管理學(xué)綜合復(fù)習(xí)資料

《管理學(xué)》綜合復(fù)習(xí)資料一、單項(xiàng)選擇題1、按控制點(diǎn)的不一樣步間分類，可把控制措施分為（）A．預(yù)先控制、持續(xù)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制B．預(yù)先控制、持續(xù)控制、事后控制C．預(yù)先控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、事后控制D．持續(xù)控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、事后控制2、霍桑試驗(yàn)的四個(gè)結(jié)論中對(duì)職工的定性是（）A．經(jīng)濟(jì)人 B．社會(huì)人 C．自我實(shí)現(xiàn)人 D．復(fù)雜人3、下面有關(guān)管理幅度的說法，哪句話是對(duì)的的（）A．假如面對(duì)的大多是復(fù)雜、困難的、波及方向性的問題，管理跨度可合適放寬某些B．環(huán)境變化大、速度快時(shí)管理跨度不能太大C．下屬工作地點(diǎn)比較集中，管理跨度不適太大D．假如下屬都受過良好的訓(xùn)練，那么管理跨度可以小某些4、管理工作中居于主導(dǎo)地位的是（）A．組織B．計(jì)劃C．領(lǐng)導(dǎo)D．控制5、在組織中，最有潛力、最為重要的資源是（）

A．人力B．物力C．財(cái)力D．信息6、美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克說過，假如你理解管理理論，但不具有管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一種有效的管理者；反過來，假如你具有管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一種技術(shù)員。這句話闡明（）。A．有效的管理者應(yīng)當(dāng)既掌握管理理論，又具有管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力B一與否掌握管理理論對(duì)管理工作者的有效性來說無足輕重C．關(guān)鍵是掌握管理理論，這是成為有效管理者的前提D．有效的管理者應(yīng)當(dāng)重視管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不是僅重視管理理論7、某企業(yè)總經(jīng)理安排其助手去洽談一種重要的工程項(xiàng)目協(xié)議，成果由于助手工作中的考慮欠周全，致使協(xié)議最終被另一家企業(yè)接走。由于此協(xié)議對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在如下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理?（）A．總經(jīng)理至少應(yīng)當(dāng)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不妥與督促檢查失職的責(zé)任B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任C．若總經(jīng)理助手又深入將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗責(zé)任D．企業(yè)總經(jīng)理已將此事委托給助手，因此，對(duì)談判的失敗完全沒有責(zé)任8、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是（）A．權(quán)力的行使B．影響他人C．管理D．下達(dá)命令9、彼得·德魯克是下面哪一種學(xué)派的代表任務(wù)（）A．經(jīng)理角色學(xué)派B．權(quán)變理論學(xué)派C．系統(tǒng)管理學(xué)派D．經(jīng)驗(yàn)學(xué)派10、從期望理論中，我們得到的最重要的啟示是．（）A．目的效價(jià)高下是鼓勵(lì)與否有效的關(guān)鍵B．期望概率的高下是鼓勵(lì)與否有效的關(guān)鍵C．存在著負(fù)效價(jià)，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D．應(yīng)把目的效價(jià)和期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合11、“撿了芝麻，丟了西瓜”這種現(xiàn)象從管理學(xué)角度分析屬于：(

)A．沒有制定好控制原則B．沒有做好計(jì)劃C．沒有做好組織工作D．沒有抓住控制重點(diǎn)12、從組織外部招聘管理人員可以帶來“外來優(yōu)勢(shì)”是指被聘干部（）A．沒有歷史包袱B．能為組織帶來新鮮空氣C．可以迅速開展工作D．具有廣告效應(yīng)13、當(dāng)人們認(rèn)為自己的酬勞與勞動(dòng)之比，與他人的酬勞與勞動(dòng)之比是相等的，這時(shí)就會(huì)有較大的鼓勵(lì)作用，這種理論稱為：(

)A．雙原因理論B．強(qiáng)化理論C．期望理論D．公平理論14、美國(guó)有一步兵上尉對(duì)其在越南叢林戰(zhàn)中的行為做了這樣的闡明．“你問我怎么能在這樣混亂的狀況下使命令得以貫徹？我認(rèn)為，假如士兵們因在叢林里陷入敵人陣地而不懂得該怎么辦，我又因距離太遠(yuǎn)而無法下達(dá)命令時(shí)，我的職責(zé)就是使他們懂得自己該怎么做。他們?cè)撟鍪裁矗耆蕾囉谒麄儗?duì)形勢(shì)的判斷。我的做法是，責(zé)成現(xiàn)場(chǎng)的人自己作出決定。”對(duì)該上尉的行為，如下何種解釋最妥當(dāng)？（）A．這位上尉是不得已而為之B．這位上尉采用的是放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式C．這位上尉在故意識(shí)地鍛煉士兵，給士兵發(fā)明晉升機(jī)會(huì)D．這位上尉對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)識(shí)非常符合現(xiàn)代管理思想15、管理的主體是(

)

A.企業(yè)家

B.全體員工

C.高層管理者

D.管理者16、一般說來，組織越穩(wěn)定，管理幅度應(yīng)當(dāng)(

)

A.越窄

B.越寬

C.無法判斷

D.無影響17、管理學(xué)大師法約爾把管理職能劃分為（）A．計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制B．計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制D．計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制18、寶潔企業(yè)里的組織機(jī)構(gòu)分為洗發(fā)水部、護(hù)膚品部、衛(wèi)生用品部等，他是根據(jù)哪一種部門化（）A．職能部門化B．顧客部門化C．產(chǎn)品部門化D．區(qū)域部門化19、事后控制的致命弱點(diǎn)是（）A．垂直性B．強(qiáng)制性C．滯后性D．超前性20、對(duì)于管理人員來說，一般需要具有多種技能，如概念技能、人際技能、技術(shù)技能等。越是處在高層的管理人員，其對(duì)于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按如下次序排列．（）A．首先是概念技能，另一方面是技術(shù)技能，最終是人際技能B．首先是技術(shù)技能，另一方面是概念技能，最終是人際技能C．首先是概念技能，另一方面是人際技能，最終是技術(shù)技能D．首先是人際技能，另一方面是技術(shù)技能，最終是概念技能21、管理方格圖中，5．5型對(duì)應(yīng)的是（）領(lǐng)導(dǎo)方式。A．任務(wù)型B．團(tuán)體型C．中庸之道型D．貧乏型22、在如下組織構(gòu)造形式中，可以有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織構(gòu)造形式是（）。A．直線職能制B．部門直線制C．事業(yè)部制D．矩陣制23、重視于對(duì)已發(fā)生的錯(cuò)誤進(jìn)行檢查改善屬于（）。A．事前控制B．過程控制C．事后控制D．直接控制24、某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當(dāng)月50%的獎(jiǎng)金，自此規(guī)定出臺(tái)之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強(qiáng)化方式？（）A．正強(qiáng)化B．負(fù)強(qiáng)化C．懲罰D．忽視25、最理想的控制原則是（）A．實(shí)物原則B．定性原則C．資金原則D．定量原則26、有一種說法認(rèn)為"管理就是決策"，這實(shí)際上意味著（）．A．對(duì)于管理者來說只要善于決策就一定可以獲得成功B．管理的復(fù)雜性和挑戰(zhàn)性都是由于決策的復(fù)雜性而導(dǎo)致的C．決策能力對(duì)于管理的成功具有尤其重要的作用D．管理首先需要的就是面對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出決策27、根據(jù)赫西和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論，當(dāng)下屬處在第二階段，即沒有工作能力，卻樂意工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用（）A．指示型領(lǐng)導(dǎo)B．推銷型領(lǐng)導(dǎo)C．參與型領(lǐng)導(dǎo)D．授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)28、一份英國(guó)雜志比較了歐洲各國(guó)經(jīng)理的習(xí)性和處事手法后得出這樣的結(jié)論：法國(guó)經(jīng)理最“獨(dú)裁”，意大利經(jīng)理最“無法無天”，德國(guó)經(jīng)理最按意氣辦事，英國(guó)經(jīng)理最不能“安于位”。各國(guó)經(jīng)理的習(xí)性和處事法的不一樣，最有也許是由于（）A．各國(guó)的文化老式不一樣B．各國(guó)的教育體制不一樣C．各國(guó)的法律制度不一樣D．各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有差距29、“為到達(dá)統(tǒng)一目的而從事的多種活動(dòng)，只能在一種領(lǐng)導(dǎo)和一種計(jì)劃下進(jìn)行”指的是法約爾管理十四條原則中的（）項(xiàng)A.指揮統(tǒng)一原則B.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則C.等級(jí)鏈原則D.集中化原則30、在如下組織構(gòu)造形式中，可以有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織構(gòu)造形式是（）A直線職能制B部門直線制C事業(yè)部制D矩陣制二、判斷題1、技術(shù)技能對(duì)于組織中的中層管理人員最為重要。（）2、管理的二重性是指生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系。（）3、事業(yè)部制的缺陷之一是部門設(shè)置反復(fù)，導(dǎo)致資源揮霍。（）4、預(yù)先控制的糾正點(diǎn)是輸入環(huán)節(jié)（）5、非程序決策處理的問題都是構(gòu)造良好的問題（）6、據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為是由最高一級(jí)的需要所決定的。（）7、泰羅的科學(xué)管理理論的最大奉獻(xiàn)是進(jìn)行勞動(dòng)效率的研究。（）8、處在成熟期的企業(yè)，在制定企業(yè)總體戰(zhàn)略是常采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（）9、一種組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視詳細(xì)狀況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。()10、勒溫認(rèn)為，成功的組織變革應(yīng)遵照解凍—變革—重新凍結(jié)三個(gè)環(huán)節(jié)（）11、管理的藝術(shù)性表明了管理方式要因人而異。（）12、領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任伴隨權(quán)力的下放而對(duì)應(yīng)地所有轉(zhuǎn)移給了下級(jí)。（）13、讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不一樣職務(wù)或不一樣層次對(duì)應(yīng)的職務(wù)。該措施能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)措施中的職務(wù)培訓(xùn)。（）14、決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性。（）15、管理的有效性中效率和效果是互相矛盾的兩方面。（）16、管理的任務(wù)就是設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使在這種環(huán)境中工作的人們可以用盡量少的支出，實(shí)現(xiàn)既定目的。（）17、與泰羅的科學(xué)管理相區(qū)別的是法約爾側(cè)重從中高層管理者角度剖析一般性的管理。（）18、從長(zhǎng)期或短期看社會(huì)責(zé)任和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)都是正有關(guān)的。（）19、組織的目的一般具有多元、多層次、線性的特點(diǎn)。（）20、反饋控制最大的缺陷是，在管理者實(shí)行糾偏措施之前，偏差已經(jīng)產(chǎn)生，損失已經(jīng)導(dǎo)致，對(duì)工作沒有任何意義，因此我們沒有必要進(jìn)行反饋控制。（）三、多選題1、()是梅奧在總結(jié)霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上得出的結(jié)論。A．職工是社會(huì)人B．人的行為是由動(dòng)機(jī)導(dǎo)向的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的C．人的需要是有層次的D．新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿意程度2、高聳構(gòu)造的長(zhǎng)處是(

)A．組織組員職責(zé)分明，分工明確

B．管理費(fèi)用低C．組織構(gòu)造嚴(yán)謹(jǐn)，便于控制

D．信息縱向流通快

E．領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性高，縱向關(guān)系清晰3、下列屬于運(yùn)用前饋控制的是(

)

A．企業(yè)根據(jù)既有產(chǎn)品銷售不暢的狀況，決定變化產(chǎn)品構(gòu)造

B．獵人把瞄準(zhǔn)點(diǎn)定在疾馳的野兔的前方

C．根據(jù)蟲情預(yù)報(bào)，農(nóng)業(yè)企業(yè)做好農(nóng)藥儲(chǔ)備

D．汽車駕駛員在上坡時(shí)，為了保持一定的車速，提前踩加速器

E．瞄準(zhǔn)靶心射擊4、目的管理的局限性有（）A．目的管理的原理和措施往往宣傳得不夠B．可考核的目的往往難以確定C．確定的目的一般都是長(zhǎng)期的D．存在不靈活性E．難以進(jìn)行成果評(píng)價(jià)5、管理的二重性是指管理的(

)

A．科學(xué)性

B．藝術(shù)性

C．自然屬性

D．社會(huì)屬性

E．實(shí)踐性6、按計(jì)劃的時(shí)間期限可以把計(jì)劃分為（）A．戰(zhàn)略計(jì)劃B．短期計(jì)劃C．指導(dǎo)性計(jì)劃D．中期計(jì)劃E．長(zhǎng)期計(jì)劃7、下列選項(xiàng)中不屬于企業(yè)的短期決策的是（）A．投資方向的選擇B．人力資源的開發(fā)C．組織規(guī)模確實(shí)定D．企業(yè)平常營(yíng)銷8、按控制點(diǎn)的不一樣步間分類，可把控制措施分為（）A．預(yù)先控制B．持續(xù)控制C．現(xiàn)場(chǎng)控制D．事后控制9、預(yù)算是一種（）。A.決策的形式B.數(shù)字化的計(jì)劃C.計(jì)劃的工具D.計(jì)劃的體現(xiàn)形式E.控制措施10、勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論提出了三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)，即（）。A專制作風(fēng)B集權(quán)作風(fēng)C仁慈作風(fēng)D民主作風(fēng)E放任自流作風(fēng)F權(quán)變作風(fēng)11、法約爾提出的管理職能包括（）。A計(jì)劃職能B組織職能C創(chuàng)新職能D控制職能E指揮職能F領(lǐng)導(dǎo)職能G協(xié)調(diào)職能12、組織的任務(wù)環(huán)境重要包括（）A經(jīng)濟(jì)原因B技術(shù)原因C供應(yīng)者D顧客E競(jìng)爭(zhēng)者F社會(huì)原因G政府機(jī)構(gòu)13、非正式組織對(duì)正式組織的工作也許導(dǎo)致的危害包括（）。A.影響正式組織的變革；B.影響命令的暢通；C.束縛組員個(gè)人的發(fā)展；D.影響信息傳遞速度。14、高型構(gòu)造的長(zhǎng)處是()A組織組員職責(zé)分明，分工明確B管理費(fèi)用低C組織構(gòu)造嚴(yán)謹(jǐn)，便于控制D信息縱向流通快E領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威性高，縱向關(guān)系清晰15、下列哪些溝通模式在處理復(fù)雜問題時(shí)最為有效（）A鏈?zhǔn)紹輪式C圓周式DY式E全通道式四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)。2、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。3、怎樣理解"管理者不要去做他人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事"4、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？5、怎樣理解“計(jì)劃的總目的不變，但實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)程可以因狀況的變化最是變化”這句話的含義？6、管理大師TOMPETER曾說過：“一種有12個(gè)層次的企業(yè)無法與一種只有3個(gè)層次的企業(yè)抗?fàn)帯！边@句話揭示了近年來現(xiàn)代組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？7、概念技能對(duì)于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么？8、人往高處走，水往低處流，試用管理學(xué)內(nèi)容加以解釋。9、雙原因理論的重要內(nèi)容是什么？10、何謂管理幅度？何謂管理層次？?jī)烧叩年P(guān)系是怎樣的？五、案例分析題題1、朱彬是一家房地產(chǎn)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把企業(yè)里最佳的推銷員李蘭提拔起來當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，所有收入都用在生活開銷上。李蘭目前和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。請(qǐng)用所學(xué)的鼓勵(lì)理論來分析上面的案例。2、某建筑企業(yè)，通過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利。人和,如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展,與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系,幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù),良好的員工素質(zhì)等等，在北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，企業(yè)確立了打破地區(qū)界線，成為全國(guó)乃至世界著名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的\“天時(shí)，地利，人和\”似乎不在。例如，就在前很快，日本一家建筑企業(yè)在與企業(yè)談判時(shí)讓企業(yè)在兩天內(nèi)給出一種項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于企業(yè)沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有可以雖然報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住企業(yè)項(xiàng)目。請(qǐng)分析該企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采用的措施。3、某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科構(gòu)成。當(dāng)A調(diào)任該部經(jīng)理時(shí)，聽到不少人反應(yīng)廣告制作科、倉(cāng)庫(kù)管理科遲到早退現(xiàn)象嚴(yán)重，勞動(dòng)紀(jì)律很差，工作效率低。雖然通過多次批評(píng)教育，成效不大，群眾反應(yīng)很大。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，狀況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。?工作性質(zhì)：廣告制作是發(fā)明性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。?工作時(shí)間：廣告制作工作有較強(qiáng)的持續(xù)性，不能以8小時(shí)來衡量，有時(shí)完畢一項(xiàng)工作光靠上班8小時(shí)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而倉(cāng)庫(kù)管理8小時(shí)內(nèi)的工作是關(guān)鍵，上下班的準(zhǔn)時(shí)性、工作時(shí)間不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會(huì)影響正常的收發(fā)貨品，有的還會(huì)直接影響車間的正常生產(chǎn)。?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；倉(cāng)庫(kù)管理科的員工由于工作環(huán)境分散，工作單調(diào)，員工積極性不高。請(qǐng)問：根據(jù)以上狀況，你認(rèn)為A經(jīng)理對(duì)這二個(gè)部門應(yīng)怎樣實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)？4、喬森家俱企業(yè)開始時(shí)重要經(jīng)營(yíng)臥室和會(huì)客室家俱，獲得了相稱的成功，伴隨規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)又深入經(jīng)營(yíng)餐桌和小朋友家俱。1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不停拓展臥室家俱業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)擁有率，使得企業(yè)產(chǎn)品深受顧客歡迎。到1985年，企業(yè)臥室家俱方面的銷售量比1975年增長(zhǎng)了近兩倍。但企業(yè)在餐桌和小朋友家俱的經(jīng)營(yíng)方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。去年12月1日，企業(yè)召開了每年一次的例會(huì)，會(huì)議由董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理約翰先生主持。約翰先生在會(huì)上為企業(yè)制定了此后五年的發(fā)展目的。詳細(xì)包括：l、臥室和會(huì)客室家俱銷售量增長(zhǎng)20%；2、餐桌和小朋友家俱銷售量增長(zhǎng)100%；3、總生產(chǎn)費(fèi)用減少10%；4、減少職工人數(shù)3%；5、建立一條庭院金屬桌椅生產(chǎn)線，爭(zhēng)取五年內(nèi)到達(dá)年銷售額500萬美元。這些目的重要是想增長(zhǎng)企業(yè)收入，減少成本，獲取更大的利潤(rùn)。但企業(yè)副總經(jīng)理托馬斯跟隨喬森先生工作數(shù)年，理解約翰董事長(zhǎng)制定這些目的的真實(shí)意圖。盡管約翰開始承接父業(yè)時(shí)，對(duì)家俱經(jīng)營(yíng)還頗感愛好。但后來，他的愛好開始轉(zhuǎn)移，試圖經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)。為此，他努力尋找機(jī)會(huì)想以一種好價(jià)錢將企業(yè)賣掉。為了能提高企業(yè)的聲望和價(jià)值，他準(zhǔn)備在近幾年狠抓一下經(jīng)營(yíng)，改善企業(yè)的績(jī)效。問題：你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為企業(yè)制定的發(fā)展目的合理嗎？為何？5、（一）黃工程師為何要調(diào)走？助理工程師黃大佑，一種名牌大學(xué)的高材生，畢業(yè)后已經(jīng)工作8年，于4年前應(yīng)聘到一家大廠工程部工作，工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，很快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在一號(hào)種子——廠技術(shù)部主管陳工程師之后。然而，工資卻同倉(cāng)庫(kù)管理人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在剛進(jìn)廠時(shí)住的那間平房。對(duì)此，他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)是一種有名的識(shí)才老廠長(zhǎng)，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在多種公開場(chǎng)所不知被他引述了多少遍，實(shí)際上他也是這樣做的。四年前，黃大佑調(diào)來報(bào)道時(shí)，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾種大字，是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任貫徹的，并且交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑很受感動(dòng)，工作更賣勁。兩年前，廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師，黃大佑屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻讓給了一種沒有文憑、工作平平的老同志。他想問一下廠長(zhǎng)，誰知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來找他了：“黃工，你年輕，機(jī)會(huì)有的是！”去年，他想反應(yīng)一下工資問題，這問題確實(shí)很重要。來這里其中一種目的不就是得高一點(diǎn)工資，提高一下生活待遇嗎？不過，幾次想開口，都沒有勇氣講出來。由于廠長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，并且，曾記得，有幾次外地人來取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他：“黃工是我們廠的技術(shù)骨干，是一種有創(chuàng)新的……”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見時(shí)，總會(huì)拍拍黃工的肩膀說兩句，諸如“黃工，干得不錯(cuò)”，“黃工，你很有前途”。這確實(shí)讓黃大佑興奮，“黃廠長(zhǎng)確實(shí)是一種伯樂”。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽啟用年輕人，然而……近來，廠里新建好了一批職工宿舍，聽說數(shù)量比較多，黃大佑決心要反應(yīng)一下住房問題，誰知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像此前同樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里故意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的簡(jiǎn)介人”。他又不好開口了，成果家沒搬成。深夜，黃大佑對(duì)面前一張報(bào)紙招聘出神。第二天，黃廠長(zhǎng)辦公桌臺(tái)面上壓著一張小紙條：黃廠長(zhǎng)：您是一種懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，而后應(yīng)用你所學(xué)的管理學(xué)理論分析回答問題：（1）根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來說各屬于什么需要？為何？（2）根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)庫(kù)管理人員的工資不相上下，與否合理？為何？（3）根據(jù)有關(guān)鼓勵(lì)理論分析，為何黃廠長(zhǎng)最終沒有留住黃工？6、當(dāng)李明來到大華紙業(yè)企業(yè)的財(cái)會(huì)部門工作時(shí)，王林認(rèn)為這是他個(gè)人畢生的幸事。李明畢業(yè)于某所名牌大學(xué)商學(xué)院，曾擔(dān)任過兩年學(xué)生會(huì)主席，學(xué)習(xí)成績(jī)十分優(yōu)秀。王林是這家企業(yè)財(cái)務(wù)部門的一名科長(zhǎng)。他手下有9名會(huì)計(jì)人員和辦事員。他很快樂本部門可以吸引如此優(yōu)秀的年輕人。李明來后很快，大家覺得他是一種友善、開朗、易于相處的人，并且對(duì)會(huì)計(jì)工作也相稱內(nèi)行。過了不長(zhǎng)時(shí)間，李明就成為這些同事的朋友。王林注意到，許多會(huì)計(jì)人員開始將他們碰到的問題向李明請(qǐng)教，李明似乎總有處理的措施，并且很樂意花時(shí)間協(xié)助大家，他個(gè)人的工作也完畢的相稱杰出。李明在財(cái)會(huì)部門的出現(xiàn)使王林的工作輕松多了。只是在波及本部門外規(guī)定的決策時(shí)，才會(huì)來問詢王林。在某種意義上說，王林很為這里狀況的變化感到欣慰。但有兩件事使他擔(dān)憂，一是，這些會(huì)計(jì)人員和辦事員甚至開始同李明談個(gè)人的事情。王林比李明大20歲，他覺得在這方面他更有資格。二是，李明在本部門以外也有不少朋友，尤其是同企業(yè)的兩位資深經(jīng)理有很好的關(guān)系。對(duì)此，王林感到很不安。他想李明在公務(wù)上超過他只是早晚的事。王林決定采用行動(dòng)。盡管他不很清晰該怎么對(duì)付這一局面，但他開始尋找機(jī)會(huì)在同事面前批評(píng)李明。當(dāng)有人有問題或疑問問李明時(shí)，會(huì)被提醒說王林是他們的直接上司。并且，王林會(huì)想法更改或貶低李明的提議。沒多長(zhǎng)時(shí)間，辦公室的人都理解到這一信號(hào)。王林的方略終于奏效了，李明辭職走了。但在一種星期內(nèi)，王林的其他三個(gè)會(huì)計(jì)人員也提出了辭職，整個(gè)部門陷入了混亂之中。請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，而后應(yīng)用你所學(xué)的管理學(xué)理論分析回答下列各題：（1）李明和王林各擁有哪些權(quán)力？為何？（2）在哪些方面李明對(duì)王林構(gòu)成了威脅？為何？（3）假如你是王林，你應(yīng)當(dāng)怎樣應(yīng)對(duì)這一狀況？為何？7、李先生是一家服裝制造企業(yè)的創(chuàng)始人和執(zhí)行總裁。他成立了自己的企業(yè)，并在五年的時(shí)間里，使之由一家一種人經(jīng)營(yíng)的小企業(yè)發(fā)展成一家擁有60名職工，年生產(chǎn)額到達(dá)3000萬元的企業(yè)。盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了變化，但李先生的管理并沒有發(fā)生太大的變化。他埋頭于企業(yè)的平常事務(wù)的處理中，總是躊躇不決與否要由其下屬人員完畢某些重要任務(wù)。當(dāng)他到國(guó)外進(jìn)行采購(gòu)而不在企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)停步不前。他堅(jiān)持認(rèn)為自己是最理解企業(yè)的人，自己有知識(shí)和技能制定有關(guān)企業(yè)利益的所有決策。李先生制定企業(yè)的所有計(jì)劃，組織多種活動(dòng)，招募員工，指揮員工的活動(dòng)，處理員工碰到的問題，處理與人事有關(guān)的問題。他懂得他的所有員工的名字，他的辦公室是隨時(shí)向員工開放的。企業(yè)的成長(zhǎng)期間，李先生已不能抽出時(shí)間去制定新的方略以應(yīng)付所發(fā)生的變化。員工發(fā)現(xiàn)當(dāng)他們碰到非常重要的難題時(shí)，很難找到李先生，企業(yè)中員工的士氣到達(dá)了最低點(diǎn)。伴隨問題的增多，壓力增大，李先生正在考慮賣掉他的企業(yè)。他覺得企業(yè)給自己帶來了很大的麻煩，企業(yè)使他喪失了健康和心理的安靜。請(qǐng)認(rèn)真閱讀以上案例，而后回答問題：①你怎樣評(píng)價(jià)李先生的處境？②如你接管了李的企業(yè)，會(huì)采用那些措施對(duì)企業(yè)加以整改?參照答案一、單項(xiàng)選擇題12345678910CBBBAAABDD11121314151617181920DBDDDBCCCC21222324252627282930CDCBDCBABD二、判斷題12345678910××√√××√×√√11121314151617181920√×√××√√×××三、多選題12345678ADACEBCDABDCDBDEABCACD9101112131415BCDEADEABDEGCDEGABCACECE四、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)述計(jì)劃與決策的區(qū)別與聯(lián)絡(luò)。首先，計(jì)劃與決策是互相區(qū)別的，由于這兩項(xiàng)工作處理的問題不一樣。決策是有關(guān)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；而計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不一樣部門和組員在一定期期內(nèi)詳細(xì)任務(wù)的安排。另一方面，計(jì)劃和決策又是互相聯(lián)絡(luò)的，由于：第一，決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。第二，在實(shí)際工作中，計(jì)劃與決策互相滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交錯(cuò)在一起。2、簡(jiǎn)述馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為人的需要是分層次的，由低到高人類共有五種基本的需要，它們分別是：⒈生理的需要。這些是為了維持人類自身生命的基本需要。⒉安全需要。這些需要是防止人身危險(xiǎn)和不受喪失職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物和住所等的威脅。⒊社交的需要。社交的需要，又叫歸屬或愛的需要。由于人是社會(huì)的人，他們就需要有所歸屬，和他人建立友誼，并為他人所承認(rèn)。⒋尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人一旦滿足了它們的歸屬需要，他們就規(guī)定受到他人的尊重。這種需要將會(huì)產(chǎn)生諸如權(quán)力、威望、地位和自信等方面的滿足。⒌自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為，在他的需要層次論中，這是最高層次的需要。它是一種把個(gè)人能力充足發(fā)揮來的愿望──最大程度地發(fā)揮一種人的潛在能力并有所成就。3、怎樣理解"管理者不要去做他人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事"授權(quán)是指上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下級(jí)在一定的監(jiān)督之下，有相稱的自主權(quán)、行動(dòng)權(quán)。授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)，被授權(quán)者對(duì)授權(quán)者負(fù)有匯報(bào)與完畢任務(wù)的責(zé)任。4、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的基本原則是什么？分工明晰原則、指揮統(tǒng)一原則、權(quán)責(zé)對(duì)等原則、層幅合適原則、人職結(jié)合原則、部門化原則5、怎樣理解“計(jì)劃的總目的不變，但實(shí)現(xiàn)目的進(jìn)程可以因狀況的變化最是變化”這句話的含義？要點(diǎn)：結(jié)合計(jì)劃的原則——變化航道原則進(jìn)行闡明。6、管理大師TOMPETER曾說過：“一種有12個(gè)層次的企業(yè)無法與一種只有3個(gè)層次的企業(yè)抗?fàn)帯！边@句話揭示了近年來現(xiàn)代組織構(gòu)造設(shè)計(jì)中怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？要點(diǎn)：扁平化趨勢(shì)。7、概念技能對(duì)于企業(yè)高層管理人員履行其職責(zé)的意義是什么？要點(diǎn)：決定他能否為組織確定對(duì)的的目的和戰(zhàn)略；為其有效地履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等職能奠定基礎(chǔ)。8、人往高處走，水往低處流，試用管理學(xué)內(nèi)容加以解釋。要點(diǎn)：馬斯洛的需要層次理論。9、雙原因理論50年代赫茨伯格對(duì)美國(guó)企業(yè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工不滿意的原因多為工作環(huán)境導(dǎo)致，滿意則多為工作自身導(dǎo)致。個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務(wù)的成敗?！皾M意”的對(duì)立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對(duì)立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。鼓勵(lì)原因：使人對(duì)工作感到滿意的原因。它的惡化會(huì)使人沒有滿意感，但并不會(huì)產(chǎn)生不滿意感。鼓勵(lì)原因包括：成就、賞識(shí)、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長(zhǎng)等。保健原因：導(dǎo)致工作不滿意感的原因。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。保健原因包括：與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定和個(gè)人生活等。結(jié)論：鼓勵(lì)原因是以人對(duì)工作自身的規(guī)定為關(guān)鍵的，只有鼓勵(lì)原因滿足，才能激發(fā)人的積極性。保健原因，是非有不可的，否則職工會(huì)產(chǎn)生不滿。10、管理幅度，是指一種管理者直接而有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。經(jīng)驗(yàn)表明，在組織的高層，其管理幅度一般是4-8人；而在組織的低層，管理幅度一般為8-15人。管理層次是指組織中職位等級(jí)的數(shù)目。管理幅度和管理層次的關(guān)系：在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模的大小成正比，即組織規(guī)模越大，包括的組員數(shù)越多，所需的管理層次就越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的管理層次就越少。五、案例分析題題1、答案提醒：可以采用書上的鼓勵(lì)理論，例如：期望理論、需要層次理論、公平理論、雙原因理論等進(jìn)行分析，只要可以理論跟案例結(jié)合即可，無詳細(xì)答案。2、答案提醒：環(huán)境：