情景領(lǐng)導(dǎo)管理模式

情景領(lǐng)導(dǎo)管理模式講師：桂文俊

2016-08-12

情景領(lǐng)導(dǎo)模式

I.情景領(lǐng)導(dǎo)模式簡(jiǎn)介A.歡迎及引言（5分鐘）

B.現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的問(wèn)題（10分鐘）

C.領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的作用因素II.員工的發(fā)展階段和階段需求

--四種階段的劃分和表象

--四種階段的區(qū)分-案例演練

--四種階段的特點(diǎn)和需求III.情景領(lǐng)導(dǎo)模式--自我領(lǐng)導(dǎo)類型分析—評(píng)估卷

--領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為

--四種情景領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和具體做法

--領(lǐng)導(dǎo)模式案例演練分析IV.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變

--領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的異同點(diǎn)

--注意事項(xiàng)V.實(shí)景演練

VI.轉(zhuǎn)化行動(dòng)

介紹在1985年布蘭佳博士和荷西博士共同發(fā)展了一套情境領(lǐng)導(dǎo)的理論，不但在美國(guó)，同時(shí)也在世界各地也都廣為接納運(yùn)用。它是一套簡(jiǎn)明且精辟的員工發(fā)展模式，領(lǐng)導(dǎo)者可藉由它來(lái)幫助員工成長(zhǎng)并成為自主的實(shí)踐者。

在此，希望藉由這套理論的衍生，協(xié)助我們的基層管理者成為員工的良師及教練，激勵(lì)員工逐步邁向自我激勵(lì)及自我引導(dǎo)，提供一個(gè)能讓員工拓展、學(xué)習(xí)、共享才能的環(huán)境。討論

1.現(xiàn)今，管理者所面對(duì)的問(wèn)題與過(guò)去有何不同？

2.現(xiàn)今的員工希望能由上司處得到什么？

沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)型態(tài)

成功的管理者，需要與員工之間培養(yǎng)出工作伙伴的默契，并且，要讓員工感受到受到你要協(xié)助他們成長(zhǎng)的誠(chéng)意，這是需要一些技能的。而且，因人而異，你要能：1.找出員工完成單位或個(gè)人的目標(biāo)所需要的資源2.善用各種領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)來(lái)滿足員工的需求

3.建立與員工之間雙贏的溝通模式，讓雙方都能了解彼此的期望，融洽地一起工作所以，傳統(tǒng)式管理者的角色，已從老板、評(píng)估者、仲裁者或是找麻煩的人，逐步轉(zhuǎn)型為工作伙伴、指導(dǎo)員、支持者、教練乃至平易近人的領(lǐng)導(dǎo)者。迎接這些新的挑戰(zhàn)，修煉更高明的領(lǐng)導(dǎo)技能，協(xié)助自己和周邊的人共同成長(zhǎng)，使單位達(dá)到最高效益，是我們共同的任務(wù)。

領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)基本職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者在職責(zé)上，有以下四個(gè)循環(huán)的步驟：1.設(shè)定目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃（厘清預(yù)期的成果并設(shè)立達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃）2.提供反饋（觀察、監(jiān)督并追蹤績(jī)效。讓員工得知表現(xiàn)如何）3.解決問(wèn)題（參與辨識(shí)問(wèn)題的根源，提出可能的解決方案，并逐項(xiàng)予以探討及評(píng)估）4.給予肯定（表現(xiàn)良好，給予正面肯定，并使他們了解進(jìn)步的狀況）領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)基本職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)是影響他人行為的一種過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)者在職責(zé)上，有以下四個(gè)循環(huán)的步驟：領(lǐng)導(dǎo)力作用的因果關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者抵制,反感心悅誠(chéng)服,主動(dòng)行動(dòng)被迫接受,被動(dòng)行動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者情景領(lǐng)導(dǎo)的好處與用途感覺比較沒壓力認(rèn)為上司很在乎他們的成長(zhǎng)發(fā)展認(rèn)為上司很有才能認(rèn)為上司能適應(yīng)變化并愿意接受新的點(diǎn)子較高的士氣感覺被授權(quán)更有彈性及適應(yīng)力適應(yīng)管理環(huán)境和企業(yè)的持續(xù)性改變靈活運(yùn)用相應(yīng)不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，達(dá)成最佳的管理結(jié)果（在美國(guó)，平均54%的經(jīng)理人只會(huì)一種領(lǐng)導(dǎo)模式，34%會(huì)兩種，僅11%會(huì)彈性的使用三種不同的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)）不見得萬(wàn)事OK，但一定更有效能較高的士氣能力提升，達(dá)成或超出預(yù)期結(jié)果活力、創(chuàng)造力及更多資源尊重彼此更開放、正面的溝通員工領(lǐng)導(dǎo)者人才識(shí)別的兩個(gè)尺度工作能力（知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)）工作意愿（動(dòng)機(jī)和信心）工作能力個(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Ψ从沉艘粋€(gè)人的工作成熟度能力并非與生俱來(lái)，而是透過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和支持所發(fā)展出來(lái)的工作意愿?jìng)€(gè)人或團(tuán)隊(duì)為達(dá)成某項(xiàng)特定目標(biāo)或任務(wù)而表現(xiàn)出來(lái)的信心、動(dòng)機(jī)和專心度信心：人們?cè)跓o(wú)監(jiān)督狀況下能達(dá)到目標(biāo)的那種自我信念動(dòng)機(jī)：一個(gè)人圓滿達(dá)成目標(biāo)所展現(xiàn)的興趣和熱忱工作意愿反映了人的心理成熟度能力意愿低高一些降低D1D2較高波動(dòng)高高D3D4一般員工四個(gè)發(fā)展階段的意愿能力變化：D1階段大多數(shù)人面臨新工作時(shí)都表現(xiàn)得非常熱心，且渴望學(xué)習(xí)D1較具工作動(dòng)機(jī)，面對(duì)新工作時(shí)的興奮（初生牛犢不怕虎）自信心過(guò)強(qiáng)，甚至言過(guò)其實(shí)D1并不是一個(gè)不好的階段，能力和意愿的訓(xùn)練剛剛開始

D2階段動(dòng)機(jī)和自信心呈降低趨勢(shì)學(xué)然后知不足期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，困難比預(yù)期的高，樂(lè)趣比預(yù)期的低幻想破滅降低了下屬對(duì)工作的投入（意愿）只要采用合適的領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)，就很快可以過(guò)渡此階段D3階段下屬已具備較強(qiáng)的工作能力，并在熟悉的工作范圍內(nèi)有效完成任務(wù)遇到挑戰(zhàn)性目標(biāo)時(shí)或許缺乏獨(dú)立完成工作之信心呈現(xiàn)出變動(dòng)的工作意愿D4階段下屬在工作能力上已能獨(dú)擋一面，有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)和自信獨(dú)立完成工作唯一需要知道的是工作目標(biāo)主管們總是抱怨英才難覓能力意愿意愿高能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高能力高完美的人才--高能力,高意愿獨(dú)立性強(qiáng)想得比上司多工作業(yè)績(jī)持續(xù)承擔(dān)責(zé)任,不怨天尤人有穩(wěn)定的工作熱情及時(shí)溝通不隱瞞事實(shí)員工發(fā)展階段案例演練（一）：狀況1：一位新員工，正在接受崗前培訓(xùn)，他很想把事情做好，也非常自信，只是還沒有多少工作方法和經(jīng)驗(yàn)。意愿：能力：狀況2：你的下屬經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培訓(xùn)，已基本了解自己的工作職責(zé)和工作流程，由于實(shí)際工作比預(yù)想的更為困難，與前一階段相比工作動(dòng)力明顯下降。意愿：能力：狀況3：你的下屬遇到挑戰(zhàn)性的問(wèn)題，顯得有些信心不足。過(guò)去雖然有類似情況，但在你的鼓勵(lì)下多半問(wèn)題都能自行解決，而且人際關(guān)系也很正常。意愿：能力：狀況4：你正計(jì)劃做一項(xiàng)日常工作程序的細(xì)節(jié)調(diào)整，而你的下屬在這方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，并期待著盡快按新方案實(shí)施。意愿：能力：?jiǎn)T工發(fā)展階段案例演練（二）：狀況5：你剛接任一個(gè)工作效率一般的團(tuán)隊(duì)，前任主管經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)力較低，你知道團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你的到來(lái)充滿了信任和期待。意愿：能力：狀況6：幾個(gè)月來(lái)你的下屬表現(xiàn)一直處于低谷，他們也無(wú)所謂是否能達(dá)成目標(biāo)，你想帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)盡快度過(guò)困難時(shí)期，提升生產(chǎn)力，且使工作環(huán)境能更人性化。意愿：能力：狀況7：你的下屬建議改變部門內(nèi)部的架構(gòu)，而你也認(rèn)為很有必要；日常工作中下屬擁有足夠的彈性和工作經(jīng)驗(yàn)，只是遇到重大問(wèn)題時(shí)他們還缺乏足夠的勇氣。意愿：能力：狀況8：你的下屬表現(xiàn)杰出，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)維持良好的人際關(guān)系，盡管你很少過(guò)問(wèn)，但常常有令你意想不到的業(yè)績(jī)出現(xiàn)，偶爾你也感覺到無(wú)法掌握他們的工作進(jìn)度。意愿：能力：?jiǎn)T工發(fā)展階段案例演練（三）：狀況9：你的上司指定你負(fù)責(zé)一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，但該工作團(tuán)隊(duì)對(duì)工作目標(biāo)認(rèn)識(shí)不夠清楚，每次會(huì)議的效率很低，常常會(huì)而不議，議而不決；可是你知道他們想把事情做好，只是缺乏經(jīng)驗(yàn)和必要的指導(dǎo)。意愿：能力：狀況10：你的下屬，以往對(duì)工作都很有責(zé)任感，最近由于工作經(jīng)驗(yàn)不足而遭受挫折，并對(duì)新設(shè)定的工作任務(wù)敷衍了事。意愿：能力：狀況11：你剛新任一個(gè)職位，以前這個(gè)職位的主管較少參與下屬的事務(wù)；而下屬多數(shù)情況下能夠自己處理事務(wù)，并保持和諧；面對(duì)新任務(wù)他們顯得有些信心不足。意愿：能力：

狀況12：最近下屬間有些內(nèi)在的問(wèn)題，但他們以前表現(xiàn)很好，過(guò)去出現(xiàn)類似的問(wèn)題常常都能自己解決，且維持很長(zhǎng)時(shí)期的目標(biāo)達(dá)成。意愿：能力：

判斷員工所處發(fā)展階段D1：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)熱心，興趣很高，可是沒有相應(yīng)的技巧和經(jīng)驗(yàn)D2：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)有些技巧和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闊o(wú)法達(dá)成期望，導(dǎo)致意愿下降D3：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)具備相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗(yàn)，但信心不足或?qū)χ貜?fù)工作感到厭倦，意愿波動(dòng)D4：?jiǎn)T工對(duì)于目標(biāo)得心應(yīng)手，充滿自信，動(dòng)機(jī)強(qiáng)烈不同發(fā)展階段者的需求（D1-D2)D1D21.理清目標(biāo)，制定優(yōu)良工作的標(biāo)準(zhǔn)2.肯定他們的熱忱，加速灌輸有關(guān)工作的技巧3.“如何完成工作”的教導(dǎo)4.有關(guān)任務(wù)/企業(yè)的相關(guān)資訊5.實(shí)務(wù)訓(xùn)練6.行動(dòng)計(jì)劃：人，事，時(shí)，地，物，怎么做，多少資源7.事物的優(yōu)先順序及完成期限8.規(guī)范，權(quán)限及責(zé)任9.經(jīng)常給予成果的回饋1.清晰的目標(biāo)及遠(yuǎn)景展望2.進(jìn)步時(shí)給予贊賞及成果的回饋3.解釋是事情為什么是這樣的4.告訴他們不必害怕犯錯(cuò)5.給他機(jī)會(huì)討論所關(guān)心的事6.參與決策訂定及問(wèn)題解決7.鼓勵(lì)不同發(fā)展階段者的需求（D3-D4)D3D41.希望有位平易近人的良師或教練2.有機(jī)會(huì)表達(dá)所關(guān)心的事3.支持/鼓勵(lì)發(fā)展解決問(wèn)題技巧4.協(xié)助客觀的學(xué)習(xí)技巧并建立信心5.一旦有高能力/高績(jī)效的表現(xiàn)時(shí)，給予贊美與肯定6.協(xié)助排除障礙，達(dá)成目標(biāo)1.期望變化及挑戰(zhàn)2.期望良師/同事般的領(lǐng)導(dǎo)者，而不是老板3.得到他人的感謝4.有自主權(quán)及權(quán)威5.被信賴（授權(quán)）自我分析我自己認(rèn)為自己是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？在員工心目中我是一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)者？1.最快時(shí)間，憑第一自覺選擇答案，不要管錯(cuò)對(duì)2.在“答案”頁(yè)中，勾選自己選的A,B,C,D3.根據(jù)“答案”頁(yè)的勾選，再在“記分卡”頁(yè)中勾選并累加得出自己的S1-S4數(shù)4.與學(xué)員溝通分析答案，引出幫助員工成為完美人才的兩種領(lǐng)導(dǎo)行為幫助員工成為

完美人才的領(lǐng)導(dǎo)行為指揮性行為支持性行為指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過(guò)程及步驟（5W2H)明確肯定員工與領(lǐng)導(dǎo)者的角色密切監(jiān)督工作績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)是決定者，解決問(wèn)題的人

指揮性行為包括：設(shè)定目標(biāo)，工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，及績(jī)效如何評(píng)定事前將資源加以組織，訂定行動(dòng)計(jì)劃以及員工學(xué)習(xí)計(jì)劃訂定輕重緩急和優(yōu)先秩序清楚劃分領(lǐng)導(dǎo)者和員工的角色設(shè)定完成任務(wù)的期限決定績(jī)效評(píng)估方法，密切監(jiān)督工作進(jìn)展教導(dǎo)員工如何進(jìn)行特殊任務(wù)指揮性行為的關(guān)鍵詞1.建立結(jié)構(gòu)2.組織3.教導(dǎo)4.監(jiān)督支持性行為對(duì)下屬的努力表示支持下屬自動(dòng)自發(fā)地達(dá)成目標(biāo)鼓勵(lì)和贊美下屬，提高自信心擴(kuò)展下屬思維，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)

支持性行為包括：以感激及肯定的方法鼓勵(lì)、激勵(lì)及贊美員工傾聽員工的問(wèn)題（與工作有關(guān)或無(wú)關(guān)），以了解影響意愿的原因請(qǐng)員工就決策提供意見和建議解釋事情的來(lái)龍去脈，并提供運(yùn)作的情報(bào)主動(dòng)公開自己的資訊鼓勵(lì)自行解決問(wèn)題鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作支持性行為的關(guān)鍵詞1.問(wèn)2.聽3.鼓勵(lì)4.解釋意愿意愿高能力低D1D2意愿減弱能力一些D3意愿波動(dòng)能力較強(qiáng)D4意愿高能力高指揮性行為能力支持性行為S4指揮少支持少指揮少支持多S3S2指揮多支持多S1指揮多支持少命令型教練型支持型授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格--命令型S1領(lǐng)導(dǎo)方式是多指揮，少支持領(lǐng)導(dǎo)者告訴下屬應(yīng)該在哪里、什么時(shí)候做什么和怎樣去完成各種任務(wù)決策由領(lǐng)導(dǎo)者自己決定交流是單向“自上而下”的監(jiān)督規(guī)則和紀(jì)律約束

命令型領(lǐng)導(dǎo)如何做？嘉獎(jiǎng)員工的參與熱情稱贊員工的學(xué)習(xí)能力和進(jìn)步程度明確告知員工要達(dá)成的結(jié)果、目標(biāo)以及期限協(xié)助下屬發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并主導(dǎo)解決問(wèn)題設(shè)定下屬的角色，提供明確的職責(zé)和目標(biāo)明確指導(dǎo)下屬并幫助制定行動(dòng)計(jì)劃多數(shù)情況下單項(xiàng)溝通來(lái)解決問(wèn)題和控制決策的細(xì)節(jié)明確告知所期望的工作標(biāo)準(zhǔn)，以及如何追蹤評(píng)估經(jīng)常追蹤回饋

請(qǐng)學(xué)員一一判別以上行為分別屬于支持或指導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為方式是指揮與支持并重領(lǐng)導(dǎo)者仍給予大量指示，同時(shí)也試圖傾聽下屬對(duì)決定的想法決策的控制權(quán)仍掌握在領(lǐng)導(dǎo)者手中對(duì)員工好的行為給予贊賞提供工作表現(xiàn)好壞的反饋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格--命令型S2讓員工參與問(wèn)題確認(rèn)及目標(biāo)設(shè)定支持和贊美下屬的態(tài)度、熱誠(chéng)和進(jìn)步傾聽—提供員工討論及分享意見的機(jī)會(huì)