設(shè)計院企業(yè)EPC總承包項目管理現(xiàn)發(fā)展?fàn)罴敖ㄗh

設(shè)計院企業(yè)EPC總承包項目管理現(xiàn)發(fā)展?fàn)罴敖ㄗh摘要：借助于國家體制改革和市場發(fā)展大環(huán)境，設(shè)計院企業(yè)在開展工程總承包業(yè)務(wù)方面有其必然優(yōu)勢，多數(shù)設(shè)計院企業(yè)也正向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過總結(jié)設(shè)計院企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀，分析出存在的一些典型困難或問題，提出部分可供參考或深入研究的發(fā)展建議和思路。關(guān)鍵詞：設(shè)計院企業(yè)；工程總承包；發(fā)展現(xiàn)狀；發(fā)展建議TheCurrentSituationandProposalofEngineeringDesignInstitutes’EPCProjectManagement(GuangdongElectricPowerDesignInstitute,Guangzhou510663,China)Abstract:Withthedevelopmentofnationalreformandmarketenvironment,engineeringdesigninstituteshaveitsinevitableadvantagesincarryingouttheEPCproject,mostdesigninstitutesarealsomakingeffortfortransformingtoengineeringcompanyRestructuringanddevelopmentKeywords:DesignInstitutes;0引言國內(nèi)工程總承包的發(fā)展最早可以追溯至1982年原化工部制定的《關(guān)于改革現(xiàn)行基本建設(shè)管理體制，實行以設(shè)計為主的工程總承包制的意見》，在隨后的20多年時間里，國家陸續(xù)出臺了相關(guān)規(guī)定、指導(dǎo)意見，主要是鼓勵設(shè)計單位從項目的可行性研究開始直到建成試車投產(chǎn)的建設(shè)全過程實行總承包。因此從歷史沿革來看，國內(nèi)扮演工程建設(shè)總承包商角色的企業(yè)還是以大型設(shè)計院居多。經(jīng)過30多年的發(fā)展，總承包市場日趨成熟，工程總承包建設(shè)模式也逐漸得到了行業(yè)和大多數(shù)建設(shè)單位的認可。但我們同時也看到，一些曾經(jīng)涉足總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計單位也正在選擇逐漸退出這片前景廣闊的市場。1、設(shè)計院作為工程總承包商的優(yōu)勢從國際經(jīng)驗來看，具備EPC總承包能力的企業(yè)主要依靠三種力量驅(qū)動，即綜合管理能力、技術(shù)能力、核心產(chǎn)品的研發(fā)能力。而大型設(shè)計單位、大型施工企業(yè)以及有實力的咨詢公司正好是開拓及發(fā)展EPC總承包模式的有力參與者［1］。但是相對于施工企業(yè)，工程咨詢企業(yè)而言，大型綜合設(shè)計院比較適合擔(dān)當(dāng)工程項目管理承包的主體，比較適合開展EPC模式的工程總承包業(yè)務(wù)，因為大型綜合設(shè)計院至少具備如下優(yōu)越性：（1） 大型設(shè)計院擁有強勁的技術(shù)力量與優(yōu)勢資源，憑借豐富的專業(yè)領(lǐng)域設(shè)計經(jīng)驗，其技術(shù)優(yōu)勢可以延伸到項目決策階段和實施階段的采購、施工、試運行等項目實施全過程。（2） 設(shè)計院作為EPC總承包商可以更早地介入到工程建設(shè)過程中來，設(shè)計、采購、施工的深度交叉和一體化連貫實施，可以最大程度地整合各類資源，大大縮短建設(shè)工期，解決設(shè)計、施工相矛盾、相脫節(jié)的問題。（3） 由于設(shè)計單位長期從事工程設(shè)計，有豐富的設(shè)計及管理經(jīng)驗，有利于保證設(shè)計質(zhì)量、減少后期設(shè)計變更、推行優(yōu)化設(shè)計和限額設(shè)計。2、設(shè)計院企業(yè)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀體制改革為設(shè)計單位開展工程總承包提供了良好的機遇［2］。2003年建設(shè)部頒布《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確將EPC模式作為一種主要的工程總承包模式進行推廣，從法律上掃除了勘察設(shè)計單位從事EPC總承包的市場準(zhǔn)入、資質(zhì)壁壘障礙［3］。經(jīng)過10多年的不斷發(fā)展，大型設(shè)計院已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)相當(dāng)一部分工程總承包市場，以廣東省電力設(shè)計研究院為例，在“十一五”期間，廣東院以“立足廣東，面向全國，走向世界的國際型工程公司”為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，堅持向項目總承包市場轉(zhuǎn)型，總承包業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，2011年簽訂總承包合同額約90億元［4］。在肯定發(fā)展的同時，我們也必須面對設(shè)計院企業(yè)在發(fā)展總承包業(yè)務(wù)時暴露出來的問題及風(fēng)險：（1） 國內(nèi)業(yè)主對EPC模式的認知度、以及對設(shè)計單位的綜合資質(zhì)接受程度均較低。盡管設(shè)計院企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)已有些年頭，但總體來說占據(jù)的市場份額不高，承擔(dān)的大型總承包項目也比較少，設(shè)計單位在總承包市場方面的宣傳力度也不夠，部分設(shè)計企業(yè)子在遇到挫折后甚至淺嘗輒止，導(dǎo)致業(yè)主認知、市場業(yè)績及認可度總體來說較低，在爭取總承包市場機會方面有一定難度。（2） 長期合作且可依靠的施工分包單位較少。以設(shè)計為背景的企業(yè)自身缺陷就是沒有自己的施工隊伍及缺乏相應(yīng)的施工管理經(jīng)驗，手上所掌握的分包資源并不豐富，分包商素質(zhì)也參差不齊，在選擇合適的分包商時必定存在較大的風(fēng)險［1］。而且工程建設(shè)中施工比重一般很大，工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、進度往往幾乎完全依賴于分包單位的施工能力和管理水平，因此總包單位對分包單位的管理難度很大，也勢必要承擔(dān)更大的風(fēng)險。（3）高速發(fā)展期犧牲利潤來換取總承包經(jīng)驗和業(yè)績。一方面，處于高速發(fā)展期的設(shè)計院企業(yè)，為了盡早實現(xiàn)“國際型工程公司”的轉(zhuǎn)型發(fā)展，難免出現(xiàn)犧牲工程利潤來換取總承包項目經(jīng)驗和業(yè)績的現(xiàn)象。比如廣東省電力設(shè)計研究院為了打入民用建筑總承包市場，承接的部分項目盡管建設(shè)規(guī)模和合同總額較大，但可預(yù)計實現(xiàn)的利潤幾乎為零。另一方面，設(shè)計院企業(yè)的EPC投標(biāo)報價水平有待提高。相對于傳統(tǒng)設(shè)計項目，EPC模式意味著總承包商必須承擔(dān)更多的風(fēng)險，且施工比重一般很大，在EPC投標(biāo)階段還沒有施工圖設(shè)計，施工部分價格必須合理預(yù)估。（4） 國內(nèi)業(yè)主介入工程項目管理較深，總承包商項目管理難度大。由于對EPC模式的認知不足等原因，國內(nèi)業(yè)主往往更習(xí)慣于深入地介入工程建設(shè)的過程管理。尤其在分包單位選擇方面，設(shè)計院作為總承包商往往沒有自主權(quán)，主要設(shè)備供貨單位和施工分包單位多數(shù)情況下完全由業(yè)主選定，無疑也導(dǎo)致了施工分包管理難度的大大增加。（5） 設(shè)計院企業(yè)自身項目管理體制及管理經(jīng)驗問題。由于歷史原因，大型設(shè)計院企業(yè)的項目管理制度、組織體系和激勵機制往往與總承包為主的施工企業(yè)有明顯不同，所以以其原有的制度在開展工程總承包的時候會經(jīng)常性造成運作困難或內(nèi)耗過大。設(shè)計院企業(yè)缺乏優(yōu)質(zhì)的項目管理人員，比如技經(jīng)人員由于長期從事設(shè)計概算的編制、后評價報告等工作，很少參與工程預(yù)算及結(jié)算的實踐工作，導(dǎo)致在面臨魚龍混雜的施工分包單位時，費用控制力不從心。3、設(shè)計院企業(yè)開展總承包業(yè)務(wù)的建議充分依托和發(fā)揮勘察設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢，積極開展工程總承包、項目管理業(yè)務(wù)，打造國際型工程公司，是大型設(shè)計院企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不二選擇，前途光明，卻也任重道遠。（1） 量力而為，有選擇性承接