員工的工作時間段員工的市場價值時間在XX公司工作在其他公司工作提高員工的貢獻(xiàn)度良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷激勵員工、提高員工的貢獻(xiàn)度員工個人貢獻(xiàn)在其他公司工作在XX公司工作–沒有職業(yè)規(guī)劃市場價值提高良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能不斷提高員工在XX公司工作時的市場價值，成為行業(yè)專家在XX公司工作–有職業(yè)規(guī)劃時間

沒有職業(yè)規(guī)劃

有職業(yè)規(guī)劃1、職業(yè)發(fā)展策略1.1員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的目的員工職業(yè)發(fā)展策略包括以下六個方面：1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)保證公司關(guān)鍵崗位的后備人才以評價個人績效、技能為基礎(chǔ)，并綜合考慮個人的職業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展員工的職業(yè)發(fā)展既包括晉升，也包括工作輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式對不同年齡階段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略在崗位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，戰(zhàn)略性新設(shè)部門加大外部招聘力度123456關(guān)鍵崗位空缺管理崗位營銷崗位10人30人內(nèi)部晉升彌補24人8人外部招聘彌補10人外部招聘員工彌補崗位需求占20%良好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃保證下的關(guān)鍵崗位補缺描述職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求相一致，以保證后備人才；良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃可以保證XX公司關(guān)鍵崗位的空缺以內(nèi)部晉升的方式得到及時補充。技術(shù)崗位10人8人2人6人2人1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略1：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)保證公司關(guān)鍵崗位的后備人才培訓(xùn)經(jīng)歷評估能力潛力KPI考核職業(yè)發(fā)展評價++員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃個人職業(yè)發(fā)展需要1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略2：以評價個人績效、技能為基礎(chǔ)，并綜合考慮個人的職業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中的節(jié)奏快節(jié)奏適中的節(jié)奏慢節(jié)奏時間員工個人的職業(yè)發(fā)展階段時間員工個人的職業(yè)發(fā)展階段時間員工個人的職業(yè)發(fā)展階段時間員工個人的職業(yè)發(fā)展階段快節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工，立即將其提升到最高的崗位，或在時間段內(nèi)進(jìn)行快速的多次提升適中的節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工有計劃地安排其走向上一級的崗位，合理安排每次晉升的時間段慢節(jié)奏表現(xiàn)為對于新入職的員工在很長的時間段才將其進(jìn)行晉升優(yōu)點缺點較快地賦予員工級別，有助于激勵員工的工作積極性員工到達(dá)職業(yè)頂端后，會逐漸因工作缺乏挑戰(zhàn)性而沒有工作積極性或離開公司員工在短時間內(nèi)可能并不具備新的技能，往往會出現(xiàn)員工對新崗位不能勝任的情況能不斷激勵員工的積極性提高崗位的認(rèn)知價值有充分的時間學(xué)習(xí)下一個崗位的技能如果缺乏對職業(yè)發(fā)展的溝通，員工可能對下一個崗位缺乏信心員工能積累該崗位足夠的知識不能有效激勵員工員工對其他崗位的知識積累慢1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略3：運用適中的節(jié)奏規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展表現(xiàn)（三）職位類間輪崗

（二）職位子類間輪崗（四）職位族間輪崗五種職業(yè)發(fā)展方式

（一）序列內(nèi)發(fā)展與晉升

（五）加入高層管理團隊1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略4：員工的職業(yè)發(fā)展既包括晉升，也包括崗位輪換等其他職業(yè)發(fā)展方式典型的職業(yè)發(fā)展階段探索階段嘗試階段確立階段可能出現(xiàn)的職業(yè)中期危機階段穩(wěn)定階段14-22歲22-30歲30-45歲45歲以上年齡職業(yè)發(fā)展處于嘗試階段的人會判斷當(dāng)前選擇的職業(yè)是否適合自己，如果不適合，會采取相應(yīng)的調(diào)整對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點在于給予職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)，對不適合崗位的員工給予工作輪換處于確立階段的人已經(jīng)定下了明確的職業(yè)計劃對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展的重點是給予晉升，賦予更多的責(zé)任或給予特殊任職處于穩(wěn)定階段的人主要精力在于保有職位對該階段的員工，職業(yè)發(fā)展方面的空間和激勵效果有限；可以考慮福利等其他方式給予激勵1、職業(yè)發(fā)展策略1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略5：對不同年齡階段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略給予一定的包容16優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升優(yōu)先考慮外部招聘優(yōu)點缺點職位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升能夠激勵員工，鼓舞員工的士氣在公司晉升機會較少的情況下，有利于提高員工對公司的貢獻(xiàn)員工為下一個崗位作準(zhǔn)備時，能提高員工的技能優(yōu)化人員配置企業(yè)文化一致容易導(dǎo)致缺少外部創(chuàng)新的思維可能會打擊業(yè)績好但沒有得到晉升的人員引入新的思維和解決問題的方式可以聘用比目前內(nèi)部潛在候選人更佳的員工可以做到盡可能的公平員工長期得不到提升，會嚴(yán)重降低員工的積極性和對公司的貢獻(xiàn)員工的技能增長緩慢可能導(dǎo)致較高的成本推薦使用的方式：優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升戰(zhàn)略性新設(shè)部門加大外部招聘力度XX公司的狀況XX公司目前處于穩(wěn)步發(fā)展的階段，中高層晉升機會較少路由器行業(yè)的特殊性和復(fù)雜性，需要保留內(nèi)部優(yōu)秀的員工XX公司需要引進(jìn)新的競爭性的思維方式XX公司一些新設(shè)的戰(zhàn)略性部門很難從內(nèi)部近期培養(yǎng)出足夠數(shù)量的合格人才1.2員工職業(yè)發(fā)展策略策略6：在崗位發(fā)生空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部晉升，戰(zhàn)略性新設(shè)部門加大外部招聘力度1、職業(yè)發(fā)展策略目錄職業(yè)發(fā)展策略一員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計二員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計三職稱評定辦法四2.1上一階段討論的主要成果（HRBP）2、員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職位分類的主要成果管理族產(chǎn)品族技術(shù)族營銷族供應(yīng)鏈族操作族產(chǎn)品管理類訂單管理類計劃類軟件類硬件類測試類營銷策劃類市場推廣類銷售類人力資源類法務(wù)類財經(jīng)類行政類操作類采購類物流類銷售支持類管理序列非管理序列12354專業(yè)族客服類677大族、25類結(jié)構(gòu)類技術(shù)管理類管理類IT類運作管理類項目管理類質(zhì)量管理類2.1上一階段討論的主要成果（HRBP）2、員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職位分層的主要成果——層級的劃分★★★★★5級★★★★4級★★★3級★★2級★1級五級管理者四級管理者三級管理者權(quán)威專家骨干有經(jīng)驗者初做者管理通道專業(yè)通道職位分層，最多有5層；其中管理序列有3層，分別對應(yīng)三級管理者、四級管理者、五級管理者；非管理序列有5層，分別對應(yīng)初做者、有經(jīng)驗者、骨干、專家、權(quán)威職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計始終貫徹“管理通道”與“專業(yè)通道”兩大路線2.1上一階段討論的主要成果（HRBP）2、員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職位分層的主要成果——職位圖譜的繪制XX類XX類XX類XX類職位族群及職位類（橫向）職位層級（縱向）LEVEL5LEVEL4LEVEL3LEVEL2LEVEL1職位圖譜確定職位圖譜中稱謂：根據(jù)職位入族群序列結(jié)果和職位層級確認(rèn)結(jié)果縱橫交叉確定職位圖譜中的層級稱謂2.1上一階段討論的主要成果（HRBP）2、員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計職位分層的主要成果——職位稱謂的規(guī)范層級名稱職位子類方案1：管理類方案2：軟件類方案3：人力資源類方案4：銷售類高級副副總裁總監(jiān)經(jīng)理助理工程師工程師高級工程師專家首席科學(xué)家基帶射頻天線PCB助理專員高級專員專家招聘培訓(xùn)績效薪酬助理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售總監(jiān)銷售專家首席銷售專家行銷客戶職位稱謂高級經(jīng)理經(jīng)理副經(jīng)理助理基帶工程師基帶工程師高級基帶工程師基帶專家首席基帶科學(xué)家招聘助理招聘專員高級招聘專員招聘專家助理行銷經(jīng)理行銷經(jīng)理行銷總監(jiān)行銷專家首席行銷專家2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計2、員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計前期職位族/類（序列）、職位層級的重要成果是XX公司員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計的主要脈絡(luò)和基礎(chǔ)職位族（序列）職位類（序列）職位子類（序列）一個專業(yè)類別，如薪酬子類、培訓(xùn)子類、招聘子類同屬于于人力資源類一個專業(yè)類別的分支，如薪酬子類、培訓(xùn)子類、招聘子類職位層級崗位級別的高低，如1到5級的過程等幾個專業(yè)知識相近的序列的和，如人力資源類、財務(wù)管理類同屬于專業(yè)族XX公司員工的職業(yè)發(fā)展主要有五種方式2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計（三）職位類間輪崗

（二）職位子類間輪崗（四）職位族間輪崗五種職業(yè)發(fā)展方式

（一）序列內(nèi)發(fā)展與晉升

（五）加入高層管理團隊2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計基帶子序列招聘子類序列層級1層級2層級3…………………………當(dāng)一個序列出現(xiàn)某個崗位空缺時就為內(nèi)部的員工提供了晉升的機會。序列內(nèi)部晉升有利于激勵員工、鼓舞士氣以及企業(yè)文化的傳承。但正如前面所講到的，目前XX公司除了需要延續(xù)內(nèi)部優(yōu)先晉升的傳統(tǒng)外，應(yīng)敞開大門加大人才外部引進(jìn)的力度。序列內(nèi)晉升在各個類或者子類都會出現(xiàn)。2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式（1）序列內(nèi)晉升是最常見的一種員工發(fā)展方式2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計層級N人力資源類（序列）招聘子類（序列）培訓(xùn)子類（序列）績效子類（序列）薪酬子類（序列）

舉例當(dāng)一個子類間專業(yè)壁壘不是十分明顯時可以采取定期子類間員工崗位輪換的做法。子類間的崗位輪換可以豐富員工的專業(yè)知識、了解整個序列系統(tǒng)的運作、減少本位主義思想。2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式（2）子類間輪崗可以豐富員工的專業(yè)知識、了解本序列整個系統(tǒng)的運作、減少本位主義思想2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計專業(yè)族（序列）人力資源類（序列）行政類（序列）運作管理類（序列）項目管理類（序列）系內(nèi)職位類間人員的輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間。當(dāng)某個職位類的崗位出現(xiàn)空缺時可以從同一職位族的其他職位類中挑選合適的人才。2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式（3）職位類間輪崗有利于人才跨部門的流動、優(yōu)化公司的人力資源配置、為員工個人的職業(yè)發(fā)展開辟更廣闊的空間2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計

舉例投資發(fā)展部運作管理部產(chǎn)品線專業(yè)族產(chǎn)品族技術(shù)族供應(yīng)鏈族研發(fā)管理部職位族間的崗位輪換還有利于培養(yǎng)員工的全局觀、有利于打破部門本位主義。源于路由器的特殊性和復(fù)雜性，職位族間的崗位輪換是培養(yǎng)復(fù)合型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的重要途徑。2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式（4）職位族間的崗位輪換主要用于培養(yǎng)企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計加入公司高層管理團隊是激勵中層管理人員的重要動力源泉。財務(wù)副總交付副總產(chǎn)品副總技術(shù)副總CEO營銷副總投資發(fā)展部運作管理部產(chǎn)品線專業(yè)族產(chǎn)品族技術(shù)族供應(yīng)鏈族銷售管理部總助2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計方式（5）加入管理團隊意味著將要承擔(dān)企業(yè)發(fā)展的重任2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計寬廣的職業(yè)發(fā)展空間可以保留有價值的員工并提高員工對公司的貢獻(xiàn)2.2員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計5種方式序列內(nèi)發(fā)展與晉升子類間輪崗職位類間輪崗職位族間輪崗加入高層管理團隊管理線

專業(yè)線

目錄職業(yè)發(fā)展策略一員工職業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)體系—職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計二員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計三職稱評定辦法四員工職業(yè)發(fā)展管理實施過程圖3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計一、公司員工職業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃二、員工個人職業(yè)發(fā)展計劃的制定三、員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施四、員工職位變動管理職業(yè)發(fā)展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理，員工是自己的主人，自我管理是職業(yè)發(fā)展成功的關(guān)鍵；另一方面是組織協(xié)助員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的晉升、培訓(xùn)、輪崗等發(fā)展機會，促進(jìn)員工發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。員工職業(yè)發(fā)展管理實施過程包括如下四個工作環(huán)節(jié)3.1環(huán)節(jié)一：公司員工職業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計流程總經(jīng)理管理總監(jiān)人資部經(jīng)理支持文件/表格未來三年人力資源需求分析人員發(fā)展規(guī)劃管理能力素質(zhì)模型專業(yè)能力任職資格員工個人履歷公司發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)《公司發(fā)展戰(zhàn)略》《組織結(jié)構(gòu)及崗位說明書》人力資源現(xiàn)狀盤點需求與現(xiàn)狀的差距明確重點發(fā)展對象人力資源規(guī)劃用人策略分析表3.1環(huán)節(jié)一：公司員工職業(yè)發(fā)展總體規(guī)劃3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計公司職業(yè)發(fā)展管理應(yīng)重點關(guān)注核心、關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展注：1、崗位價值高低根據(jù)崗位評估得分進(jìn)行判斷：高（職級≥16）、中（

8≥職級＜16）、低（職級＜8）；2、人員稀缺程度主要根據(jù)崗位人員市場可獲得的難易程度進(jìn)行判斷；3、朗薩公司崗位類型的判斷具體參見《用人策略分析表》。獨特崗位輔助崗位輔助崗位關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位輔助崗位核心崗位關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位崗位價值人員稀缺程度高低中低中高崗位類型判斷注：1.關(guān)鍵核心崗位現(xiàn)有人員的能力差距依據(jù)管理能力素質(zhì)模型和專業(yè)能力任職資格進(jìn)行評估，各關(guān)鍵崗位人員的能力差距評估結(jié)果參見公司《用人策略分析表》；輔助崗位人員能力通過其績效表現(xiàn)進(jìn)行評估；2.圖中帶有色塊的崗位人員為重點發(fā)展對象。內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部培養(yǎng)外包外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)外部招聘或內(nèi)部培養(yǎng)崗位類型關(guān)鍵崗位輔助崗位核心崗位獨特崗位人員到位的緊急程度（人員未到崗）低高重點發(fā)展對象的界定崗位類型提升其能力提升其能力更換或提高要求淘汰或提升能力淘汰或提升其能力淘汰或提升其能力關(guān)鍵崗位輔助崗位核心崗位崗位現(xiàn)有人員的能力差距小大更換淘汰獨特崗位3.2環(huán)節(jié)二：員工個人職業(yè)發(fā)展計劃的制定3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計流程員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人人資部支持文件/表格附表一：員工職業(yè)發(fā)展計劃表附表二：員工能力開發(fā)計劃表填寫《職業(yè)發(fā)展計劃表》和《能力開發(fā)計劃表》員工個人職業(yè)發(fā)展討論提供職業(yè)發(fā)展相關(guān)咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)分析員工能力素質(zhì)職業(yè)錨測評工具分析個人能力素質(zhì)了解員工個人發(fā)展愿望明確自己的發(fā)展愿望明確員工個人職業(yè)發(fā)展中長期規(guī)劃及短期行動計劃分析所處的環(huán)境因素3.2環(huán)節(jié)二：員工個人職業(yè)發(fā)展計劃的制定3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計員工與職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人溝通討論，進(jìn)一步明確個人職業(yè)發(fā)展的定位，從而制定切實可行的個人職業(yè)發(fā)展計劃了解員工的發(fā)展愿望判斷員工發(fā)展愿望是否與其能力素質(zhì)及組織需要一致填寫《職業(yè)發(fā)展計劃表》和《能力開發(fā)計劃表》一致不一致與其溝通，影響員工改變發(fā)展愿望排除在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對象之外不一致一致員工職業(yè)發(fā)展討論（員工與職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)人相互溝通）注：《員工職業(yè)發(fā)展計劃表》和《員工能力開發(fā)計劃表》參見《員工職業(yè)發(fā)展管理制度》分析員工的能力素質(zhì)3.3環(huán)節(jié)三：員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施及效果評估3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計流程員工直接主管人資部總經(jīng)理支持文件/表格公司年度員工培養(yǎng)計劃自我開發(fā)定期評估員工個人職業(yè)發(fā)展效果經(jīng)理年終向總經(jīng)理匯報培訓(xùn)支持工作指導(dǎo)審批附表三：員工個人職業(yè)生涯發(fā)展記錄表3.3環(huán)節(jié)三：員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施及效果評估3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展評估是基于對員工業(yè)績和能力素質(zhì)的評價，并根據(jù)職業(yè)發(fā)展評估確定員工下階段職業(yè)發(fā)展計劃能力素質(zhì)工作業(yè)績職業(yè)發(fā)展評估+業(yè)績表現(xiàn)高優(yōu)差個人能力評估一般中表現(xiàn)尚可者表現(xiàn)尚可者失敗者中堅力量表現(xiàn)尚可者業(yè)績不佳者中堅力量業(yè)績不佳者超級明星低加薪，提供晉升機會保留在原來職位上，但不要阻礙手下優(yōu)秀員工給予充分的培訓(xùn)機會繼續(xù)考察，并給予培訓(xùn)計劃提供針對性強的培訓(xùn)以提高技能，但不要阻礙手下的優(yōu)秀員工找出原因，提供支持連續(xù)兩次被評為失敗者即予以淘汰繼續(xù)觀察提供第二次發(fā)展機會或轉(zhuǎn)崗注：業(yè)績評估具體參見《業(yè)績管理操作手冊》；能力素質(zhì)評估具體參見《能力素質(zhì)評估操作手冊》3.3環(huán)節(jié)三：員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施及效果評估3、員工職業(yè)發(fā)展實施體系—實施過程設(shè)計薪酬級別、職位級別調(diào)整的具體操作辦法表一：薪酬級別調(diào)整參照表職級很差較差中良優(yōu)秀能力素質(zhì)評估得分20分以下20～40以下40～60以下60～80以下80以上年（季）度業(yè)績得分<0.5<0.70.7～0.84>0.85>1薪酬調(diào)整參照降2級或淘汰降1級維持不變升一級升兩級表二：職位級別調(diào)整參照表晉升若被評估人的評估得分高于60分且業(yè)績得分大于0.85，可將其作為職位晉升的后備人選淘汰在職能工作完全開展的情況下，若被評估人連續(xù)兩年的能力素質(zhì)評估得分低于40分且年度業(yè)績得分低于0.7，則予以淘汰注：薪酬調(diào)整的主要依據(jù)是能力素質(zhì)評估得分，但對應(yīng)的年度業(yè)績得分也是薪酬調(diào)整的必要條件，例如：若業(yè)績得分>1，但能力素質(zhì)評估得分只有70，那么也只能升一級；同樣的，若業(yè)績得分>0.7，但能力素質(zhì)評估得分只有10，那么也不降級。注：1、表格中的分值標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際情況確定，且分值標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨著企業(yè)的發(fā)展而提高；2、任